作者：丹尼爾·卡內(nèi)曼（Daniel Kahneman）
丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）
奧利維耶·西博尼（Olivier Sibony）
翻譯：石小竹
借由市面上大量熱門新書的介紹，許多高管如今都已意識到，認知偏見會扭曲人們的工作思路。比如，證實性偏見（confirmation bias）會導(dǎo)致人們忽視與自己觀點相矛盾的證據(jù)，錨定效應(yīng)（anchoring）會使人在決策過程中過分倚重某條信息，而規(guī)避損失（loss aversion）心理則會讓人謹慎過度。然而，經(jīng)驗告訴我們，單單了解認知偏見的不良影響，并不足以改善個人或組織的業(yè)務(wù)決策質(zhì)量。
現(xiàn)在，雖然經(jīng)理人之間時常會討論認知偏見，但是光靠討論并不能消除偏見。我們可以通過一些具體的行動來達到這個目的。麥肯錫公司近期對1,000多個重大商業(yè)投資項目進行了分析研究，結(jié)果顯示，如果組織采取了措施減少認知偏見對決策過程的影響，那么其投資回報率最多可以提高7個百分點（更多相關(guān)信息參見《麥肯錫季刊》2010年3月號The Case for Behavioral Strategy一文）。
減少認知偏見，的確作用非凡。在本文中，我們將介紹一種簡單的方法，幫助高管們偵測最常見的決策中存在的認知偏見，并把它們的影響降至最低。這里所說的“最常見的決策”，就是評估他人的建議，決定是采納、拒絕，還是交由上級決定。 對于大多數(shù)高管來說，這種評估似乎相當(dāng)簡單。他們首先要做的，就是迅速掌握相關(guān)事實，從了解更多細節(jié)的人那里打聽情況；其次，要判斷建議者是否故意隱瞞事實；最后，要運用自身的經(jīng)驗、知識和理性思考來決定這一建議是否正確。
然而，在上述過程的每個階段，人們的判斷都有可能受到認知偏見的扭曲。我們將會看到，高管們并沒有什么辦法來糾正自身的認知偏見。不過，如果掌握了適當(dāng)?shù)墓ぞ?，他們就可識別并消除手下團隊的認知偏見。久而久之，通過運用這些工具，他們便能在組織中建立起盡量不受認知偏見影響的決策流程，從而提升組織的決策質(zhì)量。
為何人們很難避免偏見
我們先來看看，人們?yōu)槭裁匆庾R不到自身的認知偏見。
認知科學(xué)家指出，人的思維有兩種類型：直覺式思維和反省式思維。近幾十年來，許多心理學(xué)者都在研究這兩種思維之間的區(qū)別。理查德·塞勒（Richard Thaler）和卡斯·桑斯坦（Cass Sunstein）的著作Nudge使這一研究變得更加熱門。直覺式思維又稱“第一系統(tǒng)思維”，在這種思維模式下，人的印象、聯(lián)想、感覺、意愿和行動準(zhǔn)備，都是自然產(chǎn)生的，無須主觀努力。第一系統(tǒng)持續(xù)再現(xiàn)我們周圍的世界，使我們能夠一邊走路、繞開障礙物，一邊還在思考別的事情。我們平時刷牙，和朋友開玩笑，打網(wǎng)球的時候，其實都處在這種模式中。我們并沒有費心去想該怎么做，只是自然而然就那么做了。
相比之下，反省式思維或者叫做“第二系統(tǒng)思維”則來得比較緩慢，需要主觀努力，刻意思索。當(dāng)我們填稅單或?qū)W駕駛的時候，便要用到這種模式。以上兩種模式都持續(xù)地活躍在我們的頭腦中，但是第二系統(tǒng)思維通常只是起監(jiān)控作用。每當(dāng)遇到關(guān)系重大的情況，或者發(fā)覺哪里存在明顯錯誤，又或者需要按照一定的規(guī)則進行推理時，第二系統(tǒng)思維便被調(diào)動起來。但是在大多數(shù)情況下，起主導(dǎo)作用的都是第一系統(tǒng)。
我們的視覺系統(tǒng)和聯(lián)想記憶（二者都是第一系統(tǒng)的重要組成部分），天生就適合對周圍情況給出意義上前后連貫的解釋。這種解釋深受相關(guān)背景的影響。比如，同樣是“bank”這個詞，大多數(shù)讀《哈佛商業(yè)評論》的人一看到它，立刻就會想到金融機構(gòu)；但同樣是這些人，如果是在閱讀戶外雜志Field & Stream時碰到這個詞，就很可能理解成不同的意思。背景是一種很復(fù)雜的東西：除了視覺線索、記憶和聯(lián)想之外，它還包括內(nèi)心的目標(biāo)、焦慮情緒及其他一些因素。當(dāng)?shù)谝幌到y(tǒng)對這些因素做出詮釋并形成一套說法時，它同時也壓制了另一些可能的解釋。
