公司將一項新產品推上市是一件嚴肅的事情。遺憾的是，許多公司只不過將這一流程當作事后的總結，把它當成產品開發(fā)結束時檢查清單上的一系列可交付成果而已。如果在創(chuàng)造產品的過程中對工作和資源的投入程度阻礙了產品的上市，那么產品的上市不能達到預測的銷售速度也毫不出奇。
那么你要如何才能預見到產品上市遇到了麻煩？下面的10種征兆會讓你很容易地分辨出即將搞砸的上市產品。
第1步：有沒有設定產品上市目標
上市目標是產品成功上市的基石，然而許多公司沒能建立上市目標。CEO對于成功上市的標準訂立了一個期望，并相信組織的其他人都明白期望的內容是什么。但是，他們通常并沒有把將這種期望轉化為具有實際意義的目標，而且承擔產品上市的規(guī)劃和執(zhí)行工作的人也并沒有真正理解這種期望。
銷售團隊倒是能明確地理解其目標。他們會被分配到一個銷售配額，達到這個配額就能得到獎勵。營銷團隊對這個目標的貢獻就不那么明確了。銷售線索是績效指標之一，但是將這種衡量方式與銷售目標掛鉤，則往往會出現問題。例如，對銷售線索的通用定義有沒有達成共識。
銷售目標看似清晰，但收入究竟來自哪里？現有的客戶還是新買家？
或許對銷售團隊來說這貌似不是什么緊要的問題，但對營銷團隊來說卻是他們設計戰(zhàn)略和戰(zhàn)術以支持銷售目標時要考慮的基本問題。
如果銷售目標和營銷團隊的工作之間的聯系不明確，營銷團隊經常會退守自己能夠掌控和管理的領域。例如，將重點放在間接營銷手段、網絡內容和銷售工具上。
行動：與高管團隊盡早確立上市目標，并有效地在整個組織里進行宣傳。
第2步：是否確保了上市戰(zhàn)略以可交付成果為基礎
上市檢查清單不等于上市戰(zhàn)略。上市檢查清單通常是在產品發(fā)布失敗后用的。預期的可交付成果沒能實現，銷售團隊培訓不成功，預訂和交付售出產品的系統性能被高估等……
為了防止問題再度出現，組織應指派專人向各職能領域詢問他們需要什么才能實現產品的成功上市。問題在于，所有人對“成功”的定義都不一樣，尤其是在上市目標不明確的時候。結果你只能得到一份過度膨脹的清單，上面寫滿各種各方希望進行的活動，而活動的價值并不確定，而且隨著一個又一個的產品上市項目的推出，這份清單也越拉越長。這可不是什么好事。
只有在建立了上市目標后才能制定出有效的產品上市檢查清單，然后選擇最佳戰(zhàn)略進行支持。
不同的上市項目對應的檢查清單也會發(fā)生變化，在經過調整之后適應戰(zhàn)略。處于生命周期早期的產品會經歷巨大的變革，見證更加動態(tài)的上市流程；相比之下，已經有了客戶群的成熟產品只會進行循序漸進的更新。
行動：建立了上市目標之后，應擬定上市戰(zhàn)略，然后定義可交付成果。
第3步：是否在上市計劃中設定了不現實的時間框架和期望
保持樂觀情緒是好事，但同時也會令團隊忽視現實中組織的實際能力局限。明智的做法是以上市產品為契機評估組織在準備情況上都有哪些缺漏。這不僅是為了做好產品方面的準備，還是為了讓整個組織準備好營銷、銷售、交付和支持工作，從而能夠順利實現產品上市的目標。
關鍵在于客觀地對組織進行評估，不因個人偏好而粉飾評估結果。這份準備程度評估應當讓管理層看到真實的風險，并提供應對風險的計劃。在某些情況下，該評估能向管理層證明，產品發(fā)布的目標過于激進，需要進行修改。
