正略鈞策管理咨詢公司顧問 王能元
企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在執(zhí)行的過程當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)漸漸降低甚至完全走樣，最后離既定標(biāo)準(zhǔn)越來越遠(yuǎn)，目標(biāo)自然難以達(dá)到。這是發(fā)生在很多企業(yè)的常見現(xiàn)象，究其原因，似乎很簡單，執(zhí)行力不夠！
1、引言
當(dāng)前，企業(yè)執(zhí)行力是一個很時髦的字眼。從字面上理解，執(zhí)行力似乎就是具體執(zhí)行、具體操作的能力，通常與企業(yè)的中層、基層員工聯(lián)系更緊密。但結(jié)合企業(yè)實際情況來分析，企業(yè)執(zhí)行力是一項綜合性、系統(tǒng)性能力，是各層級人員相互合作、相互協(xié)調(diào)形成的合力。企業(yè)執(zhí)行力高低不僅取決于基層員工，其實在很大程度上更取決于中高層管理者?；蛘哒f管理層執(zhí)行力才是企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵所在。管理層執(zhí)行力可以簡單定義為企業(yè)管理層理解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的能力。
2、執(zhí)行力常見問題
其實，一般企業(yè)中常見的執(zhí)行力問題大多可以歸結(jié)為管理層執(zhí)行力問題，較常見的可以分為以下幾類：
（1）戰(zhàn)略共識縮水
首先，在人員層級上，從高層管理者開始，戰(zhàn)略在向中基層員工和外部利益相關(guān)者傳遞的過程中共識程度逐步下降。此外，高級管理層對戰(zhàn)略的認(rèn)同程度顯著低于了解程度，說明企業(yè)高層內(nèi)部對未來企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略存在著相當(dāng)程度的分歧。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)沒有形成共識，也就是沒有對“做正確的事”形成一致的意見。這是導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行力低下的重要原因。比如，要是一家安防工程企業(yè)對究竟是定位于商業(yè)化應(yīng)用還是民用、家用模糊不清，其執(zhí)行力還能好到哪兒去呢？
（2）戰(zhàn)略監(jiān)控不到位
戰(zhàn)略執(zhí)行是一個周期較長而且復(fù)雜的過程，涉及到企業(yè)運營及管理的方方面面，執(zhí)行過程中不可避免出現(xiàn)各類問題。因此，對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)程和效果的監(jiān)控與調(diào)整就成為保證經(jīng)營活動持續(xù)地與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的重要機(jī)制，也就是不斷調(diào)整與糾偏的過程。比如，安防企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品過程中，產(chǎn)品戰(zhàn)略一定要隨時根據(jù)市場需求進(jìn)行調(diào)整，否則就會陷入被動。
（3）績效考核和薪酬激勵發(fā)揮作用不夠
許多企業(yè)目前尚不能很好地將績效考核和薪酬激勵制度與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來，成為企業(yè)執(zhí)行力的“軟肋”。國企員工激勵制度的相對僵化和民營企業(yè)激勵制度基礎(chǔ)薄弱都在一定程度上影響到員工參與戰(zhàn)略執(zhí)行的積極性和主動性，使得戰(zhàn)略執(zhí)行成為企業(yè)高層決策者的任務(wù)而非整個所有員工共同的工作目標(biāo)。由于難以得到相應(yīng)的激勵和補(bǔ)償，中基層員工會將更多的注意力放在各自的職能活動而非戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)上。
（4）職責(zé)不清