由于第一系統(tǒng)非常善于根據(jù)背景編故事，而我們往往又意識不到這種思維的運作，所以就可能受它誤導(dǎo)。它所構(gòu)建的故事一般來說是正確的，不過也有例外。認知偏見便是一大例外，且有大量資料可佐證。認知錯誤的危險在于，我們覺察不到這些偏見的存在：我們幾乎從不會當(dāng)場意識到自己的直覺有問題。經(jīng)驗也無助于我們識別這一類錯誤。相反，我們?nèi)羰沁\用第二系統(tǒng)思維來試圖解決某個難題，但發(fā)現(xiàn)解決不了，就會惴惴不安，意識到自己的思路可能有問題。
正是因為我們覺察不到自己犯錯，才會總是偏信直覺，對各種不假思索的念頭照單全收。另外，它也解釋了為什么我們即使察覺到自己的偏見，也并不會急于消除這些偏見。畢竟，我們很難改正自己看不見的錯誤。
擴展開來講，這也解釋了為什么出書論述認知偏見的管理學(xué)專家并未給我們提供多少實用的幫助。他們總是認為“凡事預(yù)則立”。不過，知道自己存在偏見，并不足以幫助你克服這些偏見。你可能承認自己有偏見，卻仍然無法消除它們。
然而，當(dāng)我們把目光從個人轉(zhuǎn)向集體、從決策者轉(zhuǎn)向決策過程、從高管轉(zhuǎn)向組織的時候，我們還是能夠看到希望。經(jīng)營管理領(lǐng)域的相關(guān)研究表明，即便個人覺察不到自身的認知偏見，也并不意味著組織層面上無法糾正或減輕這些偏見。
事實的確如此，因為大多數(shù)決策都會受到許多人的影響，而且決策者還可以通過指出別人思路中的偏誤使自己受益。我們或許無法控制自己的直覺，卻能夠運用理性思維發(fā)現(xiàn)別人的直覺錯誤，從而改善別人的判斷。換言之，我們可以利用自身的第二系統(tǒng)思維來偵測別人給我們的建議中存在的第一系統(tǒng)思維錯誤。
這正是高管們每次評估他人建議并做出最終決定時所應(yīng)該做的。通常，他們發(fā)現(xiàn)偏誤后，總是對這些偏誤做一些粗略的、不夠系統(tǒng)的調(diào)整，比如為預(yù)估成本加一個“安全邊際”。然而，決策者在評估和質(zhì)疑下屬的建議時，大多只盯著內(nèi)容。我們認為，決策者還應(yīng)當(dāng)對提出建議的過程進行系統(tǒng)化的評估，以找出可能影響建議者的認知偏見。這樣做的意圖是要回溯對方的每一步思路，從而判斷直覺式思維可能在何處將他們引入歧途。
接下來，我們以鮑勃、莉薩和德韋什（均為化名）三位企業(yè)高管的實際經(jīng)驗為例，帶你具體看看如何評估建議過程。他們各自評估的提案截然不同。
大幅改變定價 鮑勃是一家商業(yè)服務(wù)公司的銷售副總。不久前，他手下的資深區(qū)域副總和幾位同事建議，要徹底改造公司的定價體系。他們指出，由于現(xiàn)有的價格水平缺乏競爭力，公司已經(jīng)在幾次競標(biāo)中敗給了競爭對手，還流失了部分最優(yōu)秀的銷售人員。然而，一旦價格改革行動出錯，就會造成巨大損失，甚至可能引發(fā)價格戰(zhàn)。
巨額資本支出 莉薩是一家資本密集型制造公司的首席財務(wù)官。該公司旗下某業(yè)務(wù)單元的一位生產(chǎn)副總建議大力投資某工廠。他在提出這個要求時，還附上了一套完備的材料，包括收益預(yù)測、各種情境下的投資回報分析，等等。然而，這筆投資非常大，況且這段時間公司又一直處于虧損狀態(tài)。
重大并購行動 德韋什在一家多元化工業(yè)公司擔(dān)任CEO。他手下的業(yè)務(wù)拓展團隊建議他收購一家公司，那家公司的產(chǎn)品能夠與他們公司核心業(yè)務(wù)的產(chǎn)品線形成互補。然而，在此之前，公司剛剛完成了幾項雖說成功卻耗資巨大的收購，目前財務(wù)上相當(dāng)吃緊。
雖然我們選擇了從決策者個人角度來描述評估過程，但是組織也可將其中一些做法納入更大范圍的決策流程中（參見副欄“提升整個組織的決策質(zhì)量”）。
決策質(zhì)量控制：檢查清單
