自然，銷售額、市場份額或利潤正走下坡的企業(yè)更迫切需要變革。
但是，即使經(jīng)營一切順利，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)匀恍枰獛ьI(lǐng)企業(yè)變革以延續(xù)成功，或更具體地說，培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人。
已經(jīng)多年保持高成就的企業(yè)最需小心謹(jǐn)慎。成功也會帶來危險，因?yàn)槌晒[藏問題，而問題如果沒有及時解決則會在將來制造更大的困難。
然而，三分之二的變革都以失敗告終，這也是眾所周知的事實(shí)。許多管理者因此會問：那么，是何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格驅(qū)動了那三分之一成功的變革？
問題本身就錯了。下文三位領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)歷證明了領(lǐng)導(dǎo)技巧更重于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，尤其在變革時期。
這三位CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格迥然不同—或好戰(zhàn)，或內(nèi)斂，或溫文爾雅，或令人反感。
但他們的相似點(diǎn)比差異更能說明問題。這幾位CEO領(lǐng)導(dǎo)變革所依賴的是下述技巧：樹立愿景，溝通交流，制定遠(yuǎn)大但可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，使組織專注于企業(yè)基本要素，外向型視角，并確保企業(yè)文化適應(yīng)變革，如果企業(yè)文化不適應(yīng)變革則改革文化。
桑德：改革文化
在舊金山天堂般迷人的麗嘉酒店（Ritz-Carlton Hotel），桑德（Ed Zander）正對著一群金融分析師做一個困難的演講，而他的聽眾使得他的演講難上加難。桑德時任Sun Microsystems的COO。他分析了日益艱難的業(yè)務(wù)環(huán)境，但聽眾不但沒有表示同情，反而向他挑釁。“你什么時候辭職？”其中一個人問道。
以倔強(qiáng)聞名的桑德回答道：“再有類似的問題我就走人?！睅追昼姾?，他遵守承諾離開了會場。
幾個月后，桑德離開了Sun，接任摩托羅拉CEO一職。許多觀察者認(rèn)為，桑德是剛出狼窩，又入虎穴。
當(dāng)時的摩托羅拉是經(jīng)營錯誤的代表。摩托羅拉一度是移動電話市場的領(lǐng)導(dǎo)者，并是許多突破性技術(shù)例如對講機(jī)、半導(dǎo)體和無線電話的先驅(qū)。
但是，摩托羅拉沒有能夠利用20世紀(jì)末21世紀(jì)初快速發(fā)展的機(jī)會，因此喪失了市場領(lǐng)導(dǎo)的地位。直到2003年，摩托羅拉的表現(xiàn)仍然顯示它尚未學(xué)會正確解讀市場：它又一次沒有把握住彩屏手機(jī)和拍照手機(jī)需求上漲的機(jī)會。
“三四年前，人們無法相信摩托羅拉會成為一家穩(wěn)定的企業(yè)?！笔袌龇治鰩煾窭锢⊿ean M. Greely）總結(jié)道。
2004年1月，桑德接任摩托羅拉CEO的第一天結(jié)束了。他坐在辦公室，感覺到公司此前的敗績以及導(dǎo)致敗績的方方面面的問題向他撲面重壓而來。他從陽光明媚的硅谷搬到了風(fēng)刀霜劍的芝加哥，得花上一段時間適應(yīng)新環(huán)境。
在接受采訪時，桑德說，他那裝修豪華保守的辦公室似乎正是摩托羅拉特權(quán)和等級文化的化身，而他的任務(wù)就是摧毀這種文化—一項(xiàng)他似乎無法承擔(dān)的重任?！拔抑挥浀么巴馄岷诤涞囊雇?，令人生畏?！彼貞浀溃拔艺l也不認(rèn)識。不知道誰可以信任，誰不可以信任；誰是自己人，誰不是自己人?！?
