最近在幫某創(chuàng)業(yè)公司梳理戰(zhàn)略定位，想了很久看了很多同行業(yè)的公司，不過腦袋依然是一團漿糊。創(chuàng)業(yè)公司由于其所處子或?qū)O行業(yè)、競爭對手數(shù)據(jù)不透明、客戶需求難以把握等特點，決定了在這類中小微企業(yè)戰(zhàn)略決策，遠比成熟行業(yè)難很多，抽空看完了網(wǎng)上很火的150多個咨詢工具的帖子，似有所悟。
以前認為咨詢玩弄幾個概念，沒有去搞一個法律專題、搞一個model更solid。以前群面CASE的時候，總是很煩有人說，我們先搭個框架吧。每次面一些market size的case 也覺得非常沒勁，現(xiàn)在回過頭來看，看法發(fā)生了一些改變。
一些商業(yè)分析方法，在投資的時候十分有用，因為面臨的不再是穩(wěn)定成熟的市場，甚至行業(yè)的數(shù)據(jù)和情報都不一定準確。搭建起合理的框架自己方不會迷失。我想這就是為什么大多數(shù)外資投資機構從外資咨詢過來的人較多的原因吧，做A股偏梳理法律和會計，畢竟沒有全面進化到深入關注行業(yè)的階段。
在個人看來，各個行業(yè)接近business insights的順序依次為：VC>咨詢>PE>投行
一、做Case和做Model的比較
除了不同程度都關注公司和行業(yè)外，在方法論上，咨詢、投行和PE三個行業(yè)的區(qū)別在于：咨詢focus on需求和供給，投行在于tell a good story，PE在于投資和回報。
做case和做Model一樣，展現(xiàn)了判斷的邏輯框架，減少決策的模糊性。在實際操作中，沒有哪個consultant寫的slides嚴格遵守MECE、套用某個咨詢工具，一些難以獲得的數(shù)據(jù)，只有通過拍腦袋或者調(diào)研走訪等形式，盡可能減少主觀判斷，接近事實真相。Banker做的model里，也有很多自己拍腦袋出來的假設和不合理的取舍，大多數(shù)時候甚至需要按著既定結(jié)果去修訂假設、篡改數(shù)據(jù)。
比較不同行業(yè)非本文要義，按下不表，不過咨詢工具的確為鍛煉思維提供了可行的方法。最近重新細看了網(wǎng)上流傳甚廣的150多個咨詢工具的集合帖子，里面的確比較全面，不過有些卻比較扯淡，不值得關注。下面抽取了我認為值得關注的一些咨詢工具。
二、咨詢的思維論
咨詢工具和理論，的確讓我們理清思路，cover到我們的思維盲點和死角
（1）以事實為基礎Fact base，減少主觀臆斷
面對一個模糊而且不可能得到事實真相的議題，consultant會通過訪談、店訪、問卷等方式搜集小樣本數(shù)據(jù)，搜集數(shù)據(jù)過程中要求高度的執(zhí)行力和客觀性，且經(jīng)受得住數(shù)據(jù)的復查。且不論樣本范圍篩選是否正確，但PPT里每一個觀點，都有事實或數(shù)據(jù)支持，而并非自己的主觀判斷，這個方法論還是值得參考的。
我經(jīng)常聽見一些人說，哎呀這個行業(yè)不行、這個項目垃圾，我很好奇為什么會這么判斷，就接著再問了一兩個問題，他們就答不上來了，不過是自己的主觀臆斷罷了。
否定一個事兒很容易，誰都會亂說一氣，我也會~~汗。
以事實為基礎，有理有據(jù)，才能夠破解陳見，獲得更多insights。
（2）MECE
有了數(shù)據(jù)之后就應該分析了，系統(tǒng)性的分類歸納所能得到的信息。將問題logically Break down\say it aloud，然后按照MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)或金字塔的模型進行分析。
三、咨詢工具形式：Matrix
最常見的就是two and two matrix，延伸開來有3X3，或由平面展為立體，除此之外就是把幾個要素用開頭字母或者內(nèi)在關系組合在一起，
1.BCG Matrix
公司的成功須擁有增長率和市場份額各不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位SBUs，通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。此矩陣離不開波士頓咨詢公司的經(jīng)驗曲線的發(fā)現(xiàn)，體現(xiàn)在某項市場業(yè)務的市場份額越高，經(jīng)驗曲線效應也就越高，企業(yè)就越有成本優(yōu)勢，獲利能力就越強，這就是BCG選擇市場規(guī)模和增長速度兩個指標的原因。
2.安索夫矩陣(Ansoff Matrix)