為了幫助高管審查決策，我們開發(fā)了一種工具。它是基于一份列有12個問題的檢查清單，旨在揭示提案中的思維缺陷，也就是找出提案團隊的認知偏見。清單上的問題可以分為三大類：第一類是決策者應(yīng)當(dāng)問自己的問題，第二類是用來追問建議者的問題，第三類是用來評估建議本身的問題。需要著重指出的是，由于一個人無法認識到自己的偏見，因此使用這種質(zhì)量控制工具的人，應(yīng)當(dāng)完全獨立于提案團隊。
決策者應(yīng)當(dāng)問自己的問題
1.是否有理由懷疑該提案存在動機性錯誤，或者說，提案團隊是否會為了私利而犯錯？決策者千萬不可以直接問建議者這個問題。你如果這樣問了，就必定會讓人感覺你是在質(zhì)疑建議者是否盡職、誠信，這樣的談話絕不會有好結(jié)果。
這里涉及的不僅是有意欺瞞的問題。當(dāng)然，人們有時候的確會故意說謊，不過自欺欺人和自圓其說更為常見。研究表明，哪怕是真心認定自己的決定絕無利益關(guān)系的專業(yè)人士（比如內(nèi)科醫(yī)生），仍有可能站在有利于自己的立場上考慮問題。
例如，鮑勃應(yīng)該認識到，以降價的手段來應(yīng)對競爭壓力，會給手下銷售團隊的傭金造成重大影響（尤其是當(dāng)獎金是根據(jù)銷售收入，而不是利潤來計算時）。德韋什則應(yīng)該想一想，提出并購建議的團隊是否希望他們將來能夠掌管被收購公司，因此他們是在權(quán)力擴張動機的影響下才提出如此建議？
當(dāng)然，每一項建議都會帶有對特定結(jié)果的偏好。決策者需要判定的，并不是有沒有動機性錯誤的風(fēng)險，而是這種風(fēng)險有多大。如果提出建議的一群人可從某個結(jié)果中獲得超乎尋常的利益（可能是財務(wù)利益，但更常見的是組織權(quán)力、聲望或職業(yè)選擇方面的利益），那么你就需要在決策質(zhì)量的控制上格外審慎。評估者需要警惕的情況還有，某些時候，建議者會故意給你一堆選擇，但是其中只有一個方案是切合實際的，而這個方案又恰恰是提案團隊所看中的。遇到這種情況，決策者必須特別注意檢查清單上的其余問題，尤其是那些涉及樂觀偏見的問題。
2.建議者是否感情用事？我們所有人都會受“情感直覺”（affect heuristic）的影響：在評價自己喜歡的事物時，我們會不自覺地低估它的風(fēng)險和成本，而夸大它的好處；對于自己所討厭的事物，則態(tài)度相反。高管們在做一些帶有強烈情感因素的決策時，比如涉及員工、品牌或地點的時候，常會發(fā)生這種現(xiàn)象。
這個問題最好也不要直接向建議者發(fā)問，不過，它通常比較容易回答。德韋什可能很容易察覺到，提案團隊對于這個并購項目是否持中立態(tài)度。假如他們摻雜著感情因素的話，決策者就需要格外用心地審查該提案的所有內(nèi)容，留意所有可能影響建議者的認知偏見。
3.提案團隊內(nèi)部是否存在不同意見？如果存在的話，這些意見是否經(jīng)過了充分探討？在很多企業(yè)文化里，當(dāng)一個團隊向上級提出建議時，它總是聲稱這個建議得到了整個團隊的一致贊成。有時候這種一致贊成是真的，但有時候這是團隊領(lǐng)導(dǎo)或從眾思維（groupthink）的壓力給人造成的假象。所謂“從眾思維”，是指群體成員在看到某項決策似乎受到更多人支持時，他們也逐漸趨向于贊成這項決策，從而盡量避免意見沖突。如果團隊成員的背景和觀念相似，就更容易出現(xiàn)從眾思維的現(xiàn)象。在莉薩的例子中，如果提出巨額投資建議的生產(chǎn)團隊里沒有一個人表示出疑慮或者異議，莉薩就應(yīng)該為此擔(dān)心了。
無論是出于何種原因，當(dāng)面對一個復(fù)雜問題時，團隊內(nèi)部如果全然沒有不同的聲音，那就需要引起警惕。長期而言，高層主管應(yīng)當(dāng)努力在團隊中營造一種寬松的氛圍，要把意見分歧看成是決策流程中富有建設(shè)性的一部分，以客觀的方式來解決，而不要將其看成個人之間的沖突，一味壓制。短期而言，如果團隊成員的不同意見明顯受到壓制，那么決策者就沒有多少可供選擇的應(yīng)對辦法了。這時候再責(zé)成別的團隊提出其他建議，往往并不現(xiàn)實，最好的選擇恐怕就是審慎地聽取提案團隊成員的不同見解，這時可能通過私下會晤的方式更為妥當(dāng)。那些敢于在決策過程中不隨大流的人，他們的意見尤其值得關(guān)注。
