本文主要內(nèi)容寫于2012年任職賽普期間，略有修訂。當時基于項目實踐，小伙伴們短短一周內(nèi)做出一本高質(zhì)量的人才發(fā)展專輯。懷念。相濡以沫，相望于江湖。
這是“反思領(lǐng)導力模型”系列的第三篇。如有興趣，可回復007查詢文章目錄。
作者：康至軍；轉(zhuǎn)載的小伙伴請注明作者及出處（公眾號：HR轉(zhuǎn)型突破）
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這幾年為很多企業(yè)提供過管理者評估與輔導的服務(wù)，粗略統(tǒng)計下：在晉升后的第一年，大約有1/3的管理者能夠“找到感覺”，1 /3則與新崗位要求有明顯差距，1/3則幾乎停留在原來的工作習慣中。
企業(yè)快速成長，管理者被超速提拔。很多企業(yè)建立領(lǐng)導力模型的初衷，是推動這些跑步上崗的管理者更勝任崗位工作。問題是，不同層級管理者的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，截然不同。傳統(tǒng)的領(lǐng)導力模型設(shè)計，往往流于空泛。
再建立一個中層領(lǐng)導力模型！
某大型集團花費巨資，歷經(jīng)數(shù)月有余建立了領(lǐng)導力模型，并按照常規(guī)的分級描述方式，對每項領(lǐng)導力素質(zhì)進行了細致的描述。其下屬業(yè)務(wù)板塊希望將領(lǐng)導力模型應(yīng)用到管理人才選拔和培養(yǎng)中，但發(fā)現(xiàn)無法落地。思量再三，最終決定重新再建立一個“中層領(lǐng)導力模型”！
一個尷尬的事實是，很多建立了領(lǐng)導力模型的公司，在將其應(yīng)用到現(xiàn)有管理人員能力提升、后備管理梯隊建設(shè)過程中，都遇到了這樣那樣的問題和困惑。
領(lǐng)導力模型在中國已經(jīng)引起了不小的爭議，毀譽皆有。企業(yè)建立領(lǐng)導力模型的初衷，往往是希望解決管理者培養(yǎng)問題。因此，回到原點進行思考就非常重要：不同級別的管理者工作性質(zhì)有差別嗎？差別在哪里？如何推動新晉管理者更快地轉(zhuǎn)換角色？
彼得原理魔咒
勞倫斯J.彼得在1965年出版了《彼得原理》。在這本書當中，彼得提出了一些驚世駭俗的觀點：“在層級組織中，每一個員工都有可能晉升到不勝任階層”，“每一個職位最終都會由對工作不勝任的員工把持”。
盡管書籍引起了巨大的爭議，但彼得的確揭示了組織中大量存在的現(xiàn)實：新晉升的管理者往往不能勝任新崗位的要求。彼得原理像魔咒般困擾著組織，因此也成為專業(yè)人士研究的重點。
三角模型：簡約之美
GE這樣層級較多的大型組織中更受困于彼得魔咒。經(jīng)過多年領(lǐng)導力發(fā)展實踐，GE的專家們找到了晉升后的關(guān)鍵挑戰(zhàn)：工作理念（重心）、時間應(yīng)用和領(lǐng)導技能。
由于沒能實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，管理者在更高的職位上折戟沉沙。
工作理念的轉(zhuǎn)變是根本。對新晉主管而言，必須從自己做轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^別人完成工作；對于新晉職能負責人，則必須關(guān)注對公司整體成功的貢獻，而非僅僅從職能和專業(yè)的視角看待問題；對于新晉事業(yè)部總經(jīng)理，則必須關(guān)注投入產(chǎn)出——該不該做，而非關(guān)注如何做得更好。某種程度而言，工作理念的轉(zhuǎn)變就是心智模式的轉(zhuǎn)變。