以產(chǎn)品和市場為橫縱，以新舊維度分別劃分產(chǎn)品和市場，得到一個two and two matrix。
（1）幫助企業(yè)科學選擇戰(zhàn)略模式時，其核心步驟依次為Market penetration（舊產(chǎn)品舊市場），市場開發(fā)Market development（舊產(chǎn)品新市場），產(chǎn)品延伸Product development（新產(chǎn)品舊市場），多樣化經(jīng)營Diversification(新產(chǎn)品新市場)。
（2）分析面臨的不同層次的競爭時，可分為愿望競爭者（產(chǎn)品不同市場不同），潛在競爭者（產(chǎn)品相同市場不同，壁壘一旦消失，潛在競爭者就會變成直接競爭者），平行競爭者（產(chǎn)品不同市場相同），直接競爭者（產(chǎn)品相同市場相同）
3.生命周期組合矩陣（ADL Matrix）
以產(chǎn)業(yè)生命周期與企業(yè)的競爭地位為兩個維度。產(chǎn)業(yè)的生命周期分為萌芽階段、增長階段、成熟階段和衰退階段四個階段。企業(yè)的競爭地位可分為：統(tǒng)治地位、強勢地位、有利地位、維持地位、軟弱地位。
4.產(chǎn)品-市場演變矩陣
由波士頓矩陣和通用矩陣擴展而來，共15個方格，橫軸代表企業(yè)競爭地位，分為強、中、弱三個級別，縱軸表示產(chǎn)品-市場的五個發(fā)展階段，分為開發(fā)、增長、整頓、成熟、衰退。
5. SWOT分析
其實也可以看成一種矩陣
6.GE Business Screen.
以競爭地位和市場吸引力的3X3模型
7.大戰(zhàn)略矩陣(Grand Strategy Matrix)
是一種常用的制定備選戰(zhàn)略工具。它的優(yōu)點是可以將各種企業(yè)的戰(zhàn)略地位都置于大戰(zhàn)略矩陣的四個戰(zhàn)略象限中，并加以分析和選擇。
8.定向政策矩陣（Directional Policy Matrix）
殼牌公司開發(fā)的3X3矩陣，描繪公司各項業(yè)務前景和公司競爭力
殼牌集團采用市場增長率、市場的質(zhì)量、工業(yè)原料狀況和環(huán)境因素四個指標來評價業(yè)務部門的前景，公司競爭力則用市場地位、生產(chǎn)能力和產(chǎn)品研究與開發(fā)三個指標來衡量
9.內(nèi)部-外部矩陣(Internal-External Matrix,IE矩陣)
經(jīng)營實力表明企業(yè)的競爭能力（內(nèi)部因素），而市場吸引力表明企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展狀況與發(fā)展趨勢（外部因素）
10.定量戰(zhàn)略計劃矩陣(Quantitative Strategic Planning Matrix)
如下圖表所示的QSPM矩陣中，兩種備選戰(zhàn)略：在歐洲建立合資企業(yè)和在亞洲建立合資企業(yè)——正在被一家商品公司所考慮
四、咨詢工具形式：圖表
1.波士頓三四規(guī)則
用于分析成熟市場中企業(yè)的競爭地位。穩(wěn)定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者分三類：領先者（市場份額>15%，一般不超過三個，領先者中份額最大者不會超過最小者的四倍）、參與者、生存者。
2.戰(zhàn)略群體分析圖
3.策略方格模型（Strategic Grid Model）
依現(xiàn)有資訊系統(tǒng)對組織的策略性影響力及規(guī)劃中的應用系統(tǒng)組合對組織的策略性影響力，由此兩個維度區(qū)分了四種不同的資訊類型
4.環(huán)境不確定性分析框架
5.麥肯錫5Cs模型
用于分析增加生產(chǎn)商剩余的潛在來源：
Compete（競爭，通過競爭獲取剩余價值），競爭優(yōu)勢（成本優(yōu)勢、時間優(yōu)勢、價值優(yōu)勢），競爭戰(zhàn)略（行業(yè)市場結(jié)構、競爭對手行為、行業(yè)市場績效）
Concentrate（集中，從供應商和渠道處集中剩余利潤），增強討價還價能力（壓低供貨價、提高出廠價、壓低中間商利潤），縱向一體化（前向一體化、后向一體化）
Capture（攫取，通過有效的消費群細分和定價策略以從消費者身上攫取剩余價值），市場細分（收入水平，年齡或偏好，送貨服務），差別定價（區(qū)域差別、批量差別、購買時機）