決策者應(yīng)當(dāng)問提案團隊的問題
4.提案團隊對情況的分析，是否過多地受到類似顯著事例的影響？許多建議當(dāng)中都會提到過去的成功先例，以鼓勵決策者批準(zhǔn)提案，復(fù)制過去的成功。德韋什手下那個主張并購的業(yè)務(wù)拓展團隊，采取的就是這個辦法：他們援引不久前的一宗成功并購案來佐證自己的提案。當(dāng)然，其中的危險在于，兩者之間的可比性不如表面看上去那么強。此外，僅僅利用一個或少數(shù)幾個事例來做類比，幾乎總會得出錯誤的推斷。
當(dāng)決策者懷疑提案團隊受某個特別難忘的事件影響過深，以致干擾了他們的判斷時（這是一種典型的認知謬誤，稱為“顯著性偏見”），他會要求該團隊采取其他一些方式來做分析判斷。至于具體方法，可以是要求他們提出更多類似案例，并嚴密分析這些例子與目前情況之間究竟有多大的可比性（關(guān)于這種稱為“參照組預(yù)測”技術(shù)的更多細節(jié)，可參見本刊2003年9月號丹·洛瓦洛和丹尼爾·卡內(nèi)曼合作撰寫的《項目投資：為什么總是看走眼？》一文）。決策者也可以采取非正式的方式，敦促團隊擴大參照范圍。比如，德韋什可以要求提案團隊除了舉出前不久的成功并購案之外，再描述五個近期的類似收購案例。
5.其他可靠方案都考慮過了嗎？一個好的決策流程，應(yīng)當(dāng)根據(jù)事實對其他可選方案做出客觀、充分的評估。然而，無論是個人還是群體，為了盡快解決問題，都總會在提出貌似合理的假設(shè)之后，就一味地尋求支持這個假設(shè)的證據(jù)。
避免這種情況的一個好辦法是，讓下屬在提出建議的同時，務(wù)必附上至少一到兩個備選方案，并闡明它們各自的優(yōu)缺點。決策者應(yīng)當(dāng)向建議者提出這樣幾個問題：你考慮過其他方案嗎？到哪一步放棄了它們呢？你是積極搜尋那些可能推翻你的主要假設(shè)的信息，還是只去找那些能夠支持你最終建議的論據(jù)？
有些提案也敷衍了事地列出了“風(fēng)險與風(fēng)控措施”，或者給出一堆明顯沒有可行性的備選方案，好讓自己的提案顯得更有吸引力。作為決策者，你面對的挑戰(zhàn)，是如何鼓勵人們真心承認提案的不確定性，并認識到可以有多種選擇。
鮑勃在評估時，應(yīng)當(dāng)鼓勵手下銷售人員找出關(guān)于提案的未知因素。銷售團隊最終會承認，全面降價可能引發(fā)競爭對手做出一些無法預(yù)料的反應(yīng)。隨后，他們便會愿意考慮其他方案，比如，瞄準(zhǔn)公司擁有競爭優(yōu)勢的細分市場，展開更有針對性的市場營銷。
6.如果要求你一年之后再就此事做決定，你會需要哪些信息？你現(xiàn)在能搜集到更多這方面的信息嗎？在評估建議的過程中，高管們還要面對一個挑戰(zhàn)，那就是“所見即全部”的假定。因為我們的直覺型頭腦會根據(jù)我們掌握的證據(jù)來構(gòu)建意義連貫的說法，同時自動彌補其中的漏洞，這樣一來，我們往往感覺不到哪里有漏洞存在。比如，德韋什一直覺得那個并購提案很吸引人，直到他意識到，自己還沒有看過關(guān)于目標(biāo)公司專利組合的法律盡職調(diào)查報告——如果收購目的主要是為了獲得新的客戶群，那么這或許不是什么大問題；但如果收購目的是為了拓展產(chǎn)品線，這個問題就嚴重了。
哈佛商學(xué)院教授馬克斯·巴澤曼（Max Bazerman）建議，你應(yīng)當(dāng)詢問上述問題，來強迫自己檢查資料是否充足。很多情況下，你無法獲得所需資料；但在有些情況下，還是可以發(fā)現(xiàn)一些有用信息的。
另一個有用的辦法是用清單方式列明某一類決策需要哪些信息。就德韋什來說，他可以利用自己在評估并購提案方面的經(jīng)驗，為每一類并購各自需要收集哪些資料開出一份清單。比如，旨在獲取新技術(shù)的收購，需要的資料就不同于為了獲得新客戶群的收購。
7.你知道提案中的數(shù)據(jù)是怎么來的嗎？重點核查提案中的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，有助于決策者看清是否存在錨定偏見。需要提出的問題包括：在提案中，哪些數(shù)據(jù)是事實，哪些是估測？估測數(shù)據(jù)是不是由別的數(shù)字調(diào)整而來的？第一個數(shù)字是誰提出的？