時間跳躍到兩年后。那個寒冷漆黑的日子已經(jīng)成了遙遠(yuǎn)的記憶，取而代之的是成功明亮的光芒，以及幾年前還冷嘲熱諷的市場分析師們今天熱烈的掌聲：桑德獲得“年度最杰出CEO”的稱號。
今天的摩托羅拉在桑德的領(lǐng)導(dǎo)下已經(jīng)成為正確經(jīng)營的光輝典范。尤其是桑德展示的領(lǐng)導(dǎo)變革的技巧：注入新經(jīng)營實(shí)踐，使員工重新以客戶為中心；根除官僚作風(fēng)、整合業(yè)務(wù)部門以重組企業(yè)；以及徹底革新過時守舊的企業(yè)文化。此外，摩托羅拉還開發(fā)了一個代表其復(fù)興的熱門產(chǎn)品，即極為暢銷的鋒麗（Razr）手機(jī)。
現(xiàn)在，摩托羅拉的效益與其鋒麗手機(jī)一樣鋒芒畢露。近10年來，摩托羅拉第一次控制了全球手機(jī)市場20%以上的份額。自桑德上任第一天至去年年底，摩托羅拉的年收入上漲超過36%。凈收益同期增長超過4倍。
不可否認(rèn)，桑德的前任高爾文（Christopher Galvin）實(shí)施的一些削減成本措施也是利潤增加的原因。此外，前任管理團(tuán)隊(duì)也已經(jīng)做了很多重組工作。高爾文已經(jīng)把公司原有的15萬員工大軍裁減為9萬。最后，桑德也受益于移動手機(jī)銷售額全球范圍的激增。
但是，桑德無疑充分利用了這些機(jī)會。
由于不需要大規(guī)模重組公司，桑德上任后前幾個月的時間都花在了客戶和員工身上，確保員工以滿足客戶為中心?！拔一撕芏鄷r間到實(shí)地與客戶交流，并確保我們的員工清楚認(rèn)識到客戶滿意是第一位的?！鄙５卤硎尽?
在摩托羅拉工作了25年、為董事會提供公司治理咨詢的卡納萬（Pat Canavan）認(rèn)為，“桑德給摩托羅拉帶來了三樣?xùn)|西。首先，我們必須團(tuán)結(jié)一致、齊心協(xié)力。其次，一切以客戶為中心。第三，最佳決策來自積極的辯論。”
換而言之，桑德保證的是管理基本要素得到執(zhí)行。為了幫助員工實(shí)現(xiàn)客戶滿意度目標(biāo)，他打破了隔離員工與高層管理人員的壁壘。他鼓勵員工提出自己的想法，并樹立信心與管理層辯論爭取想法得以實(shí)行。為了鼓勵管理人員持開放態(tài)度聆聽可能提高公司盈利的想法，他把管理人員的獎金與整個公司的成功掛鉤。
桑德還打破了使各部門相互隔離的壁壘。摩托羅拉業(yè)務(wù)多元化，包括移動手機(jī)、無線網(wǎng)絡(luò)、汽車技術(shù)、政府服務(wù)和家庭娛樂設(shè)備等。這些業(yè)務(wù)部門不能再如獨(dú)立王國般各行其是。內(nèi)部壁壘的打破簡化了產(chǎn)品開發(fā)流程，縮短了產(chǎn)品投放市場時間。
談到產(chǎn)品，最能代表煥然一新的摩托羅拉的產(chǎn)品莫過于鋒麗手機(jī)。一些市場分析師甚至認(rèn)為，桑德最明智的舉措就是把鋒麗定為摩托羅拉的旗艦產(chǎn)品，并配以大規(guī)模廣告宣傳。鋒麗的勝利也得力于市場領(lǐng)導(dǎo)者諾基亞一個罕有的疏忽：諾基亞未能承認(rèn)市場向輕薄型折疊手機(jī)發(fā)展的趨勢。到目前為止，摩托羅拉已售出5,000多萬臺鋒麗手機(jī)。
不過，桑德最大的銷售工作是內(nèi)部銷售—如何讓摩托羅拉的管理人員和員工認(rèn)同新文化。
舊的摩托羅拉文化給執(zhí)行官們的津貼非常慷慨，保護(hù)的也是執(zhí)行官們的利益。而公司員工則士氣低落。桑德對公司文化的這兩個方面都進(jìn)行了改革。他會中途打斷經(jīng)理們的報告，要求他們直奔重點(diǎn)。他會在走道上攔住員工與他們交談。對于一個坦白自己很害羞內(nèi)向的人來說，要做出這些行動并非輕而易舉。
人們可以透過桑德的個性特征看到一個只是想賣出產(chǎn)品、讓事情順利運(yùn)作的人?，F(xiàn)在，觀察者們說，摩托羅拉人和他們的CEO一樣，展示了必勝的決心以及通過努力工作獲勝的意愿。
“桑德是代表專注、執(zhí)行力和遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)袖典范。”桑德的前同事、現(xiàn)任SurfControl公司（SurfControl PLC）CEO的舒爾茨（Patricia Sueltz）說。
