初次擔(dān)任企業(yè)CEO級別的管理者通常都是聰明的領(lǐng)導(dǎo)者，有著很強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和執(zhí)行力。他們之所以被任用，是因?yàn)樗麄儾慌吕щy的態(tài)度和積極進(jìn)取的風(fēng)格；他們中很多人不相信工作中有他們無法應(yīng)對的挑戰(zhàn)。
通常，這些人會出現(xiàn)在最需要他們的地方，例如缺乏成功動(dòng)力的企業(yè)中。 董事會認(rèn)為他們能夠幫助員工樹立正確的工作態(tài)度，從而恢復(fù)企業(yè)的創(chuàng)造力和競爭力。
對企業(yè)有了一定的了解之后，這些新上任的管理者便開始著手梳理企業(yè)亟待解決的主要問題。他們經(jīng)常會發(fā)出這樣的感嘆：“這家企業(yè)的員工做事根本沒有緊迫感可言?！?/font>
他們?yōu)槭裁磿a(chǎn)生這種印象，認(rèn)為企業(yè)缺乏緊迫感呢？這些新上任的企業(yè)管理者要怎么做才能改變這一點(diǎn)呢？
當(dāng)人們失去信心，覺得無論怎么努力嘗試，對于解決當(dāng)前存在的問題都無濟(jì)于事的時(shí)候，他們的緊迫感便會逐漸消退。通常人們在遭遇挫折時(shí)，最初的缺乏信心就會演變成沮喪的情緒，甚至?xí)X得無能為力，認(rèn)為自己的工作處境在短期內(nèi)不會有任何改觀，進(jìn)而覺得自己無足輕重，失去了前進(jìn)的動(dòng)力，也毫無成就感可言。要命的是，他們的改進(jìn)措施也變少了，離失去希望只有一步之遙了。
讓員工重拾緊迫感不是一件容易的事情，尤其是對剛剛接手領(lǐng)導(dǎo)崗位，正在學(xué)習(xí)公司文化的管理者而言。很多新任的CEO上任之初就擺出一副盛氣凌人的態(tài)度對員工進(jìn)行訓(xùn)誡，強(qiáng)調(diào)馬上行動(dòng)的重要行，希望員工能有所改變。同時(shí)他們也向外界尋求幫助，咨詢師們會幫他們做各種調(diào)查，為他們制定令人躊躇滿志的行動(dòng)計(jì)劃和培訓(xùn)方案，這些方案通常花費(fèi)不菲，但實(shí)際效果卻極為有限。
一般來說，這些項(xiàng)目最多能引發(fā)員工的自我反省，卻無法改變他們的行為模式。很多咨詢師急著向新上任的企業(yè)管理者推薦他們擅長的項(xiàng)目，卻不能幫助管理層更好地了解企業(yè)存在的問題，并根據(jù)實(shí)際情況制定解決方案。缺乏耐心的管理者總想著能找到解決問題的捷徑。但改變企業(yè)文化中根深蒂固的習(xí)慣要花很多時(shí)間，所以當(dāng)實(shí)際進(jìn)程超出企業(yè)管理者的預(yù)計(jì)，耗時(shí)更長的時(shí)候，很多人會選擇放棄。但是對于那些渴望做出自己的業(yè)績，解決難題的企業(yè)管理者而言，他們的本性決定了他們不會接受這樣的現(xiàn)實(shí)。他們應(yīng)該怎么做呢？
每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該根據(jù)自己的企業(yè)文化和企業(yè)管理者的獨(dú)特風(fēng)格來制定適合自己的方案，提高員工的緊迫感。掌握以下基本原則可以幫助企業(yè)更好地做到這一點(diǎn)。