商業(yè)決策中有三種常見的錨定偏見。第一種錨定偏見是采用初始估計值作為最佳猜測值，而不質(zhì)疑這個數(shù)字的準(zhǔn)確性。比如，向莉薩提出建議的團隊，在提到資本投資項目的一項重要成本時，便使用了一個猜測值。更常見的是，根據(jù)歷史情況推算出估測值，就像德韋什的團隊所做的那樣，他們在預(yù)測目標(biāo)公司的未來銷售額時，就是根據(jù)以往銷售額直接推算。這也是一種錨定偏見：你不能假定原來的趨勢還會繼續(xù)保持下去。最后一種情況是，有些錨點的設(shè)定顯然是有意而為，比如，買主在和商家討價還價時，總是要先還一個“地板價”。錨定效應(yīng)的詭譎之處在于，人們總認為自己能夠無視“錨點”的存在，可是事實上他們做不到。在一項實驗中，法官們在做出判決之前需要先擲一輪骰子（好在這些案子都是模擬的），盡管他們否認自己的決定會受骰子的影響，但是事后分析表明，他們還是受到了影響。
如果一項提案是基于一個初始參考數(shù)據(jù)，而這個存疑的數(shù)據(jù)又意義重大，那么決策者就應(yīng)當(dāng)要求提案團隊重新設(shè)定基準(zhǔn)，調(diào)整估值。如果莉薩發(fā)現(xiàn)自己要審批的投資預(yù)算是依照先前某個項目的成本來估算的，那么她就可以用完全不同的方法來估算數(shù)字，重設(shè)一個基準(zhǔn)。比如，她可以基于其他部門的投資項目建立線性模型，或者參照競爭對手的標(biāo)桿來做出估測。這樣做的目的不是要直接改寫數(shù)字，也不是要“依樣畫葫蘆”地照搬標(biāo)桿對手的做法，而是要迫使團隊換一個角度去思考他們的假定。
8.你是否看到了光環(huán)效應(yīng)？這種心理效應(yīng)會讓我們把事情看得更簡單，情感上也更加一致。羅森維（Phil Rosenzweig）在《光環(huán)效應(yīng)》（The Halo Effect）一書中告訴我們，這種效應(yīng)往往使我們把企業(yè)的成敗單純歸因于領(lǐng)導(dǎo)者的人格特征。德韋什的團隊就可能認為，他們準(zhǔn)備收購的公司以前之所以成功，是由于該公司的高管層領(lǐng)導(dǎo)有方；只要這些高管不離開，公司最近的出色業(yè)績就能繼續(xù)保持下去。
大凡聲名卓著的公司通常都頂著一輪光環(huán)。一旦有專家給它們打上這種榮譽印記，人們便傾向于認定它們所做的一切都堪稱表率。莉薩的團隊在論證投資提案時，便援引了另一周期性行業(yè)中某知名公司的類似項目作為依據(jù)。他們在提案中寫道，該公司在一家業(yè)績尚可的生產(chǎn)投資項目上加倍投入資金，結(jié)果，隨著經(jīng)濟反彈，全部剩余產(chǎn)能都得以釋放，為公司帶來了豐厚的回報。
莉薩自然要問清楚，這種推論是否合理？提案團隊是否了解那家公司在決策過程中的具體情況？或者僅僅是根據(jù)對方的名氣便做出了上述假定？如果那的確是一次成功的投資，那么這一成功在多大程度上要歸功于偶然因素，比如，恰巧趕上了一個好時機？另外，那家公司的情況是否真的與我們的情況相類似？
像這種難以回答的問題，通常極少會有人提出。一部分原因是，對一個只是附帶的外部對比，如此深究細查，似乎不太妥當(dāng)。但是，即便莉薩不打算理會上述對比，她頭腦中仍會對這個建議留有模糊的正面印象，揮之不去。對此，一個比較簡單的好辦法就是，先評估二者之間的相關(guān)性（“這個案例和我們的情況有沒有可比性？”），隨后要求建議者再提幾個不那么成功的公司，看看它們的案例（“本行業(yè)中還有哪些公司向業(yè)績下滑的業(yè)務(wù)追加投資？結(jié)果如何？”）。