盡管桑德立下了赫赫戰(zhàn)功，他還必須面對剩下的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)顯示了除了變革不變以外，不變的還有針對他的冷言厲色。芝加哥大學(xué)教授施拉吉（James Schrager）的話反映了一些分析師對桑德的觀感：“桑德只是終于走了一次運(yùn)，還是靠的不僅僅是運(yùn)氣？他能否成功推出一系列不是僅僅依賴好運(yùn)，而是實(shí)至名歸的產(chǎn)品？”
雷富禮：控制變革，先控制野心
當(dāng)雷富禮（A.G. Lafley）經(jīng)過近三十年努力終于攀上頂峰，接任寶潔公司CEO時，他卻幾乎沒有時間慶祝。事實(shí)上，也幾乎沒有什么值得慶祝的。
寶潔是全球最大、最著名的消費(fèi)品企業(yè)之一，其經(jīng)營活動覆蓋全球近80個國家，員工總數(shù)超過9.8萬人。寶潔多年來一直成績卓越，以至于上世紀(jì)90年代末陷入困境時令一些人大吃了一驚。
寶潔的禍根主要是公司犯了忽略核心產(chǎn)品的錯誤，如象牙香皂（Ivory soap）、幫寶適紙尿布、佳潔士牙膏和汰漬洗衣粉。有些人說，寶潔的問題是大規(guī)模企業(yè)典型的問題—如何使如此龐大的企業(yè)繼續(xù)發(fā)展？1940年以來，寶潔曾一度每十年增長翻一番，而很多人也說過這樣快速的增長總有一天必然會減緩。
不論什么原因，到2000年早期，寶潔的股價持續(xù)下挫，低利潤警報不斷升級，以致CEO賈格（Durk Jager）不得不辭職，而由雷富禮接任。
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寶潔這位新任領(lǐng)導(dǎo)者的個性與傳統(tǒng)企業(yè)救世主的強(qiáng)勢、好戰(zhàn)形象幾乎毫無相通之處。這種個性風(fēng)格更像是描述寶潔前任CEO賈格。賈格強(qiáng)行推動寶潔同時發(fā)布多種產(chǎn)品，以期找到下一個能創(chuàng)造幾十億美元收入的品牌。
雷富禮的個性與賈格截然相反，更接近于安靜寡言、靦腆謙讓的學(xué)者風(fēng)格。他畢業(yè)于漢密爾頓學(xué)院（Hamilton College）歷史專業(yè)，最初的職業(yè)規(guī)劃是教授。他曾在維吉尼亞大學(xué)（University of Virginia）攻讀中世紀(jì)與文藝復(fù)興歷史的博士學(xué)位，后參加美國海軍服役。期間他發(fā)現(xiàn)自己喜歡管理雜貨店。雷富禮后來說，他就此愛上了商品銷售，并因此入學(xué)哈佛商學(xué)院學(xué)習(xí)企業(yè)經(jīng)營管理。
獲得MBA學(xué)位后，雷富禮30歲時被任命為寶潔最強(qiáng)的品牌之一Joy洗潔精的品牌經(jīng)理助理。他一度曾想研究歷史，后來卻成了撰寫商業(yè)歷史的變革領(lǐng)袖。
對于雷富禮而言，成功變革的要素包括如激光般專注公司最好的品牌，例如佳潔士、幫寶適和汰漬，并通過規(guī)范化執(zhí)行控制這家巨頭的野心。
一家媒體報道，雷富禮還采取了放緩新產(chǎn)品開發(fā)速度、穩(wěn)定企業(yè)文化、削減成本使公司重新盈利等關(guān)鍵措施。“他意識到當(dāng)前最迫切的是使寶潔在其穩(wěn)固的增長支柱上重新站穩(wěn)，而不是忙著建造新的支柱。于是，他技巧地使寶潔重新專注于推動寶潔收益增長的大品牌，包括幫寶適、汰漬和佳潔士?！?/font>
雷富禮領(lǐng)導(dǎo)變革初始做的一個決定就是承認(rèn)寶潔的規(guī)模實(shí)在過于龐大，無法突然改變。這也就意味著必須控制這家巨頭企業(yè)的野心，做出艱難的抉擇，重點(diǎn)推廣一部分品牌。
在一次演講中，雷富禮說：“我們接受了變革。我們沒有試圖抵抗變革，而選擇了領(lǐng)導(dǎo)變革。我們開始選擇—明確地選擇寶潔要做什么，不做什么。認(rèn)清現(xiàn)實(shí)后，我們做了一系列選擇，尤其是需要改變行為才能獲得更好結(jié)果的選擇?！?/font>