? 了解員工行為改變的過程。從本質(zhì)上來講，培養(yǎng)員工工作的緊迫感要求絕大多數(shù)員工愿意改變以往舒服的習(xí)慣。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)管理者要了解員工的工作習(xí)慣是如何養(yǎng)成的，尤其是如何發(fā)生集體改變的——也就是指，來自同事的壓力對其他員工行為的改變有什么積極的和不利的影響，在這個(gè)過程中哪些是老板應(yīng)該做的，哪些是老板不應(yīng)該做的，是員工的態(tài)度先發(fā)生改變還是他們的行為先發(fā)生改變，如何才能改變員工的心態(tài)。如果管理者不懂得如何讓員工配合企業(yè)，接受新的改變，那么他們?yōu)橄騿T工傳遞緊迫感而做的努力就很有可能是徒勞的。
? 對于企業(yè)存在的問題及解決方案，企業(yè)管理層要意見一致。企業(yè)管理者負(fù)責(zé)為企業(yè)定調(diào)，同時(shí)他的看法還必須得到高級經(jīng)理們的認(rèn)同，這樣高級經(jīng)理們向員工傳遞的信息才會一致。企業(yè)管理者要準(zhǔn)確定義企業(yè)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，并在企業(yè)中統(tǒng)一思想認(rèn)識，同時(shí)對于什么是企業(yè)成功的必備條件，管理者要保證直線下屬和自己意見一致。不妨多想想那些成功改變了固步自封的企業(yè)文化的業(yè)界精英們：郭士納（Lou Gerstner）改變了傲慢自滿的IBM，杰克?韋爾奇（Jack Welch）成功摒除了通用電氣（General Electric）里的官僚作風(fēng)。企業(yè)管理者要謹(jǐn)慎傳達(dá)新的標(biāo)準(zhǔn)，努力打造新的企業(yè)形象，合理調(diào)整管理隊(duì)伍，和下屬保持直接溝通，讓企業(yè)的每個(gè)員工都能以嶄新的精神面貌來對待工作，這樣他們才能取得前所未有的成功。在此過程中，即使身邊的人意見相左，高明的企業(yè)管理者也能讓他們乖乖配合。
? 企業(yè)高層的調(diào)整在所難免。為了企業(yè)的進(jìn)步，有些高層管理者可能會被取代。不是要換掉所有的企業(yè)高層——一般來說換掉一個(gè)強(qiáng)勢的經(jīng)理人就足夠了。炒人不是——也不應(yīng)該是——個(gè)草率的決定。但是一旦新上任的企業(yè)管理者確信某些經(jīng)理人，雖然能力很強(qiáng)，卻阻礙了企業(yè)前進(jìn)的方向，那么還讓這些人繼續(xù)留在原來的位子上就大錯(cuò)特錯(cuò)了。經(jīng)過重重考驗(yàn)取得成功的企業(yè)管理者都明白事物自己變好的幾率很小，在沒有壓力的環(huán)境下，缺乏緊迫感的企業(yè)高層也很難主動(dòng)做出改變。做個(gè)狠心的決定，雖然有時(shí)候不受歡迎，但會幫企業(yè)掃除前進(jìn)的障礙，同時(shí)也向原地不動(dòng)的人傳遞了信號，那就是是時(shí)候做出改變了。極少有新任企業(yè)管理人指南提及驅(qū)逐企業(yè)原有的業(yè)務(wù)精英的好處，但有時(shí)候這樣做是必須的。
找到學(xué)習(xí)的榜樣。 即使一個(gè)企業(yè)總體上缺乏緊迫感，但總有一部分員工還是積極的。找到他們就可以為本企業(yè)中的員工找到學(xué)習(xí)的榜樣，同時(shí)也找到了范本，可以把他們的做法推廣到企業(yè)的其它部門。企業(yè)管理者也可以去拜訪緊迫感更強(qiáng)的企業(yè)，和因此經(jīng)濟(jì)效益比較好的公司。這樣做的最大好處就是為員工找到了最佳實(shí)踐標(biāo)桿，他們可以向這些標(biāo)桿學(xué)習(xí)，取其精髓，透過表象發(fā)現(xiàn)成功的關(guān)鍵因素，從而開始改變自己的行為。向最佳標(biāo)桿學(xué)習(xí)可以有很多種形式，可以通過拜訪，認(rèn)真觀察，以及分析他們的企業(yè)文化來進(jìn)行。