行動：根據組織的執(zhí)行能力評估上市目標，然后制定行動計劃來彌補準備工作中的不足之處。
第4步：有沒有以產品特性為基礎進行銷售支持培訓
銷售支持培訓是產品成功上市最重要的組成部分之一。但是遺憾的是，大多數培訓提供的與產品相關的信息強調的都是最新的特性、營銷項目的日程安排、銷售工具的總覽以及產品演示等。
這種培訓由于洞見或信息不足，所以無法幫助銷售人員個人完成其銷售配額。成功的銷售人員能為他們的買家解決問題，他們銷售的不是產品特性。
銷售人員需要知道產品能解決什么問題，哪些買家會遇到這些問題，買家將用什么標準來進行采購決策，以及如何與這些買家進行溝通以促成銷售。
行動：成為專家，洞悉買家購買的方式和原因。
第5步：是否有實用的間接營銷材料和銷售工具
銷售工具中有九成沒被銷售人員用過，而營銷團隊還是照樣不停生成這類工具。他們還會產出一堆數量驚人的冠冕堂皇的說辭。你的買家真正在乎你是行業(yè)的“領先提供商”么？真正在乎你的軟件是否“功能強大”？也許吧。但是，這得看買家的判斷，跟你的自尊心無關。
有些問題之所以存在是由于盲目遵從產品上市檢查清單的結果，因為組織用這份檢查清單取代產品上市戰(zhàn)略的作用。營銷宣傳變成了一個制造銷售團隊想要的營銷材料集合工廠。
但是，如果牢牢鎖定產品上市目標，制定清晰的戰(zhàn)略，再加上對買家的深刻了解，市場營銷宣傳就具備了相應的條件構建間接營銷和銷售工具，從而在整個采購流程中影響買家。
行動：專注于深入了解你的買家，然后構建間接營銷和銷售工具，從而在整個采購流程中影響買家。
第6步：是否有專人負責推動產品上市結果
許多B2B組織每年只有一個機會窗口讓產品上市。產品成功上市最基本的要求就是要有人負責推動結果，但往往很多組織盛行的都是集中問責制，責任被分散到了多個人身上。
開發(fā)部門完成了自己的工作，然后扔到墻的那一邊給營銷部門。營銷完成自己的工作，然后扔到墻的那一邊給銷售部門。一旦上市項目失敗，在同一個群體中的員工會自信滿滿地聲稱他們已經做出了切實的貢獻，并且指責其他部門的不是。
成功的上市項目需要的不只是協調不同部門間任務的完成進度，還需要有一個人在整個組織范圍內推動結果。必須對上市項目的負責人執(zhí)行單一問責制，以確保產品上市的規(guī)劃和執(zhí)行獲得應有的高優(yōu)先權。
上市項目的負責人應該盡早參與，并且與管理團隊協作設定上市目標和實現目標所需的戰(zhàn)略。確定目標之后，他可以集合并領導大多數相應的跨職能上市團隊。不管他們當前的職銜是什么，上市項目的負責人都需要具備強大的領導力技能，以及能夠得到管理層支持的高度自信。
行動：將實現上市目標的責任分配給項目負責人，給他們足夠的靈活性和資源來實現這些目標。
第7步：能否確保上市計劃基于市場證據而非個人直覺
直覺在賭|博中很好用，但對產品的成功上市來說卻不好。直覺是基于“本能”而非市場證據進行的猜測。
你的直覺說你該從主要競爭對手那里偷客戶。這么做當然讓人開心，但你的產品上市應該賭在這個戰(zhàn)略上么？如果你有市場證據說明競爭對手居于弱勢，或未能給客戶提供足夠的服務，那你就有機會。
假設你的營銷團隊計劃在一次貿易展上展出你們的最新產品。如果你的上市目標是打造暢銷產品，你要怎么才能判斷這是否是正確的戰(zhàn)術？如果有市場證據說明有足夠你們所需的那類買家會出席，你就好判斷了。