時間應(yīng)用的轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵。必須將時間投入到新層級最重要的事務(wù)上。一線主管必須從專業(yè)工作中抽身出來，投入更多的時間在任務(wù)分配、進度檢查、員工輔導上；職能負責人則必須花更多的時候用于跨部門的溝通和協(xié)作；事業(yè)部總經(jīng)理則要有充分的思考時間，不能把所有的時間都用來做，而要經(jīng)常規(guī)劃和反思。
領(lǐng)導技能的提升是保障。每個層級管理者需要處理的事務(wù)不同，相應(yīng)也需要具備不同的領(lǐng)導技能。一線主管的團隊管理能力提升是重點；職能負責人的跨部門協(xié)作能力提升是關(guān)鍵；對事業(yè)部總經(jīng)理而言“商業(yè)頭腦”則更為重要。
按重要程度排序，依次應(yīng)為工作理念、時間應(yīng)用和領(lǐng)導技能。新晉管理者首先需要明確和調(diào)整工作重心，其次重新安排自己的時間投入，最后有效提升管理和領(lǐng)導技能。對于新晉管理者而言，前兩個方面要不就是沒有被意識到，要么就是被忽視了，而它們恰恰比管理技能更重要?；陬I(lǐng)導力模型的發(fā)展項目效果差強人意，原因正在于此。
經(jīng)典框架，沿用至今
三角模型經(jīng)受住了時間的考驗。即使在最近幾年的“領(lǐng)導力、創(chuàng)新與增長（LIG）”項目當中，GE的領(lǐng)導力開發(fā)專家們?nèi)匀辉谶\用這個模型。在項目過程中，他們督促事業(yè)部的管理者們思考：在新的內(nèi)生性增長戰(zhàn)略當中，對他們而言最重要的事情與以前有哪些不同？他們的時間應(yīng)用仍然有效嗎？需要做哪些調(diào)整？
啟示：如何更有效地發(fā)展新晉升的管理者
推動新晉管理者在“工作理念”方面的轉(zhuǎn)變，應(yīng)當成為相應(yīng)領(lǐng)導力發(fā)展項目的首要目標。
就實踐來看，工作理念的轉(zhuǎn)變主要有三大障礙：性格障礙、經(jīng)歷障礙和認知障礙。
對一部分新晉管理者而言，其性格是其工作理念轉(zhuǎn)變的障礙。通過性格測評和反饋，讓新晉管理者認識到自身性栺與管理者角色的沖突之處，有效調(diào)整和管理自身的思維和行為，實現(xiàn)工作理念的轉(zhuǎn)變。
對于職能負責人及以上職位而言，如果新晉管理者缺乏必要的工作歷練，則很難有敁轉(zhuǎn)變工作理念。威廉·大內(nèi)教授在《Z理論》中對比美、日管理者發(fā)現(xiàn)，美國企業(yè)強調(diào)專業(yè)條線的晉升，因而跨部門協(xié)作成為突出問題；日本企業(yè)終身雇傭制下的輪崗制度，則消除了很多跨部門協(xié)作的障礙，因為每個管理者都很清楚其他部門的具體工作。企業(yè)在建設(shè)領(lǐng)導梯隊過程中，應(yīng)有敁識別管理者在相應(yīng)工作歷練方面的缺失，繼而進行彌補。
最后一個是認知障礙。知人者智、自知者明。我們通常對“工作中的我”缺乏準確的認知。通過360度評估和反饋、主管教練與輔導等手段，可以幫助新晉管理者更清晰地認知自己在工作中的表現(xiàn)，進而反思心智模式和工作理念。
在工作理念轉(zhuǎn)變以外，也應(yīng)關(guān)注新晉管理者在時間應(yīng)用方面的轉(zhuǎn)變。
工作理念的轉(zhuǎn)變會促進時間應(yīng)用的轉(zhuǎn)變。另外管理者的時間應(yīng)用則很大程度上取決于公司的管理體系。健全的關(guān)鍵管理流程，能夠讓管理者在正確的時間將合適的精力投入到正確的亊情上面。通過流程固化管理者的時間應(yīng)用，是優(yōu)秀企業(yè)的典型特征。如萬科通過優(yōu)才管理流程的建立，促迚各級管理者在后備人才培養(yǎng)方面的時間投入；華潤集團通過建立業(yè)績與發(fā)展管理流程，扭轉(zhuǎn)管理者的“超級業(yè)務(wù)明星”作風，“強迫”其投入一定的時間在人才培養(yǎng)和人才管理上。
應(yīng)用導向的領(lǐng)導力模型設(shè)計
