為公司或工作組制定一個總體的發(fā)展方向?qū)τ诔晒χ陵P(guān)重要。作為一名財務(wù)高管，不論你每天要面對的是怎樣不確定的局面，你所進行的關(guān)鍵決策都會影響公司當前的“使命”。財務(wù)高管的挑戰(zhàn)在于搭建一個行動框架，讓一切有序進行，從而為公司邁向成功提供動力。根據(jù)IBM最近對全球1,000多位首席財務(wù)官進行的調(diào)查，75%的受訪者表示，他們團隊中的大部分職能都包括戰(zhàn)略規(guī)劃和對整個組織的規(guī)劃活動進行協(xié)調(diào)與統(tǒng)合。
戰(zhàn)略規(guī)劃是一個學習的過程，有助于找出你認為重要的事宜與真正推動企業(yè)在不斷變化的市場中獲勝的要點之間的差異。因為在做戰(zhàn)略規(guī)劃時，你必須設(shè)定關(guān)鍵的指標、這些指標的目標以及這些指標與實際結(jié)果之間的相關(guān)性。運營計劃依據(jù)戰(zhàn)略計劃公布的這些目標來制定，各運營要務(wù)也因此而制定。這些運營要務(wù)的績效會根據(jù)全年取得的實際成果進行衡量，并在適當?shù)臅r候進行變更以取得最終的成果。
本文描述的最佳規(guī)劃實踐，靈感來自于海軍陸戰(zhàn)隊的規(guī)劃流程，并通過C4ISystems與構(gòu)成“融合細胞規(guī)劃流程”(The Fusion Cell Planning Process?)起源的那些最佳業(yè)務(wù)實踐統(tǒng)一。從本質(zhì)上說，它具有權(quán)威性，但具體應(yīng)用的效果要自行判斷。
融合細胞規(guī)劃流程(FCPP)是一套方法流程，用來建立規(guī)劃的標準和方法，取得可預(yù)測和可重復(fù)的成果。這套流程分為六個不同的步驟，并且還可以分為更多的細分步驟。
規(guī)劃的三大宗旨
FCPP的靈感源自于海軍陸戰(zhàn)隊的一套方法，并利用了下面提到的三大宗旨。這三大宗旨構(gòu)成了規(guī)劃的基本支柱，并引導(dǎo)戰(zhàn)略、運營和財務(wù)規(guī)劃流程。這套經(jīng)過實戰(zhàn)檢驗的流程和行動步驟如下所述。
1.自上而下式的規(guī)劃 規(guī)劃是由領(lǐng)導(dǎo)層推動的，并圍繞高管的意圖和指導(dǎo)展開。規(guī)劃也可以通過口頭、圖像或書面形式進行宣傳，從而為組織提供必要的共同方向，以確保工作的統(tǒng)一性。規(guī)劃有助于讓高管分配人員和資源，從而為達成任務(wù)提供最好的支持。在自上而下式的規(guī)劃中，戰(zhàn)略規(guī)劃會轉(zhuǎn)化為高層認定的首要目標和整個公司的戰(zhàn)略。
這些規(guī)劃會被運營部門轉(zhuǎn)化為他們能夠影響的首要目標和戰(zhàn)略。在運營層面，首要目標和戰(zhàn)略可能包括生產(chǎn)、庫存水平以及銷售和利潤增長等方面的目標。在財務(wù)層面，這些運營目標被轉(zhuǎn)化為財務(wù)結(jié)果。
2.單一市場概念 盡管我們能以地理位置為標準將市場人為劃分為不同的細分市場，從而降低規(guī)劃的難度，并避免集中制的執(zhí)行方式，高管還是必須始終從概念上將市場視為不可分割的整體。這是由于在某部分市場中發(fā)生的事件往往會對其他地區(qū)帶來深遠的、意料之外的影響。將企業(yè)在整個市場中的力量整合起來加以利用才是單一市場概念的精要。戰(zhàn)略規(guī)劃必須考慮到公司在整個市場的能力。運營目標必須包括跨組織的目標。
3.整合式規(guī)劃 組織是垂直式的架構(gòu)，而問題則平行地在整個公司里擴散。這就給問題的解決帶來了很大的阻礙。通過審視不同的業(yè)務(wù)運營部門，并解決其問題，你就能克服這個阻礙企業(yè)成功的因素。整合式規(guī)劃是一個系統(tǒng)、協(xié)調(diào)和全面的手段，并且行之有效。它會超越所有業(yè)務(wù)職能部門的范圍進行組織，讓公司能借此規(guī)劃和執(zhí)行運營活動。整合式規(guī)劃的關(guān)鍵在于讓所有適合的業(yè)務(wù)職能部門主動參與，在組織內(nèi)采用派遣代表的形式，而在不同的組織之間則采用聯(lián)絡(luò)人的形式。記住，整合式規(guī)劃的執(zhí)行是牽一發(fā)而動全身的。