市場證據幫助規(guī)避誤信直覺的風險。它能幫助你進行穩(wěn)健的業(yè)務決策，并基于市場事實而非直覺制定上市戰(zhàn)略。
行動：基于市場證據而非猜測進行上市規(guī)劃決策。
第8步：你的上市計劃有沒有模仿你的競爭對手
僅僅因為一個組織選擇了特定的上市戰(zhàn)術不等于另一個組織也適合這種戰(zhàn)術。模仿你的競爭對手可能看起來是個很容易的選擇。然而，執(zhí)行過程中會涉及太多因素，所以無法保證同樣的戰(zhàn)術一定能取得相當的成果。一味模仿可能讓你得不償失。
模仿競爭對手會導致你錯失市場機會，將資源投向錯誤的方向，并且抓不住重點。新客戶有一個共識，即他們需要付出一定的努力才能切換自己目前所處的狀態(tài)，轉而全面應用你的產品。但是，老客戶就沒這種預期了。他們已經投入了很多，并且覺得將產品升級到新版本遇到的麻煩應該相對較小。他們相信你會照顧好他們。
你的產品一直都非常成功，并獲得了一定的市場份額。為了提高營收，你在相鄰的細分市場找到了一個機會。但是為了進入這個新的細分市場，你必須大刀闊斧地進行變革，以支持這種新市場所期待的關鍵能力。但是，支持兩種產品的代價令人望而卻步，因此你把兩套功能融合進了一種產品里。
與競爭對手某個產品的上市過程相對應的環(huán)境，可能與你的產品上市時面臨的環(huán)境完全不同。由于品牌資產的強大，蘋果這樣的公司所選擇的精妙戰(zhàn)術，對你的公司來說可能會釀成災難。
行動：對買家和采購流程了如指掌能為組織制定最有效果的上市戰(zhàn)術提供最佳引導。
第9步：有沒有在上市計劃中適度考慮現有客戶
令人震驚的是，許多組織沒能認識到新版產品對老客戶的影響。它們如此專注于開展新的業(yè)務，卻忘了現有的客戶群—那群曾經讓它們煞費苦心地去爭取和培養(yǎng)的客戶。這種遺忘是要付出代價的。
升級版的產品在上市時會吸引新細分市場中的客戶，但老客戶卻不愿升級為新版本，因為這對他們的業(yè)務影響太大了。
當客戶認為將手頭所使用的產品從舊版本升級到（來自同一個供應商的）新版本，他們所面臨的麻煩等同于或大于更換為競爭對手的產品，往往就會去評估你的競爭對手提供的產品和服務。最理想的情況是，他們可能會推遲進行升級。最差的情況是，他們會轉投競爭對手的懷抱。這對你的產品上市計劃可謂是一場災難。
行動：確保當前客戶能順暢、直截了當地將他們手頭的舊版產品升級到更新的版本。
第10步：有沒有打造一個跨職能的產品上市團隊
產品上市是一項團隊活動，涉及一系列專業(yè)技能。沒有哪個人能了解所有的細節(jié)，在大型組織中尤其如此。因此，有必要創(chuàng)建一個跨職能的產品上市團隊，讓每個人能夠貢獻其獨特的觀點和經驗。
成功的跨職能團隊的價值會被妥善地紀錄下來，并且，隨著組織規(guī)模的增加，這種價值而呈指數級提高。然而，驅動結果產生的復雜度也是如此。
上市團隊包含三種截然不同的角色。項目負責人有責任管理和驅動上市團隊。上市團隊的成員是各自職能領域的代表。由高管層中的某位領導者擔任項目的發(fā)起人會有助于破除各職能間的壁壘，他可以在團隊中擔任導師的角色，并在團隊政治方面發(fā)揮作用。
行動：將參與跨職能上市團隊定為優(yōu)先目標，并對團隊成員的貢獻進行獎勵。
