這跟中糧集團(tuán)有什么關(guān)系？他們雖說行業(yè)不同，但初衷都一樣：要打建行業(yè)的供應(yīng)鏈，給客戶一站式服務(wù)。比如應(yīng)用材料的如意算盤如下：英特爾、臺積電等大客戶，你們買我的設(shè)備，買我的備件，也買我的備件清洗和服務(wù)。甚至對于競爭對手的備件，我也可以給你們清洗、服務(wù)。在備件營收占半導(dǎo)體設(shè)備公司的業(yè)務(wù)越來越大比例的時候（正常情況下30%左右，行業(yè)不景氣時占50%左右），這種思路頗具吸引力，是一幫自我膨脹的高管們和紙上談兵的MBA們的最愛。企業(yè)資金充沛，決定做什么容易、決定不做什么難時，一個個災(zāi)難就這樣給制造出來了。但問題是，這些巨無霸看上去都是赫赫有名的公司，其實管理水平低下，雖然并購了不少企業(yè)，但對這些企業(yè)的管理跟不上，重資產(chǎn)運(yùn)作，投資回報率低，沒有競爭優(yōu)勢，注定沒法長久。他們還有一個共同點(diǎn)，就是重視硬件，即資產(chǎn)；輕視軟件，即管理。這其實是工業(yè)時代的傳統(tǒng)思想。比如在大半個世紀(jì)前，你在鋼鐵行業(yè)，如果能控制大部分的產(chǎn)能，你就有定價權(quán)。但在后工業(yè)時代，在服務(wù)行業(yè)，或者入行門檻較低的行業(yè)，這種經(jīng)營模式很難奏效。于是，重資產(chǎn)的公司屢屢受挫就不難理解了。
這也是說，在后工業(yè)時代，你很難通過重資產(chǎn)運(yùn)作來替代管理上的不足。如果你沒法通過軟實力，即供應(yīng)鏈管理能力，來整合外在資源來取得業(yè)務(wù)成功，豎向集成的重資產(chǎn)運(yùn)作也注定不會好到哪里去。重資產(chǎn)運(yùn)作是工業(yè)時代的特點(diǎn)。在后工業(yè)時代，更重要的是軟實力，即對供應(yīng)鏈資源的整合和管理的能力。像波音、空客這樣傳統(tǒng)上的重資產(chǎn)公司，也在走外包之路。例如在波音787上，波音主要依賴一級供應(yīng)商投入資金和開發(fā)技術(shù)，自己主要承擔(dān)系統(tǒng)集成者的角色，整個787有三分之二左右的工作是供應(yīng)商在做。而在汽車行業(yè)，北美也一直在走豎向集成的解體之路，例如通用在上世紀(jì)就剝離了零部件業(yè)務(wù)，成立德爾福。豎向集成、企業(yè)兼并仍然重要，但不是用來解決管理能力低下的問題。一些管理優(yōu)良的大公司，發(fā)現(xiàn)好的商機(jī)，通過兼并集成，快速進(jìn)入這個領(lǐng)域，這是后工業(yè)時代兼并集成的主要方式。他們的目的不是重資產(chǎn)，而是獲得知識產(chǎn)權(quán)和管理能力。這跟中糧集團(tuán)做的一些兼并有顯著區(qū)別（盡管中糧的一些兼并也是為著提升管理能力）。在后工業(yè)時代的重資產(chǎn)兼并，只能使企業(yè)更臃腫，投資回報率更低。比如中糧旗下的中國糧油，總資產(chǎn)從2009年的360億上升到2013年的820多億元，年度利潤則從20億下降到19億多，2013年的資產(chǎn)回報率也只有2.1%。大家都知道，錢放到銀行還能賺個4%左右的利息呢。
重資產(chǎn)的兼并、投資、整合，結(jié)果是只剩下一堆不良資產(chǎn)，不管是當(dāng)時獲得的就是不良資產(chǎn)，還是兼并后管理不善。把現(xiàn)金轉(zhuǎn)換為資產(chǎn)容易，把資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金困難。就這樣，這些不良資產(chǎn)成了公司的負(fù)擔(dān)，讓公司的投資回報率一路下滑。這不光是中糧集團(tuán)的問題；國營企業(yè)普遍面臨投資回報率太低的問題。自1998年以來，國企的投資回報率一路上升，到2007年達(dá)到頂點(diǎn)（說是頂點(diǎn)，也就7%左右），然后一路下滑到4%左右，也就是說比錢存在銀行里稍微強(qiáng)一點(diǎn)點(diǎn)，而且與民企的差距進(jìn)一步拉大。當(dāng)然，這并不是說應(yīng)該把國企關(guān)了，把資產(chǎn)變賣了存銀行：國企的資產(chǎn)，賬面上是100塊，但因為多是不良資產(chǎn)，賣掉時可能就是半半價了----我上大學(xué)時一個福州同學(xué)的砍價技巧：原價的一半的一半——你存銀行，不再是存100塊，而是25塊的本金了。
因重資產(chǎn)運(yùn)作而陷入困境的公司比比皆是。其實這些企業(yè)需要的資源，市場上大都能找到，但出于種種原因，企業(yè)選擇了內(nèi)在投資而不是依賴外來資源。片面追求GDP的增長速度是根本的驅(qū)動器，這里不談；管理能力薄弱，沒法通過市場機(jī)制來整合供應(yīng)鏈資源是另一個主因。對于管理能力薄弱，我來舉個例子。大約10年前，我在硅谷管理供應(yīng)商。有一個公司是我們的合作伙伴，在某項特定技術(shù)上合作。有一次，他們的副總聯(lián)系我，要求給我們做鈑金機(jī)箱。我問他，你們不是做高科技設(shè)備，為什么還有自己的鈑金車間？鈑金技術(shù)含量很低，市面上不是有很多供應(yīng)商嗎？這位副總說，這些鈑金供應(yīng)商績效不可靠，所以他們就自己開發(fā)了這能力。我當(dāng)時一年直接或間接地采購幾千萬美金的鈑金，熟悉那些鈑金供應(yīng)商，不管是技術(shù)上還是管理上，績效都沒問題，一聽就知道是這個公司的供應(yīng)鏈管理能力不到位。我讓他們報個價。不用問你都能猜到：他們的成本結(jié)構(gòu)高，報價顯著高于專業(yè)的鈑金供應(yīng)商。這個公司小而全，啥都做，啥都做不好，供應(yīng)鏈管理、整合能力低，沒幾年就處于破產(chǎn)邊緣，自然也不驚奇了。
這幾年，本土企業(yè)越來越認(rèn)識到供應(yīng)鏈管理的重要性，很多公司都想進(jìn)入供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域。這無可非議。但是，有些的做法不是提高管理能力，通過整合、管理外在的供應(yīng)商資源；而是通過豎向兼并或直接投資的重資產(chǎn)方式進(jìn)入，卻是走上一條不歸路。這跟北美企業(yè)正好相反。在北美，這二三十年來專業(yè)化分工越來越明確，公司走的是輕資產(chǎn)、專業(yè)外包的路。比如耐克、蘋果，自己沒有生產(chǎn)設(shè)施（重資產(chǎn)），都是依賴合同制造商。他們也沒有物流、倉儲設(shè)施，同樣依賴第三方。本土企業(yè)進(jìn)入重資產(chǎn)運(yùn)營，大而全的供應(yīng)鏈解決方案，看上去好，但管理水平低下，競爭力薄弱，既沒法給客戶真正的價值，也無法給公司帶來好處，最終會讓企業(yè)不堪自重而垮掉。
