組織內(nèi)部經(jīng)常制定目標(biāo)，而管理者則負(fù)責(zé)實現(xiàn)已經(jīng)制定出來的、屬于自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)的目標(biāo)?？赡茉谝婚_始，這種常用的千方百計地處理業(yè)務(wù)結(jié)果的方法還貌似不錯；但它絕非最佳戰(zhàn)術(shù)。
流程導(dǎo)向型組織的優(yōu)點
組織會制作愿景宣言來描述它們希望達(dá)到的狀態(tài)，而使命宣言則用來定義組織的根本目的。流程給出了執(zhí)行使命宣言的手段。相對地，愿景宣言會給出組織的方向，說明憑借流程的執(zhí)行和強(qiáng)化，該做什么工作才能將組織轉(zhuǎn)化為理想中的狀態(tài)。
流程的輸出（或者以Y表示）是一個與流程輸入以及流程本身相關(guān)的函數(shù)。兩者間的關(guān)系可表示為Y=f(x)。如果流程對應(yīng)的Y未達(dá)到預(yù)期，那么就要改進(jìn)流程的輸入或者流程本身。
一旦企業(yè)、非營利性組織和政府機(jī)構(gòu)將自己視為相互關(guān)聯(lián)的流程中的一部分，并在堅定執(zhí)行其使命和愿景的情況下全面協(xié)調(diào)流程，這些組織的流程管理就能有所改善。在這之后，重心是弄明白通過組織能完成什么任務(wù)，以更好地統(tǒng)籌公司的x，從而讓流程的Y得以整合，讓企業(yè)整體在最理想化的狀態(tài)下取得成功。如果領(lǐng)導(dǎo)者和管理者能培養(yǎng)流程導(dǎo)向型企業(yè)文化，并使其與組織愿景保持一致，企業(yè)就能從中獲得極大的收益。
在《從優(yōu)秀到卓越》一書中，吉姆·柯林斯（Jim Collins）形容第五級領(lǐng)導(dǎo)者能將人性與職業(yè)意志中相互矛盾的地方結(jié)合起來，從而實現(xiàn)長盛不衰的偉大成就。問題在于：組織該用什么方式，才能在高效領(lǐng)導(dǎo)者離開之后繼續(xù)創(chuàng)造偉大成就呢？
筆者對這個問題的答復(fù)是：第五級領(lǐng)導(dǎo)者需要創(chuàng)建能夠長期持續(xù)的流程，從而在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)三個“正確”：每個人在正確的時間，以正確的方式做正確的事。
在流程導(dǎo)向型組織中，所有參與者都了解他們的職責(zé)，以及他們應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么任務(wù)以實現(xiàn)流程的全面整合，從而令組織整體受益。流程導(dǎo)向型組織能有效利用指標(biāo)、數(shù)據(jù)、分析法和人員的洞見來判斷什么地方能夠改進(jìn)并且控制好局面，從而全面改進(jìn)組織的輸出結(jié)果。這樣的組織能消除內(nèi)部的門戶之見，防止人們?yōu)榱嗣阑陈毮懿块T的報表數(shù)字而大費周章地優(yōu)化流程，但實際對全局只有很少的好處或根本沒有好處。
一個高效的流程導(dǎo)向型組織具有以下優(yōu)點：
· 流程輸出的變動較小，因為流程的執(zhí)行會始終遵循標(biāo)準(zhǔn)的操作程序。
· 缺陷更少。組織建立了系統(tǒng)來最大限度地減少新設(shè)計中出現(xiàn)的缺陷，以及解決導(dǎo)致現(xiàn)有設(shè)計出現(xiàn)缺陷的根源性問題，從而大大減少缺陷再次出現(xiàn)的可能性。
· 工作流會重視減少因缺陷、過度生產(chǎn)、運(yùn)輸、等待、運(yùn)轉(zhuǎn)和處理而導(dǎo)致的浪費。
· 客戶之聲項目會以系統(tǒng)的方式整合到流程的開發(fā)和執(zhí)行中。
· 解決“眼前事”的救火式應(yīng)急工作會減少，防范“起火”的工作會增加，從而優(yōu)化流程，避免此前發(fā)現(xiàn)的問題再次出現(xiàn)。
· 借助標(biāo)準(zhǔn)化流程的文件和相關(guān)培訓(xùn)，新進(jìn)員工會更快上手，別等到成了光桿司令時才想起要培訓(xùn)新人了。
· 會以系統(tǒng)化的方式更客觀地應(yīng)對并盡量規(guī)避企業(yè)的風(fēng)險。
· 能夠迅速判定和解決對組織構(gòu)成限制的因素，從而讓企業(yè)整體獲益。
· 如果需要成長，則組織會更了解增長點在哪里（不用瞎猜)。
· 如果企業(yè)進(jìn)行了收購，則組織文化的整合會變得更容易。