部門職能定位不清晰、崗位職責(zé)不明晰會產(chǎn)生大量相互推諉、相互扯皮的事情，產(chǎn)生這些問題的原因不能簡單歸結(jié)為員工素質(zhì)不高。其根本原因在于企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平，在于中高層管理者對企業(yè)組織與崗位管理體系的認(rèn)知與重視程度。更直接一點，就是他們對自身崗位職責(zé)的執(zhí)行力不到位，即沒有很好地履職，同時也沒有明晰企業(yè)一般崗位的工作職責(zé)，形成對一般員工的指導(dǎo)作用。
以上問題涉及到了戰(zhàn)略規(guī)劃問題、戰(zhàn)略監(jiān)控與監(jiān)督問題、考核與激勵問題、工作職責(zé)不清問題以及履行職責(zé)問題。其實，管理層執(zhí)行力不到位引起的問題舉不勝舉，可以反映在企業(yè)的各項工作中。當(dāng)然，管理層執(zhí)行力不高也有很多原因，如管理層人員能力素質(zhì)、基層員工的操作能力甚至是企業(yè)資金等直接或間接原因。但深入地分析，其根本原因在于沒有很好地承擔(dān)起應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)，也就是履行自身職責(zé)問題。以下內(nèi)容就用PDCA的思維來探討提升企業(yè)管理層執(zhí)行力的措施或方法。
3、PDCA式措施
企業(yè)管理過程可以簡單分為計劃決策階段（Plan）、執(zhí)行實施階段（Do）、督辦檢查階段（Check）和處理階段（Action），而且是一個復(fù)式PDCA循環(huán)系統(tǒng)。同樣，對于任何一個崗位或員工的工作而言，也可以分為計劃類工作（P）、實施類工作（D）、檢查類工作（C）與處理類工作（A）四個方面，中高層管理者也不例外，只是不同類型人員在計劃、實施、檢查與處理方面的具體工作內(nèi)容不同而已，如中層管理者的檢查工作可以體現(xiàn)為監(jiān)督員工的工作落實情況，而一般員工的檢查工作可以表現(xiàn)為對自身工作的自檢甚至也可以沒有檢查類工作。員工執(zhí)行力高低主要取決于員工是否明確了四個方面的工作內(nèi)容以及相應(yīng)的獎懲措施。針對企業(yè)管理層，下面就用PDCA方法來探討提升其執(zhí)行力的相應(yīng)措施，重點是明確PDCA的各項工作內(nèi)容。
（1）計劃類工作
由于管理層在企業(yè)中的特殊地位，他們要負(fù)責(zé)企業(yè)層面、部門層面的計劃類、制度建設(shè)類工作。通常這些工作包括：
研究制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃
研究制定投融資規(guī)劃和年度投資計劃
制定新業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃
制定人力資源規(guī)劃
制定年度費用預(yù)算
制定年度原材料及物資采購供應(yīng)計劃
制定年度、季度及月度生產(chǎn)計劃
制定市場營銷規(guī)劃及年度銷售目標(biāo)
制定各部門月度工作計劃
指導(dǎo)員工制定個人工作計劃
負(fù)責(zé)制定與完善公司級管理制度與業(yè)務(wù)制度
組織制定部門內(nèi)部工作制度與規(guī)則
其中，企業(yè)類計劃如發(fā)展戰(zhàn)略與中長期發(fā)展規(guī)劃從整體上影響到企業(yè)的發(fā)展方向，對企業(yè)的整體執(zhí)行力起到根本性作用，也就是要確保“做正確的事”。否則，基層員工的執(zhí)行力再強(qiáng)也是“錯誤的沒有成效的執(zhí)行力”。另外，部門類或業(yè)務(wù)類計劃影響到企業(yè)某一項職能管理或業(yè)務(wù)管理工作，其影響范圍相對窄一些。在影響管理層執(zhí)行力的諸多因素中，計劃類工作開展好壞至關(guān)重要，這也是提升管理層執(zhí)行力的重要入口。如前面提到的戰(zhàn)略共識問題就是一個戰(zhàn)略規(guī)劃制定問題，只有在系統(tǒng)分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、制定合適發(fā)展戰(zhàn)略并進(jìn)行有效宣貫前提下才有可能達(dá)成共識。