學(xué)會學(xué)習(xí)。當(dāng)員工找到正確的學(xué)習(xí)方法時(shí)，改變自身的行為習(xí)慣就變得容易多了。企業(yè)管理者了解了員工的學(xué)習(xí)需求和學(xué)習(xí)方式（即應(yīng)該學(xué)習(xí)哪些方面和如何達(dá)到最佳的學(xué)習(xí)效果），他們就可以著手改變員工的行為習(xí)慣了。有時(shí)候，員工需要換個(gè)角度重新審視他們的日常工作，這樣他們才會明白自己習(xí)以為常的工作方式其實(shí)是有局限的。有時(shí)候，教員工新的技能會讓他們產(chǎn)生學(xué)習(xí)的動(dòng)力。還有，積極試驗(yàn)和反饋都是很好的學(xué)習(xí)方法。
驅(qū)除恐懼。尤其是在企業(yè)管理者開始強(qiáng)調(diào)緊迫感的時(shí)候，員工可能會猶豫著要不要試著接受新的挑戰(zhàn)，改變以往的工作習(xí)慣。員工之所以會產(chǎn)生這種猶豫可能是因?yàn)閼岩尚氯蔚墓芾碚邔τ诩訌?qiáng)緊迫感只是權(quán)宜之計(jì)，不能長久。通常員工的擔(dān)心可以分為兩種：擔(dān)心失敗和害怕成功。當(dāng)員工因?yàn)榉稿e(cuò)而受到懲罰，或企業(yè)不鼓勵(lì)他們進(jìn)行大膽嘗試的時(shí)候，他們對失敗的恐懼就會愈演愈烈。另一種情形是，員工擔(dān)心他們按照領(lǐng)導(dǎo)的要求去做了，隨之而來的改變可能會讓他們感到不適。
在找到提高員工緊迫感的最佳方案之前，企業(yè)管理者必須了解員工對于即將發(fā)生的改變有多么擔(dān)心，以及他們在擔(dān)心什么。明確了員工在擔(dān)心什么，企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)就可以從以下兩個(gè)方面開始著手了：把員工不敢嘗試，羞于提問，固步自封的因素從企業(yè)中剔除出去，無論是什么因素——同時(shí)讓員工看到大膽改變會給他們帶來更好的更讓他們滿意的生活。
尋求正確的建議，并合理運(yùn)用。致力于提高企業(yè)緊迫感的管理者也需要幫助。他們面臨的挑戰(zhàn)很復(fù)雜，問題也很棘手，他們很難獨(dú)自應(yīng)對，尤其是當(dāng)企業(yè)的管理者剛剛來到一個(gè)新的環(huán)境中的時(shí)候。值得慶幸是他們有很多途徑可以尋求建議。咨詢師和企業(yè)培訓(xùn)師遍地都是，他們會為企業(yè)管理者提出很多方案，幫助企業(yè)管理者實(shí)施新的戰(zhàn)略，改變員工的觀念和行為習(xí)慣。但令人失望的是，他們提出的大多數(shù)方案對企業(yè)幫助甚微。這些方案聽起來頭頭是道，但卻不切實(shí)際，大多對改變員工長期以來形成的行為習(xí)慣的復(fù)雜性估計(jì)不足，其實(shí)這些咨詢師對于自己提出的方案能達(dá)到什么效果也沒多少把握，結(jié)果可想而知，他們無法根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況提出合適的方案。
一方面可提供幫助的咨詢機(jī)構(gòu)不盡如人意，同時(shí)大多數(shù)新上任的企業(yè)管理者在尋求幫助的過程中自身也缺乏鑒別力，無法準(zhǔn)確判斷哪些建議是自己需要的，哪些咨詢師提出的方案適合自己當(dāng)下的處境。優(yōu)秀管理者領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)中高效行事隨處可見，通常這跟他們的管理者懂得如何正確利用外部建議是密不可分的。