9.建議者是否深受以往決定的羈絆？公司的運作并非每天都從零開始。過去的經(jīng)歷以及人們從中吸取的經(jīng)驗教訓(xùn)，都有重要意義。然而，如果一味地向后看而不是向前看，把過去的某一點作為初始坐標(biāo)來評估當(dāng)下的選擇，我們就會被歷史引入歧途。一個最明顯的后果，就是造成“沉沒成本謬誤”（sunk-cost fallacy）：我們在考慮新投資時，應(yīng)當(dāng)徹底忘記那些不影響未來成本和收入的過往開支，但我們偏偏念念不忘。請注意，莉薩的團隊是在為一個陷入財務(wù)困境的產(chǎn)品線評估產(chǎn)能提升項目——提案團隊認為這條產(chǎn)品線之所以財務(wù)狀況不佳，部分是因為生產(chǎn)尚不成規(guī)模。莉薩應(yīng)該要求團隊以新任CEO的角度來看待這項投資：假如我本人當(dāng)初沒有參與建廠決定，我還會對它追加投資以擴大產(chǎn)能嗎？
決策者用來評估建議本身的問題
10.對基本情況的估計是否過于樂觀？大多數(shù)建議中都包括預(yù)測部分，而眾所周知，這部分內(nèi)容往往過于樂觀。造成這種現(xiàn)象的一個因素是過分自信。以德韋什的團隊為例，過分自信可能導(dǎo)致他們低估整合被收購公司、實現(xiàn)協(xié)同增效的挑戰(zhàn)。那些歷來一帆風(fēng)順的團隊更容易產(chǎn)生這樣的偏見，因此，如果德韋什手下的業(yè)務(wù)拓展團隊一直很成功，他就得格外當(dāng)心。
另一個常見因素是“規(guī)劃謬誤”（planning fallacy）。規(guī)劃謬誤源于一種叫做“內(nèi)視法”（inside view）的思維方式，也就是只關(guān)注手頭項目，而忽略了既往類似項目的情況。這就如同在預(yù)言公司未來時，只考慮到公司自身的規(guī)劃和預(yù)期障礙。反之，“外視法”（outside view）則具有統(tǒng)計學(xué)的性質(zhì)，主要是靠觀察許多問題的共性來做預(yù)測。莉薩在評估手下團隊的建議時，應(yīng)當(dāng)牢記這一點。該團隊為擬建工廠項目制定竣工時間表時，究竟是采用自上而下的方式（外視法）與類似項目做比較，還是自下而上的方式（內(nèi)視法），即先估計出每一步驟所需時間，再把它們相加得出總時長？如果采用后一種方法，就可能低估所需時間。
第三個因素是無法預(yù)測競爭對手對于我方的這一決定將做何反應(yīng)。比如，鮑勃的團隊建議全面降價，卻沒有考慮到競爭對手可能做出的反應(yīng)：展開價格戰(zhàn)。
在大多數(shù)組織內(nèi)，所有這一切偏見都會因為預(yù)測和目標(biāo)之間的相互影響（常常是相互混淆）而變得愈發(fā)嚴重。預(yù)測應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確，而目標(biāo)則應(yīng)遠大。高層領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該把這兩套數(shù)字混為一談。
糾正樂觀偏見很困難，僅僅要求團隊修改他們的估測還不夠，決策者必須帶頭采用外視法，而不是像建議者那樣采用內(nèi)視法。
下面的幾個技巧，將有助于你在組織內(nèi)推廣外視法。莉薩可以列出類似投資項目的清單，要求手下團隊看看這些項目分別用了多長時間才竣工，這樣就可以消除只盯著手頭項目相關(guān)內(nèi)部信息的偏見。有時候，去除一些貌似有價值的信息，能得到更好的估測結(jié)果。在某些情況下，決策者還可以站在競爭對手的角度考慮問題。商戰(zhàn)模擬能夠有效糾正建議者很少考慮競爭對手反應(yīng)的毛病。
11.假設(shè)的最糟情況是否足夠糟糕？很多公司在做重大決策時，都會要求戰(zhàn)略團隊預(yù)設(shè)可能出現(xiàn)的多種情況，至少也要給出最好和最壞這兩種可能性?？上?，他們預(yù)想的最糟情況往往還不夠糟。決策者應(yīng)當(dāng)問一問：最糟情況是怎么會產(chǎn)生的？它是否隨競爭對手的反應(yīng)而變化？除此之外，還有可能發(fā)生什么我們始料未及的狀況？
德韋什評估的并購提案，關(guān)鍵在于對目標(biāo)公司的銷售預(yù)測，而正如大多數(shù)盡職調(diào)查中的銷售預(yù)測一樣，它所顯示的是一條陡直上升的斜線。德韋什可以要求手下團隊列出反映并購風(fēng)險的多種情境，不過團隊依然可能遺漏一些自己未曾經(jīng)歷過的風(fēng)險。
