本文羅列的十個問題可以幫助你為自己的供應(yīng)鏈管理團隊把脈，了解它到底是一項戰(zhàn)略性資源，還是拖公司競爭力后腿的一個因素。
如果你還認為采購就是供應(yīng)鏈管理流程的全部，那么你已是明日黃花。當(dāng)今的競爭早已不是公司與公司之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。再好的采購流程也必須升級為完全整合的供應(yīng)鏈管理才能夠修成正果。在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)一體化方面成效卓著的公司，將能夠為其整體供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)帶來最佳競爭優(yōu)勢，同時為其股東和客戶帶來最大價值。
給自己的公司把把脈，看看你的供應(yīng)部門的現(xiàn)狀如何，有沒有在拖公司競爭力的后腿。下面有十個問題，你應(yīng)該對其答案了然于心。
供應(yīng)鏈目標是否已經(jīng)整合到公司的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃中？
采購部門與公司其他部門（制造、工程、研發(fā)以及財務(wù)等）的工作關(guān)系如何？各部門之間是否都各自為營？
你的采購團隊是否制定了收入及利潤目標？你是如何制定富有“挑戰(zhàn)性”的目標的？采購部門的目標是否為公司其他職能部門所認可？
你知道公司的首席采購官是誰嗎？
首席采購官和你之間是什么樣的匯報關(guān)系？他是否能夠隨時隨地聯(lián)絡(luò)到你以及其他高管？他是否需要向董事會做報告？
領(lǐng)導(dǎo)采購部門的人是不是這個崗位的最佳人選？他是領(lǐng)導(dǎo)型的人物還是追隨者型的人物？
采購人員能獲得培訓(xùn)機會嗎？
公司的外部支出中有百分之多少是在采購部門的監(jiān)管之下并且事先制訂了書面的戰(zhàn)略采購計劃的？
費用支出中的百分之多少是由各部門內(nèi)部自行消化的？
在通過組建一個一流的采購部門從而改善公司整體業(yè)績表現(xiàn)的過程中，你個人的投入程度有多高？
關(guān)于整合與合作的問題
供應(yīng)鏈目標是否已經(jīng)整合到公司的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃中？
這是一項關(guān)鍵的指標，它能夠?qū)⑹∑髽I(yè)與至少還有奮力一博的機會的企業(yè)區(qū)分開來。對這個問題的肯定回答表明你充分了解了供應(yīng)鏈能夠給企業(yè)帶來的潛在利益。
寶潔公司是這方面的典范。近幾年來，寶潔的采購部門逐漸找到了它在公司里的最佳定位。公司的嬰兒產(chǎn)品、家庭護理產(chǎn)品以及健康護理產(chǎn)品的業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)都逐漸意識到采購的重要性，采購在寶潔公司的地位日益彰顯，其影響范圍也不斷擴張。首席執(zhí)行官雷富禮（A.G. Lafley）將公司在采購方面的突破列為寶潔六大核心能力之一，公司每半年就會定期對這些核心能力進行監(jiān)控和評估?！叭绻覀円岣呙?，就必須在很大程度上依靠對成本的控制?！必撠?zé)寶潔的采購、生產(chǎn)、工程及其他運營部門的全球采購經(jīng)理哈里森（Keith Harrison）如是說。突破意味著重大的改進，例如控制了客服領(lǐng)域的主要支出，采用了新技術(shù)從而極大地提高了成本績效等。
如果你的戰(zhàn)略計劃是走向全球化，那么必須將采購納入你的全球化計劃之中。如果你的戰(zhàn)略是開發(fā)出更多的專有產(chǎn)品，那么采購可以通過利用供應(yīng)商的技術(shù)能力而大顯身手。如果你的計劃是加大公司的營銷攻勢，那么要確保為你的營銷戰(zhàn)略制定一個采購計劃。不管你制定什么樣的戰(zhàn)略，采購—與精心挑選出來的供應(yīng)商以合適的方式進行合作—一定能夠幫助你更好地實現(xiàn)你的戰(zhàn)略目標。