Create（創(chuàng)造，創(chuàng)造新的需求或者說藍海），減少替代品的競爭，更進一步向顧客滲透，擴大顧客群體，降低成本
Cooperate（合作，通過與產(chǎn)業(yè)鏈中各部分的合作來攫取或創(chuàng)造剩余價值），與供貨商合作（長期合作協(xié)議，供貨聯(lián)盟），與顧客合作（長期購貨協(xié)議，會員卡），與競爭對手合作（合資經(jīng)營，合作經(jīng)營，戰(zhàn)略聯(lián)盟）
五、咨詢工具形式：按照一定內(nèi)在邏輯順序（價值鏈、利潤）
1.波特價值鏈分析模型（Michael Porter’s Value Chain Model）
企業(yè)內(nèi)外價值增加活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及進料后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、銷售、售后服務，支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等。波特認為只有某些特定價值活動才真正創(chuàng)造價值，企業(yè)要密切關注組織資源狀態(tài)，在價值鏈關鍵環(huán)節(jié)獲得重要的核心競爭力。
2.價值鏈咨詢模型
將企業(yè)經(jīng)營管理分為三個層次：決策層、管理層和運營層。決策層對企業(yè)經(jīng)營方向和資源配置進行決策（戰(zhàn)略/計劃/創(chuàng)新/品牌/文化），管理層包括財務行政、人力、信息等職能，負責對企業(yè)效率和成本費用進行控制，運營層包括從采購、生產(chǎn)到銷售服務等諸多環(huán)節(jié)
3.客戶價值鏈分析
在客戶購買和使用這種產(chǎn)品或服務過程中，影響顧客價值增加或減少的各個環(huán)節(jié)及其關系，這些環(huán)節(jié)是：購買價格、使用費用、存儲費用、處置費用、時間費用（購買過程及使用過程）、學習費用（熟悉如何使用）、精神費用（客戶使用產(chǎn)品過程中所承受和付出的困擾，如何更好指導客戶合理使用，一旦出現(xiàn)問題如何應急）
4.流程分析模型
5.貝恩利潤池（Bain Profit Pools）
提示公司制定戰(zhàn)略時，不應只關注營業(yè)收入的增長，利潤池內(nèi)部結(jié)構錯綜復雜，價值鏈上池水有深有淺，各細分市場內(nèi)部市場也深淺不一。
六、咨詢工具形式：比較&解釋
1.基準化分析法（Benchmarking）
將企業(yè)各項經(jīng)營狀況或環(huán)節(jié)與競爭對手或業(yè)內(nèi)活動最佳者進行比照分析的過程，更著重流程的分析。
2.類似的有差距分析（Gap Analysis）
將客戶實際業(yè)績預戰(zhàn)略期望的業(yè)績進行對比分析。通過三個指標估計市場結(jié)構，行業(yè)市場潛力（IMP）、相關行業(yè)銷售額（RIS）、實際的市場份額（RMS）。
行業(yè)市場潛力（IMP）的估計，首先假設所有可能合理使用產(chǎn)品的顧客，其次產(chǎn)品會被盡可能的經(jīng)常使用，因此IMP代表某一特定產(chǎn)品最可能的銷售額，表明了每種產(chǎn)品的增長機會。這一數(shù)據(jù)（IMP）與實際數(shù)據(jù)存在差距。造成差距有四種可能，分別是產(chǎn)品是產(chǎn)品線差距、分銷差距、變化差距、競爭差距。
縮小競爭差距，可以通過從現(xiàn)有競爭對手奪取額外份額來彌補；縮小變化差距，可以鼓勵沒有使用過該產(chǎn)品的人試用，鼓勵現(xiàn)有使用者消費更多；縮小分銷差距，可以拓展分銷范圍、提高分銷密度；產(chǎn)品線差距，所以從寬度或深度完善產(chǎn)品線，并引進新產(chǎn)品或改進現(xiàn)有產(chǎn)品。
3.競爭優(yōu)勢因果關系模式：
4.杜邦分析
是將凈資產(chǎn)收益率分解為三部分進行分析的方式名稱：利潤率，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財務杠桿。這種方式也被稱作“杜邦分析法”。
杜邦分析法說明凈資產(chǎn)收益率受三類因素影響： 營運效率，用利潤率衡量；資產(chǎn)使用效率，用資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率衡量；財務杠桿，用權益乘數(shù)衡量。