在這種情況下，提案團隊可采取心理學(xué)家加里·克萊恩（Gary Klein）開創(chuàng)的“事前驗尸”（premortem）法，讓團隊成員假設(shè)自己穿越時空到達未來，這時最糟情況已經(jīng)發(fā)生，團隊成員要分析事情原委，說明這一切究竟是怎么發(fā)生的。德韋什的團隊可能會設(shè)想多種情景：被收購公司的關(guān)鍵高管由于不適應(yīng)新公司的文化而離去；被收購公司的主要產(chǎn)品線出現(xiàn)了技術(shù)問題；整合資源不足。接下來，他們就可以考慮是設(shè)法降低上述風(fēng)險，還是重新評估提案了。
12.提案團隊是否過于謹慎？過度保守也會帶來問題，它會給組織績效帶來長期影響，這種影響雖不顯眼，卻可能造成嚴重后果。很多高管都抱怨說，手下團隊提出的計劃缺乏創(chuàng)意或雄心。
這是個很難解決的問題，原因有兩點。首先，也是最重要的一點，建議者陷入了“規(guī)避損失”的認知偏見：在思考高風(fēng)險決定時，他們規(guī)避損失的意愿壓過了獲利的意愿。沒有哪個人或哪個團隊愿意對失敗的項目負責(zé)。其次，極少有公司會明確自己愿意承擔(dān)的風(fēng)險級別，這就更加重了經(jīng)理人回避損失的傾向。
這也解釋了為什么莉薩的同事們拒不考慮一項本可以替代投資提案的新技術(shù)：他們認為新技術(shù)風(fēng)險太大。莉薩若想引導(dǎo)團隊去探索這一方案，她可以對他們做出保證，或者明確與他們分擔(dān)風(fēng)險（或許后一種做法更可信）。很多公司在開創(chuàng)新業(yè)務(wù)的時候，為了解決風(fēng)險問題，都會為此創(chuàng)建獨立的組織單元，并制定不同于既有業(yè)務(wù)的目標(biāo)和預(yù)算。不過，要避免日常運營當(dāng)中的過度保守傾向，仍是一項挑戰(zhàn)。
實行決策質(zhì)量控制
以上列出的12個問題，對于主要靠別人的評估意見來做最終決定的高管會有所幫助。不過，選擇提問的時間、場合也是一門技巧；同時，還要想方設(shè)法把這些問題融入你們組織的決策流程。
何時使用檢查清單 這套方法并不是為例行公事的日常決策而設(shè)計的。身為首席財務(wù)官的莉薩，會用它來決定公司的重大資本支出，而不是部門的經(jīng)營預(yù)算。當(dāng)決策既重要又反復(fù)發(fā)生時，就需要為其制定一個正式流程，這種情況最適合實行決策質(zhì)量控制。例如，審批研發(fā)項目、決定巨額資本支出、收購中型公司等，都屬于可實行質(zhì)量控制的決策。
由誰來做評估 如前所述，質(zhì)量控制的前提是決策者和建議者兩方要真正分開。很多時候，高管會公開或暗中對下屬團隊的提案施加影響，比如，挑選一些立場已經(jīng)明確的團隊成員，提前表明自己的好惡，或者在提議階段暗示自己的意見。如果是這種情況的話，決策者實際上已經(jīng)成了提案團隊的一員，那么他就不能再對提案質(zhì)量做出評判，因為團隊提案已經(jīng)受到他本人偏見的影響。
上述情況的出現(xiàn)，往往會有一個非常明顯的信號：決策步驟和行動步驟發(fā)生重疊。如果在決策時，實施行動就已經(jīng)展開，那就說明做決策的高管很可能提前透露了自己對提案的偏好。
嚴格執(zhí)行檢查清單 最后，高管們還必須做好準(zhǔn)備，按部就班地執(zhí)行這份問題清單——這種一板一眼的方式，不一定在所有的公司文化中都受到歡迎。正如阿圖爾·加萬德（Atul Gawande）在《清單宣言》（The Checklist Manifesto）一書中指出的，由于清單上的每個條目都看起來理所當(dāng)然，平常無奇，因此很容易讓人只想部分地、有選擇地來使用它。凡是使用過世界衛(wèi)生組織《手術(shù)安全核對表》（Surgical Safety Checklist）的醫(yī)生都知道，即使像核對患者的藥物過敏史這樣簡單的步驟，也都有重要意義。但唯有照單核對，全面、系統(tǒng)、按部就班地加以落實，才能收到顯著降低手術(shù)并發(fā)癥和死亡率的效果。使用檢查清單，重在不折不扣地執(zhí)行，而不是展現(xiàn)才華。只遵行清單上的部分要求，可能會導(dǎo)致徹底失敗。