采購部門與公司其他部門（制造、工程、研發(fā)以及財務(wù)等）的工作關(guān)系如何？各部門之間是否都各自為營？
過去，多數(shù)制造企業(yè)的采購部門的主要任務(wù)就是就產(chǎn)品部件和物料，與供應(yīng)商展開議價、制訂合同、下訂單等。采購工程師根據(jù)生產(chǎn)部門提出的數(shù)量要求以及生產(chǎn)計劃，來決定采購什么以及采購多少。這種割裂的行為導(dǎo)致了供應(yīng)商數(shù)目的不斷增長，同時費用支出也跟著攀升。這種舊模式還存在著另一個弊端：采購部門在部件的快速交付和質(zhì)量問題的應(yīng)急措施方面花費了太多的精力。在今天，采購必須扮演戰(zhàn)略性而非戰(zhàn)術(shù)性的角色。
采購與技術(shù)部門必須從新產(chǎn)品的開發(fā)階段就開始進行協(xié)作。在比維爾摩托車公司(Buell Motorcycles)，其創(chuàng)始人比維爾(Erik Buell)會通過召集內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)小組開會的形式，啟動產(chǎn)品研發(fā)項目。這個小組通常由工程師、采購人員及其他職能部門的人員構(gòu)成。比維爾會為新的運動單車制定關(guān)鍵指標，例如加速度、外觀及感覺、耐用性及價格等。采購人員有責(zé)任確保工程師的設(shè)計控制在成本范圍之內(nèi)。采購工程師們也會從供應(yīng)商那邊發(fā)掘新技術(shù)，例如Firebolt型號的機車就用上了革|命性的金屬成模技術(shù)，從而將22個部件整合|成了1個完整的部件。采購人員還讓其主要的供應(yīng)商合作伙伴參與到新機車的研發(fā)活動中。當(dāng)然，采購和財務(wù)部門必須緊密合作。一流公司正試圖讓采購部和營銷部也結(jié)成這樣的聯(lián)盟。
你的采購團隊是否制定了收入及利潤目標？你是如何制定富有“挑戰(zhàn)性”的目標的？采購部門的目標是否為公司其他職能部門所認可？
正確的回答是采購部門制定了收入及利潤目標，而且這些目標都得到了公司其他部門的認可。你作為公司的首席執(zhí)行官，不僅知道這些目標的內(nèi)容，還對其發(fā)表了自己的意見，同時公司還設(shè)立了一個獨立的內(nèi)部控制者（例如財務(wù)部）。而錯誤的回答則是采購部的目標制定得畏首畏尾，沒有人知道這些目標是如何界定又是如何構(gòu)成的，并且這些目標僅局限于采購部自己知道。
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)與培訓(xùn)的問題
你知道公司的首席采購官是誰嗎？
這個問題乍聽起來似乎有些荒謬，但是我們在某些公司的親身經(jīng)歷卻證明了事實并非如此。在有些公司，要搞清楚誰才是首席采購官是非常困難的，因為采購常常被弄得四分五裂。也許某些業(yè)務(wù)單元有較為強勢的采購主管，但是整個公司上下卻沒有一個統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)。通常這些業(yè)務(wù)單元的盈利都不錯，但他們對成本從來都是熟視無睹。
即便你盈利不錯，如果你沒有將潛力發(fā)揮到極致，就意味著你沒有對你的股東盡到應(yīng)有的責(zé)任。而且，如果你對公司的供應(yīng)鏈一無所知，你就會錯失對采購能力施加影響的機會，而它是驅(qū)動收入和利潤增長的最為重要的因素之一。
首席采購官和你之間是什么樣的匯報關(guān)系？他是否能夠隨時隨地聯(lián)絡(luò)到你以及其他高管？他是否需要向董事會做報告？
有些采購主管認為首席采購官應(yīng)該直接向首席執(zhí)行官匯報，而且應(yīng)該在董事會里占有一席之地。我們不同意這種說法。重要的是要確保首席采購官與首席執(zhí)行官之間的組織層級不要超過一個，而且他能夠經(jīng)常與首席執(zhí)行官進行溝通。在管理有方的公司，其首席采購官會向董事會做報告。你應(yīng)該至少每季度定期與你的首席采購官召開一次會議，并且確保在有需要的時候雙方都能夠聯(lián)絡(luò)到彼此。
領(lǐng)導(dǎo)采購部門的人是不是這個崗位的最佳人選？他是領(lǐng)導(dǎo)型的人物還是追隨者型的人物？
