職場新人們往往喜歡挑選語言“夠狠”的專家觀點(diǎn)作為評判企業(yè)的依據(jù)，甚至當(dāng)作自己行為的準(zhǔn)則。記得一家媒體曾邀請筆者總結(jié)那些有誤導(dǎo)行為的職場言論，其中有一條就是：必須和老板談判才能獲得加薪。網(wǎng)絡(luò)上也有很多類似的加薪“寶典”，一部分職場人士對此深信不疑。
讓我們先來看看目前企業(yè)設(shè)計薪酬激勵制度最常被轉(zhuǎn)述的兩個理論。一是美國行為科學(xué)家赫茨伯格在20 世紀(jì)50年代通過對200 名工程師的調(diào)研產(chǎn)生的“雙因素理論”。該理論發(fā)現(xiàn)，工作本身或工作內(nèi)容可使職工感到滿意；工作環(huán)境或工作關(guān)系會使職工感到不滿意。前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。但研究同時發(fā)現(xiàn)，工資、福利等保健因素只能消除不滿意，其實(shí)并不會導(dǎo)致積極的工作態(tài)度，只是達(dá)成了某種既不滿意、又沒有不滿意的中性狀態(tài)，即員工不滿意的反面未必是滿意。另外一個常被轉(zhuǎn)述的理論是馬斯洛的“需求層次理論”，在此不贅述。批評者認(rèn)為這兩種理論均流于表象，都沒能“個人需要的滿足”同“勞動生產(chǎn)率的提高”直接聯(lián)系起來，也就是說，以激勵為目的加薪直接導(dǎo)致的也許不是員工更加敬業(yè)，而只是員工都不會主動離職，以及企業(yè)成本逐步的上升。兩個理論均誕生在上世紀(jì)管理日趨成熟的美國，而且樣本量均不大。對于正在面臨管理機(jī)制巨變的中國本土企業(yè)來說，并不具備太多的適用性和可操作性。目前工資和獎金并不僅僅是保健因素。薪酬的高低在某種意義上說，還關(guān)系到員工個人的切身利益，體現(xiàn)著自我價值的實(shí)現(xiàn)。
我們再回過頭來看看員工一方的想法。職場新人都希望年底可以獲得大幅度加薪，以應(yīng)對自身日益增長的生活需求、來自家庭的壓力以及社會比較的焦慮。那么大家是否知道薪酬的標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)整從何制定呢？對于企業(yè)來說，薪酬的制定應(yīng)是在通盤考慮市場標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)盈利狀況、崗位級別、員工的能力和績效表現(xiàn)制定的。薪酬調(diào)整是管理手段之一，即企業(yè)還可以使用其他的管理手段達(dá)到業(yè)績目的。從操作上來講，調(diào)薪也未必一定要在年底進(jìn)行，而且也未必越調(diào)越高。此外，有研究表明，公平的分配和晉升系統(tǒng)比如加薪過程的公平公開、鼓勵員工參與，會使得加薪的絕對值顯得沒那么重要。所以筆者認(rèn)為，簡單地要求加薪額度的提升不如轉(zhuǎn)而要求企業(yè)關(guān)注過程公平，即加薪的原則、評估加薪百分比等過程公平公開。
薪酬調(diào)整的管理動作是因?yàn)椤斑^去的績效結(jié)果”，還是為了激勵“未來的績效結(jié)果”，是兩種激勵導(dǎo)向。市場經(jīng)濟(jì)導(dǎo)向的薪酬福利應(yīng)基于“交換原則”，即員工的勞動應(yīng)當(dāng)獲得與之對應(yīng)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)回報。一個管理規(guī)范的企業(yè)，年度薪酬調(diào)整應(yīng)為管理層在年度預(yù)算中的決策，不應(yīng)當(dāng)由員工主動提出?；蛘哒f，在管理實(shí)踐中，只有員工主動提出加薪的時候，管理層才“被迫”多提高加薪幅度的行為本身，就已不是專業(yè)度的體現(xiàn)。員工本應(yīng)該努力工作，做出業(yè)績。而企業(yè)用來交換的則是公平的調(diào)薪過程和前后一致的定義。人力資源部門就是保障這種一致性的政策制定和執(zhí)行部門。
比如中國文化更加重視情感體驗(yàn)。員工在工作實(shí)踐中體會到企業(yè)的關(guān)心和厚待會增加員工的情感承諾。加薪屬于可以提升員工的組織承諾的方法之一。目前很多國內(nèi)企業(yè)均要求員工有“奉獻(xiàn)精神”，喜歡“吃苦耐勞”的員工，“忠誠度”高的員工有更好的績效評估分?jǐn)?shù)。那么人力資源部門在進(jìn)行薪酬福利調(diào)整計劃中就應(yīng)當(dāng)主動為員工考慮奉獻(xiàn)、奮斗、忠誠的行為和特質(zhì)在薪酬調(diào)整中的權(quán)重，否則，將會加劇員工的認(rèn)知不協(xié)調(diào)。
關(guān)于薪酬激勵的研究已經(jīng)有了長足的進(jìn)展。薪酬因素對于員工的激勵作用不可小視。但調(diào)薪應(yīng)關(guān)注的焦點(diǎn)總應(yīng)落在“因人而異的激勵”上。企業(yè)需考慮員工的個體需要、員工本身的人格特質(zhì)/ 價值觀、員工的職業(yè)認(rèn)知等等。調(diào)薪時還應(yīng)考慮到員工可能的情緒反應(yīng)。這里筆者根據(jù)管理實(shí)踐提出幾條操作性建議：一、企業(yè)不但需要關(guān)注調(diào)薪的百分比率，還應(yīng)關(guān)注稅后數(shù)字，即員工可以“感到的”真實(shí)的增長。對于工資基數(shù)相對低的員工尤為如此。二、“找對比”對市場也非常重要。企業(yè)戰(zhàn)略和競爭市場都不明晰的情況下，員工會自動同行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)對標(biāo)。而企業(yè)沒辦法提供對標(biāo)市場的情況下，員工通過其他渠道獲得的數(shù)據(jù)就無從判斷了。三、薪酬理念和調(diào)整的平均值是可以同員工溝通的。很多企業(yè)喜歡用信息不對稱來進(jìn)行管理，這樣容易被評價為短視，贏了戰(zhàn)役卻輸了戰(zhàn)爭。四、調(diào)查員工對薪酬和福利項(xiàng)目是否滿意是沒有意義的。應(yīng)調(diào)查員工是否認(rèn)為薪酬福利制定的流程是
公平的。五、企業(yè)應(yīng)關(guān)注因人而異的激勵，主動幫員工考慮各種影響薪酬福利水平的因素。
大家都同意薪酬調(diào)整是激勵手段之一，但工作本身的成就感、工作場所的安全、技能的提升以及職場融洽的關(guān)系也是能夠給員工帶來動力的因素。所以，無論如何都不應(yīng)用薪水這個單一刺激物去剝奪員工對于工作本身的樂趣。這樣才能使得員工不再為“談薪”而焦慮，企業(yè)也不會經(jīng)常為捉襟見肘的現(xiàn)金流頭疼不已了。
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