成本和效益 投入精力實行決策質(zhì)量控制，究竟值不值得？高管們的日程非常緊張，誰也不愿意拖延行動；再者，很少有公司準(zhǔn)備在質(zhì)量控制方面投入額外資源。
然而，鮑勃、莉薩和德韋什最終都實行了決策質(zhì)量控制，并由此避免了一些重大問題。鮑勃頂住了手下團隊強烈的降價要求，因為他擔(dān)心這會損害公司利潤，誘發(fā)價格戰(zhàn)。相反，他要求團隊提出替代方案，最后團隊制訂出了成功的營銷計劃。莉薩則否決了下屬團隊的投資建議，因為她發(fā)現(xiàn)，這個提案不過是為了證明和支持該項目此前的沉沒成本投資。她的團隊后來提議投資一項可大幅超越競爭對手的新技術(shù)。德韋什最終批準(zhǔn)了手下團隊的并購提案，但是在此之前，他要求再做盡職調(diào)查，從中發(fā)現(xiàn)了一些問題，從而大幅壓低了收購價格。
對于有意實行決策質(zhì)量控制的高管而言，真正的挑戰(zhàn)不在于時間或成本，而是要讓大家知道即便是經(jīng)驗豐富、能力超強，而且抱有良好意愿的經(jīng)理人，也難免陷入誤區(qū)。公司必須認識到，要制定一個好戰(zhàn)略，關(guān)鍵是靠嚴謹?shù)臎Q策流程，而不是個人的聰明才智。它們需要營造公開討論的企業(yè)文化，為培育上述決策流程提供良好環(huán)境。
【副欄】
提升整個組織的決策質(zhì)量
為了能夠長期、有效地評估提案，你需要在組織層面實行質(zhì)量控制，而不是靠個人努力。
組織追求這一目標(biāo)的方式各不相同，但是好的方法都有三個共同原則：首先，這些組織有正確的思維方式。目標(biāo)不是創(chuàng)建官僚程序，也不是把決策質(zhì)量控制變成另一個“合規(guī)”要素，交由風(fēng)險評估部門去做。真正的目的是要激發(fā)組織內(nèi)部的探討和爭論。為此，組織必須包容甚至鼓勵意見分歧（只要分歧是對事不對人）。
其次，這些組織安排多位高管輪流負責(zé)此事，而不是僅靠一個人來擔(dān)當(dāng)“質(zhì)量**”。很多公司，至少在理論上，都指望某位職能領(lǐng)導(dǎo)——比如首席財務(wù)官或首席戰(zhàn)略官——能夠扮演這個挑毛病的角色。不過，組織內(nèi)部人員若是以批評別人作為主要工作，那么他的政治資本很快就會損失。使用質(zhì)量檢查清單，可減輕這種不利影響，讓大家認為，質(zhì)疑者不過是“照章辦事”而已。即便如此，高質(zhì)量的討論仍不太可能出現(xiàn)。
第三，這些組織向決策流程中注入了多元化的觀念和技能。一些公司組建起專門的評論團隊，邀請外部人士或從其他部門輪崗而來的員工對提案做出評估。有一家公司把這些人稱為“挑刺者”，并把這一角色納入領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的一個階段。另一家公司則有計劃地組織評估，聘請外部專家來做這項工作，將其作為公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。上述兩家公司對自身的決策流程，特別是那些涉及戰(zhàn)略規(guī)劃的決策流程，都有清晰的考慮，并下了大力氣來加以打磨，它們已經(jīng)把決策流程變成了競爭優(yōu)勢的源泉。
（哈佛《商業(yè)評論》2011年9月號。田成杰 2014-2-19整理）
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作者：丹尼爾·卡內(nèi)曼，普林斯頓大學(xué)伍德羅·威爾遜公共與國際事務(wù)學(xué)院資深學(xué)者，同時擔(dān)任The Greatest Good咨詢公司合伙人、Guggenheim Partners公司咨詢師。2002年，他與阿莫斯·特韋爾斯基（Amos Tversky）一起憑借在認知偏見領(lǐng)域的研究，獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。丹·洛瓦洛，悉尼大學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)教授，同時也是麥肯錫公司高級顧問。奧利維耶·西博尼，麥肯錫巴黎分公司資深董事。
