近幾年，我們給企業(yè)做人才規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都同時面臨著這個嚴(yán)重問題，具體表現(xiàn)就是：員工年齡梯次不合理，兩頭人多，中間人才嚴(yán)重不足，人才梯隊從中部斷層，專業(yè)技術(shù)人才出現(xiàn)斷代，而人才是需要人才來培養(yǎng)的，中間力量嚴(yán)重不足，新招聘的應(yīng)屆畢業(yè)生不能得到很好的“傳幫帶”培養(yǎng)，直接影響公司后備力量的儲備，這無形中增大了公司的人事風(fēng)險。有的項目部組成人員太偏年輕化，成手與半成手嚴(yán)重缺乏，工作經(jīng)驗欠缺，直接影響工作效率及質(zhì)量。
這種情況倒逼企業(yè)要加大中層崗位人才的激勵力度，比如，加大中層與基層崗位、中層內(nèi)部各崗位（注：區(qū)分關(guān)鍵崗位）的工資級差，縮小與企業(yè)高層、外部競爭對手的工資水平差距；將獎金總額與項目/企業(yè)的產(chǎn)值/收入/利潤掛鉤，實現(xiàn)利益分享化，突出提高這部分人才的獎金分配系數(shù)；同時設(shè)立各種特殊獎項，包括管理創(chuàng)新獎、工程質(zhì)量獎、市場拓展獎、最佳營銷獎等，有的獎項是按年度評選出，有的是按季度評選出，獎勵數(shù)額根據(jù)價值貢獻度大小而定。簡言之，使這部分人員的薪酬水平極具競爭力。
這種激勵方式對基層員工也是種激勵，你要想獲得高的薪酬，就得通過自己的努力達到向上晉升的標(biāo)準(zhǔn)。
激勵面擴大的趨勢，還表現(xiàn)在以股權(quán)為核心高激勵的受眾逐漸擴大，例如萬科的事業(yè)合伙人機制，即設(shè)計不同層級的合伙人制度，從而牢牢地掌握公司的命運，形成背靠背的信任，架構(gòu)扁平，做大事業(yè)，分享成就。
新的激勵方式還正呈現(xiàn)激勵平臺化、獎勵直觀化趨勢。
著名經(jīng)濟思想家厲以寧老師最近提出，員工持股制度是未來社會和諧的重要方面，社會和諧紅利是最大的制度紅利。
總之，建立企業(yè)與人才利益共同體，是企業(yè)人力資源管理發(fā)展的必然趨勢。（未完待續(xù)）
——人力資源管理發(fā)展的新趨勢之二
劉秋華
企業(yè)的激勵面在擴大、激勵強度在增大、激勵平臺化、直觀化，讓人才共同分享企業(yè)利益，建立人才與企業(yè)利益共同體，正在成為人力資源管理發(fā)展的一個新趨勢。
激勵面在擴大，由高層向中層擴展。以前，企業(yè)更關(guān)注做好高層的激勵具有競爭性，然而企業(yè)發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過自己多年辛苦培養(yǎng)走到中層崗位的人才，往往由于薪酬水平低，大量地被競爭對手以高薪挖走，甚至在很多企業(yè)出現(xiàn)了中部人才斷層的現(xiàn)象。
近幾年，我們給企業(yè)做人才規(guī)劃，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都同時面臨著這個嚴(yán)重問題，具體表現(xiàn)就是：員工年齡梯次不合理，兩頭人多，中間人才嚴(yán)重不足，人才梯隊從中部斷層，專業(yè)技術(shù)人才出現(xiàn)斷代，而人才是需要人才來培養(yǎng)的，中間力量嚴(yán)重不足，新招聘的應(yīng)屆畢業(yè)生不能得到很好的“傳幫帶”培養(yǎng)，直接影響公司后備力量的儲備，這無形中增大了公司的人事風(fēng)險。有的項目部組成人員太偏年輕化，成手與半成手嚴(yán)重缺乏，工作經(jīng)驗欠缺，直接影響工作效率及質(zhì)量。
這種情況倒逼企業(yè)要加大中層崗位人才的激勵力度，比如，加大中層與基層崗位、中層內(nèi)部各崗位（注：區(qū)分關(guān)鍵崗位）的工資級差，縮小與企業(yè)高層、外部競爭對手的工資水平差距；將獎金總額與項目/企業(yè)的產(chǎn)值/收入/利潤掛鉤，實現(xiàn)利益分享化，突出提高這部分人才的獎金分配系數(shù)；同時設(shè)立各種特殊獎項，包括管理創(chuàng)新獎、工程質(zhì)量獎、市場拓展獎、最佳營銷獎等，有的獎項是按年度評選出，有的是按季度評選出，獎勵數(shù)額根據(jù)價值貢獻度大小而定。簡言之，使這部分人員的薪酬水平極具競爭力。