成功提高員工的緊迫感
以下是成功提高員工緊迫感的幾個(gè)最關(guān)鍵因素，企業(yè)管理者在實(shí)踐過程中可以參考。
首先，管理團(tuán)隊(duì)的所有成員要在認(rèn)識上保持一致，視提高員工緊迫感為使命，并且在日常工作中體現(xiàn)出它的重要性，將其提上執(zhí)行委員會的議程。同時(shí)，企業(yè)管理者對中上層的經(jīng)理人，即上層管理團(tuán)隊(duì)的直線下屬，應(yīng)格外關(guān)注。一有機(jī)會，就向他們提出這個(gè)議題，鼓勵(lì)他們向他們的老板（直接領(lǐng)導(dǎo)）指出他們認(rèn)為阻礙提高企業(yè)緊迫感的障礙以及如何克服這些障礙。
這樣做除了可以讓處于第二和第三梯隊(duì)的經(jīng)理人參與進(jìn)來，還可以向他們的直線下屬傳遞正面壓力。因?yàn)檫@些高級經(jīng)理人也必須改變原有的工作習(xí)慣，學(xué)習(xí)新的行為模式（可能他們做出的改變比員工還要多），同時(shí)他們也是提高員工緊迫感計(jì)劃的執(zhí)行者，所以必須不斷地向他們施加壓力，從而做到成功提高所有員工的緊迫感。看到CEO決心很大，他的直線下屬也會很重視，員工積極配合的可能性也越大。
第二個(gè)成功的關(guān)鍵是企業(yè)管理者對于公司重拾緊迫感，擺脫固步自封舊貌后的企業(yè)形象要心中有數(shù)。新的企業(yè)形象要反映出公司的文化和員工的態(tài)度。企業(yè)管理者不能僅滿足于使命宣言和愿景，他心中應(yīng)該有一幅盡可能生動(dòng)具體的景象，能夠體現(xiàn)企業(yè)重拾緊迫感后的精神面貌和員工感受。
為什么僅有使命宣言是不夠的呢？因?yàn)閷τ趩T工有了緊迫感后企業(yè)應(yīng)呈現(xiàn)的面貌，企業(yè)管理者要有清晰的概念。了解彼時(shí)員工會如何表現(xiàn)，應(yīng)該具體觀察哪些方面，員工對企業(yè)感覺如何，比單純宣布“我們將成為一個(gè)有緊迫感的企業(yè)”要有用的多。其次，企業(yè)管理者必須利用現(xiàn)有的各種形式——或者創(chuàng)造新的形式——讓高層經(jīng)理人了解自己對企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，這樣他們才能制定計(jì)劃，帶領(lǐng)下屬朝著新的愿景去努力。
第三個(gè)要素是制定合理規(guī)劃幫助提高員工的緊迫感。該規(guī)劃必須根據(jù)不同的企業(yè)文化和學(xué)習(xí)需求量身定做——籠統(tǒng)的規(guī)劃沒什么用。該規(guī)劃要能反映出企業(yè)管理者希望企業(yè)變成什么樣子，給人什么樣的感覺——其中有個(gè)問題必須明確回答，那就是“這個(gè)計(jì)劃如何能幫助企業(yè)變成我想要的樣子?！?/font>
接下來就是執(zhí)行力的問題了。導(dǎo)致企業(yè)缺乏緊迫感的原因很復(fù)雜，要改變這一點(diǎn)，也不是一個(gè)簡單的計(jì)劃就能做到的，在此過程中經(jīng)理們可能要學(xué)習(xí)新的技能。大多數(shù)企業(yè)管理者會選擇求助外部專家，但明智的管理者會避免外部意見的過多干預(yù)。同時(shí)經(jīng)理人要對該計(jì)劃負(fù)責(zé)，因?yàn)閱T工的改變直接影響到的首先是他們，否則，無論計(jì)劃多么完美，也不可能成功，不會帶來員工行為的任何改變。