凈資產(chǎn)收益率=利潤率（利潤/銷售收入）*資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（銷售收入/資產(chǎn)）*權益乘數(shù)（資產(chǎn)/權益）
5.股東價值分析
源于對每股收益（EPS）模式的的批評，其應用關鍵之處在于未來現(xiàn)金流量及其折現(xiàn)系數(shù)的確定，價值動因包括銷售增長率、經(jīng)營利潤邊際、投資和資本成本。公司價值取決于現(xiàn)金流量和資金成本，現(xiàn)金流量分戰(zhàn)略預測和留存價值，資金成本分權益成本和債務成本
六、咨詢工具呈現(xiàn)形式：幾個要素的組合
1.波特派系
（1）波特競爭策略模式：全面成本領導、差異化、集中
（2）波特競爭戰(zhàn)略輪盤
(3) 波特五力模型幫助公司理解行業(yè)的利潤前景和行業(yè)結(jié)構等特點，采取對應戰(zhàn)略，確定競爭地位。產(chǎn)業(yè)結(jié)構 分析模型給出了決定產(chǎn)業(yè)吸引力的五種競爭作用力，解決了企業(yè)如何確定進入產(chǎn)業(yè)的吸引力大小，獲取有利競爭優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)環(huán)境的難題。
（4）波特行業(yè)競爭結(jié)構分析模型是基于五力模型基礎上的一個統(tǒng)計表格，用于統(tǒng)計評價競爭力量及其各項表述內(nèi)容的管理層態(tài)度。
（5）波特行業(yè)組織模型指出，公司超額利潤是由外部環(huán)境特點所決定，而非公司獨有內(nèi)部資源或能力，公司只有實施了適應于整體壞境或行業(yè)、競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后，才能取得超額利潤，這一點與資源基礎模型恰好相反，雖然二者都尋求超額利潤。邁克爾波特的行業(yè)組織模型層次為：研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境；選擇超額利潤潛力巨大的行業(yè)；找出該行業(yè)賺錢超額例如所需要的戰(zhàn)略；培養(yǎng)或購買實施戰(zhàn)略所需要的資產(chǎn)或技能；利用公司的優(yōu)勢實施戰(zhàn)略。
（6）鉆石模型：波特認為決定一個國家某種產(chǎn)業(yè)的國際競爭力有四個因素，生產(chǎn)要素（人力、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設施），需求條件（主要是本國市場的需求），相關及支持產(chǎn)業(yè)（這些產(chǎn)業(yè)和上游產(chǎn)業(yè)的國際競爭力），企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構、競爭對手的表現(xiàn)。另有政府和機會兩大變數(shù)
2.競科特勒爭優(yōu)勢模型。
在對《營銷管理》的研究中發(fā)現(xiàn)，科特勒的企業(yè)外部環(huán)境四層面理論對分析競爭優(yōu)勢的來源與持久具有重要的意義。將競爭優(yōu)勢與該理論聯(lián)系起來發(fā)展成為一個優(yōu)勢模型，即科特勒競爭優(yōu)勢模型。
3.安迪.格魯夫六力分析模型
影響產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的因素：現(xiàn)存競爭者、協(xié)力業(yè)者、潛在競爭者、產(chǎn)品服務替代方式、供貨商影響力、客戶影響力。
4.利益相關者分析
包括所有者和股東，銀行和其它債權人，供應商 ，購買者和顧客，廣告商，管理人員，雇員，工會，競爭對手，地方及國家政府，管制者，媒體公眾利益群體，政黨和宗教群體以及軍隊等。
5.麥肯錫7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(Structure)、制度(Systems)、風格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰(zhàn)略(Strategy)、共同價值觀(Shared Values)。
6.PEST分析模型
7.PAEI管理角色模型
指一個成功團隊中的四個關鍵角色：業(yè)績創(chuàng)造者（Producer），行政管理者（Administrator），企業(yè)家（Entrepreneur），整合者（Integrator）
執(zhí)行P角色關注的是短期目標，能帶來短期效益；