FCPP的六個步驟
1.任務(wù)分析 將在戰(zhàn)場上進行的任務(wù)分析轉(zhuǎn)化為在公司里進行的業(yè)務(wù)分析。完備的分析才能造就完備的規(guī)劃。在執(zhí)行這個步驟時，你會檢查和分析上層的方針、高管的指導(dǎo)以及你的上司提供的其他信息。在此過程中，你會找出高層在進行規(guī)劃時所用的假設(shè)、關(guān)鍵信息、資源要求、資源的缺口和任務(wù)。
完成這個步驟后，你就會得到一份運營方面的使命宣言，劃定必須在哪些運營領(lǐng)域達成什么樣的結(jié)果才算是取得成功了。運營使命宣言不應(yīng)該與公司或部門的使命宣言相混淆。運營使命宣言的范圍較小，僅限于規(guī)劃的層面，內(nèi)容有限。它清晰地制定了可實現(xiàn)的目標。任務(wù)分析的結(jié)果讓組織能夠找出受到高層監(jiān)管的能顯示出計劃目標完成度的關(guān)鍵指標。
要完成任務(wù)分析，所需的信息包括：
· 企業(yè)方針和最初的指導(dǎo)意見，因為這是公司運營所需的
· 市場信息
· 對關(guān)鍵優(yōu)勢和劣勢的分析
這一初始行動會帶動整個規(guī)劃流程前進。這個步驟的結(jié)果會被用來作為企業(yè)記分卡上的觀點、目標和關(guān)鍵績效指標(KPI)，并因此整合到企業(yè)的績效管理軟件中。重要的是在這個步驟中設(shè)置KPI，從而把這個計劃中關(guān)鍵的成功指標區(qū)分出來。盡管KPI之后可能會有變動，但找出和設(shè)置KPI 能讓組織內(nèi)的所有人清楚地了解績效評估的機制。
2.擬定行動步驟 第二步就是擬定行動步驟(COA)。在這個階段，你要為學習和決策制定多個選項。你要檢查每個潛在的行動步驟，看看它在當前和預(yù)期的情況下是不是都適合組織、有可行性、易辨別、可接受并且完整。
擬定行動步驟后，你可以為實現(xiàn)上述計劃目標找出多種備用方案。例如，如果目標是將銷售的運營成本在6個月的時間內(nèi)減少15%，你可以對三種不同的備選行動步驟進行評估，包括裁員，這可能帶來負面效應(yīng)——銷售額下滑；或者收緊差旅費政策。在評估所有步驟時都必須使用一套共通的評估標準，該標準應(yīng)明確指出對不同的備選行動步驟應(yīng)該如何評估。這樣做能消除針對某個特定的行動步驟的偏好、偏見和情緒上的響應(yīng)。
在這個階段，人們會對步驟1里的KPI進行調(diào)整，并整合一套所有計劃、分公司、部門等都必須遵循的通用的評估標準，并將之整合進企業(yè)的績效管理軟件。這是個非常重要的步驟，因為組織在制定了詳細計劃之后，就很容易將“超標”計劃的結(jié)果調(diào)低，或試圖通過“談判”商定降低標準。但在記錄了評估標準并用這個標準衡量所有計劃之后，你就有了一條進行決策的通用基準線。
3.行動步驟推演 這個步驟的本質(zhì)就是建模。行動步驟推演能幫助規(guī)劃者找出優(yōu)勢和劣勢、相關(guān)的風險，還可以發(fā)現(xiàn)缺陷。除了實際執(zhí)行之外，這種虛擬推演是檢驗行動步驟是否可行的最佳方法，因為它會嘗試預(yù)測行動、反響和反作用力等市場動態(tài)。行動步驟推演的結(jié)果包括每個備選計劃的圖像、說詞和財務(wù)預(yù)期。在這個過程中，你會編輯和評估一系列自上而下的模式。
許多情況下，規(guī)劃者可能會基于不同的假設(shè)運行20至40種不同的自上而下式的模式，以了解對財務(wù)結(jié)果的每種假設(shè)的敏感度。這種流程的信息（輸入）包括一份備用行動步驟的清單。這份清單是在之前的步驟中擬定的。在推演中，必須為每一個備選計劃進行詳細評估，并且詳細說明任務(wù)的內(nèi)容、資源規(guī)劃和時機。在這個步驟，人們會對最初的估計進行修訂，重新評估市場，并將詳細的計劃形成文字。在這個過程中，許多規(guī)劃人員開始使用財務(wù)建模的技巧來理解計劃的敏感性，并量化預(yù)期的財務(wù)影響/結(jié)果。