以安防行業(yè)為例，目前安防行業(yè)已被社會和管理部門普遍認(rèn)可，安防行業(yè)也已經(jīng)從初創(chuàng)期逐步進(jìn)入到成熟發(fā)展期，安防市場已由行政管理為主向市場主導(dǎo)過渡，市場秩序逐步走向規(guī)范。在這種新的市場競爭格局下，原先主要依賴于政府的部分安防企業(yè)就需要制定新的競爭型戰(zhàn)略，否則在殘酷的市場競爭中就面臨被淘汰的危險。其次，當(dāng)前多數(shù)安防企業(yè)規(guī)模較小，生產(chǎn)和管理方式較為落后，技術(shù)人才短缺，自主研發(fā)能力較低，具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品較少，高技術(shù)含量、高附加值的高檔產(chǎn)品以及名牌產(chǎn)品少，更沒有世界知名品牌。當(dāng)前的市場競爭還主要停留在價格競爭階段，企業(yè)贏利空間正在逐步下降。在這種特定的行業(yè)背景下，要是能夠及時制定有效的研發(fā)戰(zhàn)略，開發(fā)出拳頭產(chǎn)品，搶占行業(yè)制高點，就很可能成為排頭兵。以上兩個方面很好地例證了高層管理者執(zhí)行力的重要作用與體現(xiàn)。
另外，在安防行業(yè)以工程商為主的銷售渠道逐步取代以往以經(jīng)銷商為主的銷售形式時，企業(yè)的銷售策略也需要調(diào)整，這是銷售部門負(fù)責(zé)人需要關(guān)注的問題，也是體現(xiàn)中層管理者執(zhí)行力的具體事項。
（2）實施類工作
在執(zhí)行實施方面，中高層管理者的主要工作定位于組織管理、指導(dǎo)、牽頭、參與等層面。以某公司企業(yè)管理部主任職責(zé)為例來說明：
組織和指導(dǎo)集團(tuán)公司對所屬公司的業(yè)績考核工作
組織與指導(dǎo)集團(tuán)公司綜合統(tǒng)計工作
組織、指導(dǎo)法律事務(wù)工作，組織辦理集團(tuán)公司訴訟及非訴訟法律事務(wù)
組織研究對集團(tuán)公司控股企業(yè)及參股企業(yè)的監(jiān)管模式，并指導(dǎo)實施
指導(dǎo)集團(tuán)控股公司、集團(tuán)參股公司的股權(quán)管理
全面主持本部門的工作分配、資源調(diào)配、人事管理、財務(wù)等日常工作
中高層管理者的實施類工作需要重點明確的是工作職責(zé)模塊、管轄范圍、工作介入程度。其中不太容易區(qū)分的包括：高層管理者與中層管理者之間的分工、正副職之間的職責(zé)分工、中層管理者與一般員工之間的分工。另外，企業(yè)管理層要樹立踏實工作的好形象，不能以一種高高在上的姿態(tài)開展工作，這也是達(dá)不到“實施類工作”要求的做法，更談不上好的執(zhí)行力。
比如，在安防行業(yè)，隨著工程量及工程規(guī)模的擴(kuò)大，用戶對安防工程認(rèn)知度的提高，對工程也提出了更高的要求，工程商需要具備整體的系統(tǒng)集成能力。在這種外部環(huán)境發(fā)生變化時，工程部門負(fù)責(zé)人就應(yīng)該組織員工盡快研究提升系統(tǒng)集成能力的方法。否則，分散不集成的小系統(tǒng)沒法滿足客戶的要求，工程項目團(tuán)隊的執(zhí)行力就會大打折扣，中層的執(zhí)行力低也就顯而易見。總之，管理者要組織員工保質(zhì)保量地完成工作。
（3）監(jiān)督類工作
企業(yè)尤其是中小企業(yè)中高層管理層存在大量的監(jiān)督、檢查類工作，如高層管理者監(jiān)督檢查中層管理者的工作、中層管理者監(jiān)督檢查一般員工的工作。這里還是以某公司企業(yè)管理部主任職責(zé)為例來說明，其監(jiān)督檢查類職責(zé)如下：
受理公司績效考核投訴相關(guān)事宜
負(fù)責(zé)審核各類統(tǒng)計報表
對集團(tuán)控股公司、集團(tuán)參股公司股權(quán)管理工作進(jìn)行監(jiān)督
定期評價本部門員工績效
監(jiān)督、檢查、評價類職責(zé)是中高層管理者十分重要的職責(zé)，這些職責(zé)對下屬員工有約束、威懾作用。履行好這類職責(zé)不僅能夠提升管理層自身執(zhí)行力，還能間接提升下屬員工執(zhí)行力，進(jìn)而提升團(tuán)隊執(zhí)行力與企業(yè)整體執(zhí)行力。在行使這些職責(zé)時，中高層管理的綜合素質(zhì)與能力顯得十分重要。作為“法官”，首先要有執(zhí)法的能力、明辨是非的能力，在審核統(tǒng)計報表時應(yīng)該具備專業(yè)辨別能力，在評價員工績效時應(yīng)該做到公平公正，在受理考核投訴時應(yīng)該不偏不倚。