致力于領(lǐng)導力模型設(shè)計和應(yīng)用的企業(yè)和咨詢機構(gòu)，可以通過以下三個關(guān)鍵點的優(yōu)化，提升領(lǐng)導力模型的應(yīng)用價值。
一是分層進行領(lǐng)導力模型設(shè)計。基于組織層級，分層設(shè)計針對性的領(lǐng)導力模型。明確每個層級對任職者管理和領(lǐng)導技能的關(guān)鍵要求，并通過“工作中實實在在能夠觀察到的行為”，對領(lǐng)導力素質(zhì)進行界定。通過三項核心行為和三項負面行為，足以對一項領(lǐng)導力素質(zhì)迚行準確的定義。且簡練、可觀察的行為標準，很容易應(yīng)用到360度評估中。
二是建立新晉管理者關(guān)鍵行為標準。基于“工作理念、時間應(yīng)用、領(lǐng)導技能”框架，梳理每個層級轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵行為標準。在促進新晉管理者工作理念和心智模式轉(zhuǎn)變的過程中，需要通過上司輔導等多種形式，其中基于關(guān)鍵行為的360度評估和反饋能夠有效地幫助新晉人員認識自己，促動反思和改變。
三是將關(guān)鍵經(jīng)歷的梳理作為領(lǐng)導力模型建設(shè)的組成部分。越往上走，工作理念的轉(zhuǎn)變越依賴于多樣化的工作經(jīng)歷。如職能負責人的跨部門工作經(jīng)歷，將有助于其形成全局視角。萬科在領(lǐng)導力模型之外，圍繞項目總經(jīng)理開展過“關(guān)鍵經(jīng)歷”的梳理。中糧建立的領(lǐng)導力模型中，關(guān)鍵工作歷練也是組成部分。
領(lǐng)導梯隊建設(shè)的最佳指南：《領(lǐng)導梯隊》
GE數(shù)十年領(lǐng)導力發(fā)展和領(lǐng)導梯隊建設(shè)的實踐經(jīng)驗沉淀
本書三位作者分別是拉姆·查蘭、斯蒂芬·德羅特和詹姆斯·諾埃爾，與GE都有很深的淵源。拉姆·查蘭因《執(zhí)行》而在中國管理者中間擁有很高的知名度，其在GE克羅頓維爾中心從事多年教學工作，對GE的運營和管理非常了解，深受杰克·韋爾奇的賞識；斯蒂芬·德羅特曾任GE組織與管理發(fā)展負責人，是GE繼任計劃系統(tǒng)的早期設(shè)計者與實施者之一；詹姆斯·諾埃爾曾擔任GE克羅頓維爾中心高管培訓和領(lǐng)導效能開發(fā)經(jīng)理。《領(lǐng)導梯隊》凝結(jié)了GE在領(lǐng)導力開發(fā)和梯隊建設(shè)方面數(shù)十年的經(jīng)驗。
頂尖公司大都在采用的領(lǐng)導力開發(fā)體系框架
本書提出的領(lǐng)導階梯模型，已經(jīng)成為歐美跨國公司建立多層級的管理人員培養(yǎng)體系的基石。包括惠普、西門子、高露潔、中糧等國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導力開發(fā)體系框架，都由它“改裝”而來。包括一些頂尖咨詢機構(gòu)，都研發(fā)和推出了相應(yīng)的產(chǎn)品。如美國最權(quán)威的領(lǐng)導力教育機構(gòu)之一——創(chuàng)新領(lǐng)導中心，近期推出了基于領(lǐng)導階梯模型的系列領(lǐng)導力發(fā)展項目。
為梯隊建設(shè)提供了有效的解決方案
“領(lǐng)導階梯模型”將從員工成長為首席執(zhí)行官的歷程劃分為六個發(fā)展階段，并深入淺出地剖析了不同階段的工作理念、時間應(yīng)用和相應(yīng)的領(lǐng)導技能。在破解領(lǐng)導梯隊建設(shè)難題方面，《領(lǐng)導梯隊》提供的解決方案堪稱完美。
2007年，經(jīng)天倫兄推薦，得以接觸本書（第一版由上海交通大學出版社出版，書名為《卓越領(lǐng)導之路》），讀后有醍醐灌頂之感。之后每次基于領(lǐng)導階梯模型與客戶分析團隊現(xiàn)狀及改善思路，總能引起強烈的共鳴。
