我們知道管理者通常的任務(wù)是為自己企業(yè)或部門制訂目標，組織資源去實施達成這些目標所必須的措施，以及及時果斷地做出必要的決策。
但管理者還有兩個同樣重要，卻為大部分管理者所忽視的任務(wù)：對自己的企業(yè)或部門進行有效的監(jiān)控及培育人才。
大部分管理者都樂于布置任務(wù)、做決定，但真正有效的管理者卻都擅長使布置下去的任務(wù)和做出的決定得以執(zhí)行。也就是能夠讓自己的企業(yè)有“執(zhí)行力”。在執(zhí)行力的背后是管理者的監(jiān)控手段和與之相對應(yīng)的獎懲。我們通常以為只要用領(lǐng)導(dǎo)者的魅力和激勵手段就可以讓員工執(zhí)行和完成管理者想要完成的任務(wù)，但沒有有效的監(jiān)控這樣的事情通常不會出現(xiàn)。一位偉人有一句名言可說明這個問題：“信任固然好，監(jiān)控更重要”。
監(jiān)控并不需要一套復(fù)雜的系統(tǒng)和設(shè)備，管理者不妨試一下我認為簡單有效的“羅蘭·貝格方法”。作為一個大咨詢公司的創(chuàng)始人和總裁，羅蘭·貝格本人可謂日理萬機。但凡是和他打過交道的人都知道，他不會忘記哪怕是一件小事。他每天都接觸大量各色各樣的人物，每一件需要自己和別人做的事情他都會錄下來，讓秘書發(fā)放給相關(guān)的人員。他通常每天會發(fā)出40-50個給不同人的“內(nèi)部備忘”。這當然是在完成一個管理者首要的任務(wù)：布置工作和做某些決定。
但這僅僅是事情的開始。每一份內(nèi)部備忘都會被寫上一個時間，到了這個時間秘書就會把這個內(nèi)部備忘重新放在羅蘭·貝格的案頭。所以，沒有任何一個人能夠僥幸讓他忘記一件他關(guān)心過的事情。當整個系統(tǒng)都習(xí)慣并采用這個簡單易行的做法之后，監(jiān)控就是一件十分正常的事情。執(zhí)行力也就大大地增強。
培育人才也許是管理者最重要的任務(wù)，卻也因為其無法在短期內(nèi)取得效果而被大部分人所忽略。但真正高明的管理者和有傳統(tǒng)的企業(yè)都會十分重視這一點。我們可能聽說過，GE的總裁從自己上任之日起就開始物色自己的接班人，這是GE的一個傳統(tǒng)。我們也都知道，一段時間內(nèi)，中國一些最優(yōu)秀的企業(yè)因為沒有或者沒能找到合適的接班人而動蕩不已。實際上，我們大部分企業(yè)都面臨這個巨大的問題。
一個把命運維系到某一個人身上的大企業(yè)是危險的，一個現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該是離開任何一個人都能正常運營的企業(yè)。
從“自私”的角度看，一個管理者也應(yīng)該注重人才的培養(yǎng)：許多管理者都感覺自己很累，卻又無法放權(quán)，因為自己身邊沒有足以讓自己放心、可以被授權(quán)的人才。但管理者一天不突破這一怪圈，就一天不能輕松。
TCL電腦的楊偉強先生曾有一個有趣的觀察和對比：在香港，有華娛和鳳凰衛(wèi)視兩家電視臺。他們幾乎同時起步，但五年之后，華娛幾乎無法繼續(xù)下去，天天都是幾個同樣的、不受人喜愛的面孔在談?wù)撘恍┐蠹也⒉魂P(guān)心的話題；另一面是鳳凰衛(wèi)視的人才濟濟、蒸蒸日上。我們都知道鳳凰衛(wèi)視成功上市，但更為可貴的是，其年收入五年能保持年均80%的增長。兩家的根本區(qū)別在于，一家讓自己的員工一個個都成了明星，鳳凰這個舞臺也就成了觀眾喜愛的地方；另一家沒有讓任何一個人成功，其本身也就毫無生機。
楊偉強先生的結(jié)論是：在TCL電腦，以前自己是（唯一的）發(fā)動機；未來的任務(wù)是，為公司發(fā)現(xiàn)、培育眾多的發(fā)動機。我們可以想象，這將是一個充滿生機的公司。
如果你想讓你的公司令行禁止而且充滿活力，你必須完成作為管理者的兩個任務(wù)：進行有效的監(jiān)控和培育出色的人才。
授權(quán)是一個長期的過程，但我們最可能犯的錯誤卻是我們的授權(quán)不夠。沒有做到非常徹底、干凈和安全的授權(quán)。
作為授權(quán)的榜樣，我們可以看看一個大家比較熟悉的例子，就是萬科的王石。在他離退休年齡還很遠時，他的授權(quán)就非常徹底了。他1983年在深圳創(chuàng)業(yè)，在1991年的時候，他提出來要把公司辦成一個股份制的公司。這樣做當時有兩個目的，一個目的是融資，因為他要進入房地產(chǎn)行業(yè)，需要錢。第二個目的，就是想用一個機制來管自己，用機制管理公司里最上面的人。他認為股份制是最好的機制，因為對股份制企業(yè)，法律上要求必須有這樣那樣的設(shè)置，要求這樣那樣去做。到1999年的時候，當時還年富力強的王石就把自己總經(jīng)理的位置讓出來了，交給其他人。他把日常工作全部授權(quán)給總經(jīng)理和管理層，以便讓自己有更多的時間去思考公司更長遠、更重要的問題。他選擇了只做董事長，不做總經(jīng)理。