有一個好的首席采購官對任何供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的成功來說都是至關(guān)重要的。他應(yīng)該能夠從全局上把握公司的業(yè)務(wù)目標，同時還必須精通基本的供應(yīng)鏈管理技能。全面掌握從采購到物流的方方面面的知識是其有效開展工作的關(guān)鍵。此外，對技術(shù)應(yīng)用的了解也是必不可少的。多數(shù)出色的供應(yīng)鏈管理者都能夠在不同領(lǐng)域穿梭自如，并且能夠?qū)⒈匾募寄軕?yīng)用到工作之中。他還必須任人惟賢并擁有卓越的銷售和溝通技能。
首席采購官會把自己大部分的時間花在推銷公司的價值上。他還必須富有遠見，并能從容應(yīng)對風(fēng)云變幻的商業(yè)環(huán)境。偉大的供應(yīng)鏈管理者都是革新的簇擁者，他們不害怕承擔(dān)風(fēng)險。為了能有效地開展工作，他還必須贏得關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的尊敬，并且在供應(yīng)商心目中擁有威信。
采購人員能獲得培訓(xùn)機會嗎？
有些公司沒有為其采購人員提供任何的培訓(xùn)機會。如果你的公司提供了這樣的機會，培訓(xùn)的內(nèi)容是否合適呢？我們認為培訓(xùn)主題應(yīng)涵蓋包括戰(zhàn)略采購、供應(yīng)商合作、議價、創(chuàng)新工具以及財務(wù)管理等各個方面。培訓(xùn)應(yīng)從戰(zhàn)略采購流程和供應(yīng)商的角色入手，并確保對受訓(xùn)人員進行新技術(shù)方面的培訓(xùn)。
不幸的是，在困難時期，培訓(xùn)通常都是公司第一個要砍的項目。其實，越是困難時期就越需要提高采購人員的技能和工作效率，這才是首當(dāng)其沖需要解決的問題。
你是否讓公司最有潛力的員工輪流在采購部門任職呢？一些一流的公司正在身體力行這項舉措。采購工作為其提供了絕佳的機會去了解供應(yīng)市場，了解供應(yīng)商伙伴的能力，學(xué)習(xí)議價管理技能、內(nèi)部成本控制技能、跨職能團隊領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。
關(guān)于費用支出與監(jiān)管的問題
公司的外部支出中有百分之多少是在采購部門的監(jiān)管之下并且事先制訂了書面的戰(zhàn)略采購計劃的？
正確的回答是百分之百，其他答案一概不予接受。一流的公司已經(jīng)做到了這點。許多公司在管理產(chǎn)品制造成本（例如花在鋼鐵、電子部件及塑料等原材料上的錢，采購中稱其為“直接費用”--）方面都做得非常出色，其采購部門對公司整體業(yè)績的影響也是眾所周知的。也有許多企業(yè)在服務(wù)、信息技術(shù)、辦公用品、短期勞動力以及其他一系列重要領(lǐng)域的成績卻不及格。一流的公司能夠?qū)Ψ杉白稍兎?wù)的成本進行有效的控制，還有的瞄準了醫(yī)療保健和市場營銷成本的控制。寶潔公司的采購部門負責(zé)對公司54億美元的營銷采購進行監(jiān)控，每一次采購行動都必須有采購計劃的支持，這是寶潔奉行的金科玉律之一。
從市場營銷費用（例如促銷活動的支出）入手對成本進行控制，是立竿見影的手段之一。例如，某大公司在重新審視了其“常規(guī)”促銷活動以及“特別”促銷手段（需要營銷人員的創(chuàng)意），并把其間所涉及的費用合在一起后，找到了一個能夠?qū)⑵渌写黉N活動很好地協(xié)調(diào)起來的供應(yīng)商，從而極大地縮減了成本。當(dāng)然，這里需要你來確定首先削減哪些領(lǐng)域的成本。如果不動產(chǎn)部門在成本控制上已經(jīng)做得非常出色了，那就不用動它了。
費用支出中的百分之多少是由各部門內(nèi)部自行消化的？