行政A角色關注的是短期控制，能帶來短期效率；
創(chuàng)新E角色關注的是長期目標，能帶來長期效益；
整合I角色關注的是長期控制，能帶來長期效率。
8. 3C戰(zhàn)略三角模型：公司自身（Corporation），公司顧客（Customer），競爭對手（Competition）
七、其他重要思想
1.多點競爭戰(zhàn)略(Multi-Point Competition)
一個企業(yè)具有多個區(qū)域、多個細分市場、多種產(chǎn)品線或多個行業(yè)性的二級子公司，那么相對而言，企業(yè)就具有了多點競爭的優(yōu)勢。企業(yè)選擇多點競爭協(xié)作戰(zhàn)略，緩和企業(yè)間競爭激烈程度，是多次競爭互動的結(jié)果。在多點競爭模型基礎上，企業(yè)可以達到在區(qū)域市場的競爭反擊（如競爭對手進攻北方市場，則可通過進攻南方市場來回擊），和為保護本行業(yè)或主要市場而做出回擊（其他行業(yè)競爭者想要進來，則通過進攻潛在競爭者所在行業(yè)來回擊）。
多點競爭戰(zhàn)略的運用：如果A企業(yè)有多點進攻的優(yōu)勢，而B有多點反擊的劣勢，則A可以采取正面進攻的策略；如果B準備進攻另一個對A很重要的目標市場，A可以采用糾纏進攻，搶先進攻B的主戰(zhàn)場，使得B暫時放棄進入新目標市場，在自己的主要戰(zhàn)場抵御A的進攻。
2.德魯克七種革新來源：
（1）出乎意料的事件或結(jié)果（出乎意料的成功意味著該組織趨向或轉(zhuǎn)向一個新的或更大的市場）、
（2）不一致之處（與設想不一致、無法理喻，意味著存在有待認識的變化）
（3）流程需要（革新者總在力圖改變某過程中的瓶頸或薄弱環(huán)節(jié)，如受限人力，貝爾電話公司發(fā)明自動接線總機）
（4）工業(yè)/市場結(jié)構中出乎意料的變化（穩(wěn)定的結(jié)構突然變化，給圈外成員創(chuàng)造顯而易見的機遇）
（5）人口狀況，人口規(guī)模和結(jié)構的變化，如教育程度、年齡或某一群體數(shù)量的增加
（6）觀念，人們?nèi)魧ψ约夯蛏羁捶òl(fā)生轉(zhuǎn)變，也能創(chuàng)造機遇
（7）新知識
3.核心競爭力標準
標準有四個：價值性、稀缺性、不可替代性和難以模仿性。核心競爭力識別的三個測試，為企業(yè)提供廣闊多樣化市場的潛在通道，讓企業(yè)從生產(chǎn)顧客所需產(chǎn)品獲得巨大回報，競爭者難以復制。核心競爭力構成要素有研究開發(fā)能力，不斷創(chuàng)新能力，組織協(xié)調(diào)各生產(chǎn)要素有效生產(chǎn)的能力，應變能力。
4.三維商業(yè)定義（Three Dimensional Business Definition）
（1）.所專注服務的顧客群。（Who：為誰服務）
（2）.所欲滿足的顧客需要。（What：需要什么）
（3）.滿足這些需求所需的技術。（How：需求如何滿足）
5.SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model，結(jié)構-行為-績效模型)
SCP 框架的基本涵義是，市場結(jié)構決定企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又決定市場運行在各個方面的經(jīng)濟績效。
八、其他重要方法論
1.A型圖解法
A型圖解就是把收集到的某一特定主題的大量事實、意見或構思語言資料，根據(jù)它們相互間的關系分類綜合，組合歸納，發(fā)現(xiàn)問題的全貌，建立假說或創(chuàng)立新學說的的一種方法。
2.麥肯錫七步分析法
麥肯錫七步分析法是麥肯錫公司根據(jù)做過的大量案例，總結(jié)出的一套對商業(yè)機遇的分析方法，是對新創(chuàng)公司及成熟公司都很重要的思維工作方式：第一步確定公司的市場在那里（市場定位，價值鏈所處位置，競爭對手與機遇）；第二步分析影響市場的每一種因素（抑制驅(qū)動因素）；第三步找出市場的需求點（客戶分類，關鍵購買因素，每一類客戶增長趨勢及驅(qū)動因素）；第四步市場供應分析（結(jié)合對需求的分析，找出供應伙伴在供應市場的優(yōu)劣勢）；第五步找出創(chuàng)新空間機遇（如供應商不能覆蓋市場的每一塊）；第六步創(chuàng)業(yè)模式細分（需要找出新創(chuàng)公司需要具備哪些優(yōu)勢，根據(jù)優(yōu)勢來設計商業(yè)模式）；第七步風險投資決策（投資的增值能力）。