以安防行業(yè)為例，當(dāng)工程項目部經(jīng)理通過監(jiān)督檢查員工工作質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)與其它公司相比，公司的產(chǎn)品技術(shù)系統(tǒng)在適應(yīng)集成化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化要求方面存在差距，或者公司產(chǎn)品技術(shù)支撐環(huán)境差、標(biāo)準(zhǔn)滯后、產(chǎn)品檢測、認(rèn)證評估手段較低，或者系統(tǒng)或網(wǎng)絡(luò)運行管理不規(guī)范、接處警機(jī)制不健全時，就會認(rèn)識到公司在產(chǎn)品創(chuàng)新方面存在不足。這可能并不能說明本部門員工的執(zhí)行力不夠，但能說明公司整體的執(zhí)行力不夠或競爭力不強(qiáng)。要是能夠及時認(rèn)識到這些問題并進(jìn)而改進(jìn)，也是中層管理者執(zhí)行力強(qiáng)的一種表現(xiàn)。
（4）處理改進(jìn)類工作
作為PDCA第一個循環(huán)中的最后一個環(huán)節(jié)，處理類工作可以理解為總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，肯定成功的經(jīng)驗，使之標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，引以為鑒，總之是為提升下一個循環(huán)的工作成效做準(zhǔn)備。作為管理層人員，通過開展前三項工作，要善于抓住問題核心進(jìn)行適時總結(jié)，不但要對正面事項發(fā)揚(yáng)光大，還要牽頭做到知錯就改，這樣才能提高企業(yè)整體執(zhí)行力。以企業(yè)管理部主任為例，相關(guān)工作可能包括：
針對考核投訴，修正員工考核成績
發(fā)現(xiàn)統(tǒng)計報表系統(tǒng)性錯誤，與統(tǒng)計管理專員溝通統(tǒng)計新方法
發(fā)現(xiàn)個別集團(tuán)參股公司外派董事履責(zé)不到位，提出外派董事調(diào)整建議
以安防行業(yè)為例，客戶服務(wù)部經(jīng)理要是能夠?qū)⒖蛻舻囊庖娺M(jìn)行綜合分析，認(rèn)為種類豐富多樣、產(chǎn)品兼容性好、產(chǎn)品多功能開發(fā)、產(chǎn)品體積趨于小型化、包裝與外型更精致耐用、產(chǎn)品更易于使用、產(chǎn)品服務(wù)內(nèi)容更豐富、視頻監(jiān)控產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)化、智能化、無縫集成、個性化的產(chǎn)品更受客戶歡迎，研發(fā)部門經(jīng)理在收到這些反饋意見后能夠針對性地組織開發(fā)出相應(yīng)產(chǎn)品，就能為企業(yè)贏得更多客戶，占領(lǐng)更大的市場。這也是體現(xiàn)中層管理者執(zhí)行力的示例。
總體而言，PDCA系統(tǒng)是一個整體平衡系統(tǒng)，好的計劃與決策如果沒有得到執(zhí)行，那么再好的計劃、決策也會落空；沒有好的計劃與決策，再強(qiáng)的執(zhí)行力也會失去方向和效果；有了好的決策和執(zhí)行力，若沒有檢查、督辦和處理機(jī)制，執(zhí)行力的強(qiáng)度也不能持續(xù)保持。因而，管理層執(zhí)行力要想在根本上得到提升，就應(yīng)該將管理層四個方面的工作職責(zé)全面地承擔(dān)起來。
最后，需要著重說明的是，管理層執(zhí)行力的形成，不能單靠自覺行動，為促成執(zhí)行力的落實，必須對執(zhí)行力實施過程可能出現(xiàn)的錯誤、偏差、責(zé)任等建立及時、客觀的評價處理機(jī)制，也就是與企業(yè)的績效考核機(jī)制關(guān)聯(lián)起來。對于PDCA四項工作，企業(yè)可以從質(zhì)量、數(shù)量、時間、成本即QQTC幾個方面對管理層進(jìn)行評價與考核，建立起有效的獎懲機(jī)制，并與管理層薪酬密切掛鉤，這是確保工作落實、執(zhí)行力提升十分重要的環(huán)節(jié)。
(本文來源：網(wǎng)易財經(jīng) )