雷富禮同意博西迪（Lawrence Bossidy）“轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵在于出色的執(zhí)行”的看法。市場營銷專家沃爾夫（Dale Wolf）認(rèn)為，雷富禮善于有原則地選擇戰(zhàn)略重點(diǎn)?！斑@些都是困難的選擇，沒有人愿意為這些選擇承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)檫@意味著要扼殺無法實(shí)現(xiàn)的夢想，例如關(guān)閉某條產(chǎn)品線、某個辦事處或某個工廠。承認(rèn)自己無法成功做好某件事讓人感覺很失敗。但是CEO必須做出這些艱難的決定，否則公司投入的資源只有石沉大海的命運(yùn)?！?/font>
寶潔成功轉(zhuǎn)變的另一個關(guān)鍵要素是雷富禮堅(jiān)持絕不過度承諾。雷富禮只承諾可實(shí)現(xiàn)的、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。他煞費(fèi)苦心用非常簡單、近乎幼兒園水平的語言與員工溝通，清除員工思想障礙，使他們專注于重要事項(xiàng)，即解決問題?！八麄?nèi)粘Ｊ聞?wù)太過繁雜，無法抽出時間停下來認(rèn)真思考吸收。我希望我手下的經(jīng)理們能認(rèn)真自覺地思考哪種文化可以勝出、我們需要哪些能力等等?！?/font>
為了培養(yǎng)經(jīng)理們獨(dú)立做困難抉擇的能力，雷富禮使用了一些領(lǐng)導(dǎo)技巧，例如聆聽與輔導(dǎo)。
“最重要的是，我沒有選擇攻擊策略。我保留了寶潔文化的核心，拉動大家和我往同一方向前進(jìn)。我請他們一起參與變革，而不是命令他們?！?/font>
在輔導(dǎo)、拉動員工前進(jìn)的同時，他努力保持最大的耐心。他的前任賈格承認(rèn)自己在寶潔的改革操之過急?！拔覔?dān)心的是我對寶潔變革的要求超出了公司的理解、能力與承諾，因?yàn)檫@會帶來問題。我扮演的是變革的催化劑、鼓勵者和變革管理輔導(dǎo)者的角色?！崩赘欢Y說。
然而，寶潔轉(zhuǎn)變的速度還是令旁觀者瞠目結(jié)舌。雷富禮僅用了兩年多一點(diǎn)的時間就使寶潔重新專注其核心品牌，如汰漬、佳潔士、維克斯（Vicks）和幫寶適，放緩了新產(chǎn)品開發(fā)速度，穩(wěn)定了企業(yè)文化，最重要的是，降低成本使寶潔重新回到盈利的軌道上。
雷富禮忙于重建寶潔的同時并沒有忘記培養(yǎng)下一代寶潔領(lǐng)袖。據(jù)說他在這件事情上事必躬親。寶潔有一套專門挑選未來CEO的體系。寶潔的人才培養(yǎng)體系包括了3,000多名高級管理人員的名字和詳細(xì)背景資料，用于挑選合適的人選擔(dān)任合適的職位。寶潔把這套領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)體系視為其難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢之一。
為了表示對其成功改變寶潔的認(rèn)可，CNBC/《華爾街日報》把“綜合執(zhí)行領(lǐng)袖”獎（Overall Executive Leadership）頒給了雷富禮。
如今，雷富禮仍然堅(jiān)持“寶潔的資產(chǎn)就是我們的員工和品牌”。許多管理者都會說這樣的話，但往往是浮語虛詞。然而，從這位曾想當(dāng)教授的管理者口中說出，這番話就是商業(yè)歷史上的一句箴言。
塞登伯格：大膽冒險，謹(jǐn)慎溝通
一些變革領(lǐng)袖如桑德和雷富禮廣受愛戴，而另一些人得到的待遇恰恰相反。塞登伯格（Ivan Seidenberg）就屬于后者。因?yàn)樗谋尘昂拖矚g冒大風(fēng)險的嗜好，他總能激起批評者激烈的反應(yīng)。
塞登伯格是Verizon公司董事會主席。2000年Verizon成立初期任聯(lián)合CEO，自2002年4月起獨(dú)任Verizon CEO。
塞登伯格策劃的幾次大規(guī)模合并樹立了他愛冒風(fēng)險的名聲。他曾先后擔(dān)任NYNEX和大西洋貝爾公司（Bell Atlantic）CEO，促成了通信行業(yè)史上兩次大規(guī)模合并，即1997年大西洋貝爾公司和NYNEX的合并、2000年大西洋貝爾和美國通用電話電氣公司（GTE）的合并，重塑了通信行業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。此后，通過Verizon與MCI的合并（2005年2月宣布），以及率先向客戶提供寬帶通信服務(wù)的大型計(jì)劃，塞登伯格成功地改變了Verizon。