在這個步驟中，企業(yè)績效管理軟件可以提供“自上而下式”的建模工具，讓規(guī)劃者可以運行許多情景，了解各自的財務(wù)影響?！白陨隙率健蹦Ｐ偷慕Y(jié)果包括識別高層的目標，以及對高層的目標進行推敲，將之分解為會計層面的詳細“預(yù)算貢獻因子”。重要的是將這些高層定下的目標分解為更詳細的下級目標，因為計劃往往是在具體的層面開始呈現(xiàn)敗象的。將總的利潤設(shè)定為25%貌似合理，但依據(jù)模型將其細分為下級目標并進行分析時，規(guī)劃人員就會意識到他們還有許多長期銷售合同，銷售額占總量的50%，而利潤率只有18%。這使得他們不得不將其余客戶的合同利潤率提高到32%才能拉平，而這顯然是不現(xiàn)實的。
4.行動步驟比較與決策 在這個步驟，高管會在規(guī)劃團隊的幫助下評估所有的行動步驟——首先用現(xiàn)有的標準評估，然后進行行動步驟的相互比較——并選出最有可能完成任務(wù)的行動步驟。與推演類似，這個步驟會綜合應(yīng)用經(jīng)驗和分析方法，并可能利用加權(quán)矩陣之類的方法。行動步驟會首次根據(jù)既定的標準進行相互比較。其目的不是為了替你做決定，而是為你的決策提供支持。這個流程會讓你在參考當前已知的信息后選擇一條優(yōu)化的行動步驟，還能根據(jù)環(huán)境的變化提供替代的行動步驟。公司的整體長期愿景在這個任務(wù)中被整合到了計劃里，從而選擇當時最理想的計劃。
作為企業(yè)績效管理軟件的副產(chǎn)品，組織可以創(chuàng)建記分卡、看板和財務(wù)報告來輔助比較流程，并在某些結(jié)果受到質(zhì)疑時提供必要的“深度分析”。
5.計劃和順序的制定 一旦做出決策，選定的COA會全面體現(xiàn)為詳細的行動計劃、運營計劃或財務(wù)計劃，旨在引導(dǎo)組織的行動達成目標。這些方案涉及企業(yè)從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)層面的各種運營活動。其中不僅包括財務(wù)方面的觀點，還包括各種假設(shè)、備用的行動步驟、從當前狀態(tài)轉(zhuǎn)化為所需的結(jié)果而要面對的風險和“差距”。預(yù)算涉及的各個組織在這個步驟中會制定/更新“自下而上式”的財務(wù)預(yù)算或預(yù)測。企業(yè)績效管理軟件會在這一過程中發(fā)揮作用，給出輸入模板，讓預(yù)算涉及的組織對其特定的領(lǐng)域進行建模并與自上而下式的計劃進行比較。
6.過渡 過渡到運營活動恐怕是規(guī)劃過程中最重要的階段。過渡是將計劃有序地移交到那些承擔執(zhí)行運營任務(wù)的人手里。這個步驟的執(zhí)行可以是正式或非正式的，取決于計劃的復(fù)雜度，但其宗旨始終是確保那些負責執(zhí)行的人全面、及時地采取行動。過渡流程包括向執(zhí)行計劃的個人傳達業(yè)務(wù)計劃和財務(wù)計劃/資源限制。這一步驟會告知這些人他們的計劃將會用哪些關(guān)鍵指標進行衡量。它會設(shè)置正式的流程來修改計劃，并能有效統(tǒng)合自上而下式和自下而上式的兩種計劃之間的差異。
這個步驟可以被稱作“計劃的持續(xù)執(zhí)行”而不是過渡。這個流程的輸入包括此前步驟中創(chuàng)建的財務(wù)和運營計劃，以及判定計劃是否被成功執(zhí)行的關(guān)鍵指標。這些項目可以在企業(yè)績效管理軟件中進行設(shè)置和監(jiān)控。此外，過渡階段包括：
· 基于首要目標執(zhí)行計劃，并查看預(yù)算/預(yù)測結(jié)果的實際讀數(shù)。這能造成“信息的流動”（例如：能夠與上年、過去數(shù)年、備用行動步驟進行比較，以及進行深入分析以支持具體細節(jié)，甚至是關(guān)鍵的首要目標）。
· 在市場情況發(fā)生變化時修改計劃。