也就是說，公司的每個工廠或業(yè)務(wù)單元是自行采購其必需的辦公用品呢，還是通過公司統(tǒng)一支出這筆費用的呢？這個問題比較難回答，但是其百分比應(yīng)該盡可能高才好。許多公司都在這個問題上磕磕絆絆。誠然，非關(guān)鍵性產(chǎn)品，例如辦公用品、維修工具及操作物料等應(yīng)該從公司整體的管理費用中支付。而高精設(shè)備、大型部件等對業(yè)務(wù)部門來說至關(guān)重要的東西的費用則不太適宜劃歸公司進行統(tǒng)一控制。包裝費和運費就比較適合由公司統(tǒng)一管理，而在這方面制定相關(guān)目標并將其付諸實施也顯得更有意義。
另一個問題是：多數(shù)公司的產(chǎn)品規(guī)格多如牛毛且毫無用處，這也為實現(xiàn)諸如統(tǒng)一管理、精減庫存、靈活再利用或轉(zhuǎn)售以及控制檢測成本等供應(yīng)鏈目標制造了障礙。例如，迪爾（John Deere）公司在若干年前推行了一項重要的戰(zhàn)略性采購計劃，其核心之一是減少供應(yīng)商的數(shù)量，并與主要供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。迪爾過去需采購46種不同等級的聚丙烯，而它的工程師在為自己設(shè)計的產(chǎn)品挑選聚丙烯時，例如拖拉機的方向盤，從來沒有考慮過供應(yīng)鏈的目標。這些目標包括當(dāng)市場對某種產(chǎn)品的需求下降時，公司轉(zhuǎn)移庫存材料的能力等。
后來公司成立了一個由采購人員領(lǐng)導(dǎo)的、主要由工程師組成的跨職能小組，旨在將聚丙烯材料的種類降到8種左右。迪爾計劃將其聚丙烯供應(yīng)商的數(shù)量從20個減到6個，同時它還試圖令其工廠工人使用的工業(yè)手套實現(xiàn)標準化。要知道當(dāng)時的手套多達424種，每年花在手套上的費用高達140萬。開始時工人的反抗情緒非常強烈，后來由高管層出面下達強制性命令才改善了手套的采購流程。
關(guān)于CEO的投入的問題
在通過組建一個一流的采購部門從而改善公司整體業(yè)績表現(xiàn)的過程中，你個人的投入程度有多高？
你的所為及所不為都在向公司上下發(fā)送強大的信號。例如，你是否讓你的采購部門每年都因為預(yù)算而與公司所有其他部門進行爭論，卻讓實現(xiàn)公司整體績效最優(yōu)化的機會在“服務(wù)費用”的爭論中白白浪費？或者是讓采購部門的領(lǐng)導(dǎo)向高管層團隊展示其業(yè)務(wù)方案，向他們描述采購部在公司來年的計劃中的投入，并讓高管層做出關(guān)于采購資源和預(yù)算的戰(zhàn)略決策？當(dāng)然第二種才是好的信號。
即便你只是在口頭上說采購非常重要，這也是個良好的開端。關(guān)鍵是至少要了解這個概念并開始提問。把采購納入你的戰(zhàn)略計劃之中，為之制定至少一到兩個可衡量的目標，并對目標的達成情況進行監(jiān)控。只要首席采購官能夠到你的辦公室與你溝通，即使一個季度只有一次這樣的機會也沒有關(guān)系。
還有一點非常重要，就是你必須對你最有力的盟友，也就是公司的供應(yīng)商表現(xiàn)出極大的興趣。確保你的業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)至少與兩到三個最重要的供應(yīng)商的首席執(zhí)行官保持良好的私人關(guān)系；親自表彰年度最佳供應(yīng)商，讓他們知道你非常重視他們在你公司所取得的成就中起到的作用。在實現(xiàn)出色的供應(yīng)鏈管理的路途上，每一家公司都需要經(jīng)歷多個階段，向你的首席采購官了解公司的現(xiàn)狀，這是你邁出的第一步。
一旦你認可供應(yīng)鏈管理是公司取得成功的重要組成部分，接下來要一件一件地做到下面這些事情：
制定清晰的可衡量的目標。
確保采購—或從更為廣泛的意義來說，供應(yīng)鏈管理—與公司整體戰(zhàn)略保持一致。
當(dāng)然非常重要的一點是，公司必須要有合適的治理結(jié)構(gòu)（集權(quán)化、分散化或是二者的結(jié)合體）。
然后你還必須確保你能找到一位領(lǐng)導(dǎo)者把你所期望的這些改變付諸實踐。
在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境下，擁有合適的技能和培訓(xùn)也尤為重要。
最后，定期對績效進行考核。