他的商業(yè)伙伴叫他大冒險家。在許多企業(yè)由于電信行業(yè)股價大跌而低調(diào)潛伏時，賽登伯格推出了一個投資幾十億美元的項(xiàng)目，向美國多數(shù)地區(qū)提供高速互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。
塞登伯格是少數(shù)真正從社會底層奮斗而上的著名CEO之一。他出生于工人家庭。他的父親是冰箱修理工。他本人39年前從一份電纜編接工人助手的工作起步，開始了通信事業(yè)生涯。
他艱難的成長歷程名副其實(shí)。他參軍后在越南戰(zhàn)爭中受了傷，回國后靠上夜校獲得了大學(xué)和MBA學(xué)位。到紐約電話公司工作后，他一路迅速從工程師升到游說團(tuán)成員最后升為公司總裁。
在漫長的奮斗過程中，塞登伯格證明了自己出色的人際溝通技巧。據(jù)說他最擅長的技巧之一就是利用自己的聲音。這聽起來可能有些奇怪，但這正是他許多商業(yè)伙伴對他的評價。“塞登伯格說話的方式令人不自覺地認(rèn)真聆聽，”有人如此評價塞登伯格，“他說話慢條斯理，非常慎重，說到關(guān)鍵詞時會停頓一下，令人迫不及待想聽到下一個詞?！?/font>
維亞康姆公司（Viacom Inc.）（塞登伯格也是維亞康姆公司董事會成員）副董事長杜利（Thomas E. Dooley）說：“那是塞登伯格的技巧—他說話的確平和緩慢。我覺得那是因?yàn)樗麑ψ约阂f的話總是深思熟慮。”
在會議上，塞登伯格顯示了他提問的技巧：提的問題很尖銳，但又不會令人感到不安而想要防衛(wèi)。他的伙伴們說他會直奔潛在管理問題的重點(diǎn)，提出問題所在，但同時不會給同事帶來威脅感。
塞登伯格認(rèn)為，要變革，首先要樹立愿景?！皬某闪⒌谝惶炱?，Verizon就要成為通信行業(yè)的領(lǐng)袖?！盫erizon成立時他宣告道，“我們比以往所有公司都有更多的方法打動客戶，更多的資金推動發(fā)展和創(chuàng)新，更多的投資運(yùn)用未來的技術(shù)?！?/font>
他預(yù)見高速互聯(lián)網(wǎng)連接將在上百萬的家庭和成千上萬的小企業(yè)中扮演重要角色，并下了重注。他深信率先提供光纖網(wǎng)絡(luò)連接服務(wù)將使他在眾多電信競爭對手中脫穎而出。
他的愿景牢牢扎根于可行的商業(yè)模式?！霸诘兔缘碾娦攀袌錾娴年P(guān)鍵之一是創(chuàng)造規(guī)模效應(yīng)?！币黄獔蟮乐袑懙?，“客戶越多意味著服務(wù)收入越多。這在資本市場大亨們牢牢看著自己錢包的時候正是生存的根本。而很少有電信管理者比賽登伯格更懂得如何創(chuàng)造規(guī)模效應(yīng)。”
在電信這樣日新月異的行業(yè)要樹立愿景并不容易。塞登伯格依賴的是自己確定行業(yè)未來發(fā)展方向的能力。管理顧問、暢銷書作家及塞登伯格的顧問查蘭（Ram Charan）說，這位CEO擁有從不同角度觀察變幻莫測的前景的能力。
塞登伯格說：“我們提供只需輕松一點(diǎn)、簡單便捷的服務(wù)，把整個數(shù)字世界送到客戶的指尖?！?/font>
他對員工以及員工貢獻(xiàn)的看法也同樣簡單。他說：“員工所關(guān)心的不過是我們能否給予他們資源幫助他們服務(wù)客戶、發(fā)展業(yè)務(wù)，以及在他們干得出色時有無回報?！?/font>
顯然，Verizon的員工們干得很出色。Verizon Wireless的新注冊用戶數(shù)目創(chuàng)下行業(yè)紀(jì)錄，而且他們是行業(yè)中最忠誠的用戶。
可以總結(jié)塞登伯格的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)技巧如下：“所謂愿景，是充分理解自己的價值主張，有勇氣有計(jì)劃地承擔(dān)風(fēng)險，同時利用可信的同事幫助形成成熟的看法。看法成熟后，接下來面對的就是執(zhí)行實(shí)現(xiàn)愿景的挑戰(zhàn)?！?/font>
