有三個工匠在一起蓋房子。行人路過，分別問他們在干什么。
第一個工匠一臉茫然地說：＂沒看到我在忙嗎？工頭安排我砌磚呢。＂
第二個工匠很興奮地說：＂我在蓋一棟很大的房子，等這房子蓋好了，就可以住很多人?！?/p>
第三個工匠非常自豪地說：“我要讓這座城市變得更美麗。我要爭取將來更多更漂亮的建筑，讓來到這個城市里的每一個都稱贊我們的城市是最漂亮的。這是我這輩子一定要做的事情！”
十年后……
第一個工匠還是一名普通的工匠，在埋頭砌磚。
第二個工匠成為了工程師，在工地上指揮大家建房子。
第三個工匠當(dāng)上了這座城市的設(shè)計師，在他的規(guī)劃下，這座城市正變得越來越漂亮。
為什么起點都是一樣，十年之后出現(xiàn)了不同的結(jié)果呢？雖然每個人的能力都是不一樣的，但是你為什么而工作對你的職業(yè)生涯發(fā)展非常重要，第一個工匠的工作動機(jī)是賺錢，完成工頭的任務(wù)，不知道工作背后的意義，于是工作起來沒有動力，于是10年來一直是低水平的重復(fù)，只能做一名普通的工匠。第三個工匠的工作動機(jī)是建設(shè)美好的城市，為了實現(xiàn)這個使命，不斷的付出努力，發(fā)現(xiàn)工作背后的價值和意義，每天都在進(jìn)步，這樣10年后當(dāng)上了這座城市的設(shè)計師。贏得了精彩的人生。
以上的故事告訴我們，你為什么而工作，你的動機(jī)是什么，決定了你的未來，因為動機(jī)不同，導(dǎo)致了有些人對工作充滿激情，而有些人對工作消極怠工？喬布斯說過，活著就是為了改變世界，所以不管遇到任何困難，都不會放棄，最終締造了偉大的蘋果公司，伊隆馬斯克的夢想是移民100萬人到火星，于是創(chuàng)辦了spaceP，成為唯一的可回收火箭的私人火箭公司?？梢妱訖C(jī)在我們成功的路上，扮演者舉足輕重的作用。
動機(jī)是指個體為了實現(xiàn)任何目標(biāo)而付出的努力。動機(jī)是一個過程，體現(xiàn)了個體為了實現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力強(qiáng)度、方向和堅持性。
１、努力強(qiáng)度：個體試圖付出多大的努力。
２、方向：指向組織目標(biāo)且與組織目標(biāo)始終一致的努力，才是組織所追求的
３、堅持性：測量個體的努力可能維持多長的時間。
努力要素是強(qiáng)度、驅(qū)動力和活力的一種衡量指標(biāo)。受到激勵的人會盡力并努力地工作。然而，不僅是努力的強(qiáng)度，努力的質(zhì)量也需要考慮。高強(qiáng)度的努力不一定會帶來優(yōu)秀的工作績效，除非這種努力朝著有利于組織的方向。最后，動機(jī)還包含堅持性維度，員工能夠為實現(xiàn)目標(biāo)而不懈努力。
１、早期的動機(jī)理論
⑴需要層次理論
亞伯拉罕·馬斯洛在1943年提出需求層次理論，馬斯洛將需要分為五種，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實現(xiàn)需要。馬斯洛指出，每個需要層次必須得到實質(zhì)的滿足后，才會激活下一個目標(biāo)。同時，一旦某個層次的需要得到實質(zhì)的滿足，它就不在具有激勵作用了。換句話說，當(dāng)一種需要得到滿足后，下一個層次的需要就會成為主導(dǎo)需要。
五種需要可以分為兩級，其中生理需要、安全需要和社交需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重需要和自我實現(xiàn)需要是高級需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。
由于馬斯洛的需求層次理論直觀簡單的邏輯非常便于理解，所以得到了廣泛的傳播和認(rèn)同，但是馬斯洛并沒有為他的理論提供實證支持，其科學(xué)性缺乏說服力。
⑵Ｘ理論和Ｙ理論
道格拉斯·麥格雷戈在1957年提出X理論和Y理論
X理論主要代表了一種消極的人性觀念。X理論認(rèn)為：
人生來就是懶惰的，只要可能就會逃避工作。
人生來就缺乏進(jìn)取心，不愿承擔(dān)責(zé)任，寧愿聽從指揮。
人天生就以自我為中心，漠視組織需要。
人習(xí)慣于守舊，本性就反對變革。
只有極少數(shù)人才具有解決組織問題所需要的想象力和創(chuàng)造力。
人缺乏理性，容易受外界的影響。
Y理論主要代表了一種積極的人性觀念。Y理論認(rèn)為：
要求工作是人的本性。
在適當(dāng)條件下，人們不但愿意，而且能夠主動承擔(dān)責(zé)任。
人對于自己參與的工作目標(biāo)，能自我指揮與自我控制。
大多數(shù)人都具有解決組織問題的豐富想象力和創(chuàng)造力。
X理論和Y理論依據(jù)的動機(jī)人性假設(shè)
經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：這種假設(shè)認(rèn)為人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作的動機(jī)是為獲得經(jīng)濟(jì)報酬。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)利用權(quán)力和控制體系來保護(hù)組織本身及引導(dǎo)下屬，以經(jīng)濟(jì)報酬來使人們服從和做出績效。
社會人假設(shè)：這種假設(shè)認(rèn)為社會性需求的滿足往往比經(jīng)濟(jì)上的報酬更能激勵下屬。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更加注意下屬的社會性需求的滿足，重視下屬之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成下屬的歸屬感，提倡集體獎勵制度。
自我實現(xiàn)人假設(shè)：這種假設(shè)認(rèn)為人們除了物質(zhì)和社會需求之外，還有一種想充分運用自己的各種能力，發(fā)揮自身潛力，實現(xiàn)自我價值的欲望。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)創(chuàng)造條件，在讓下屬這種欲望得到滿足的同時，使組織的目標(biāo)得以實現(xiàn)。
復(fù)雜人假設(shè)：這種假設(shè)認(rèn)為任何假設(shè)都不能適用于一切人。由于人是復(fù)雜的，人的需求隨著各種變化而變化，因此要求領(lǐng)導(dǎo)者因人因事而異，靈活采取不同的領(lǐng)導(dǎo)措施，即用“權(quán)變理論”做指導(dǎo)，來達(dá)到激勵下屬的目的。
⑶三種需要理論
戴維·麥克利蘭和他的助理提出了三種需求理論，三種需要理論認(rèn)為主要有三種后天需求推動人們從事工作，它們是：
成就需要，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭取成功的需要；
權(quán)力需要，左右他人以某種方式行為的需要；
歸屬需要：建立友好和親密的人際關(guān)系的愿望。
２、當(dāng)代的動機(jī)理論
⑴目標(biāo)設(shè)置理論
洛克在1967年提出目標(biāo)設(shè)置理論
主要內(nèi)容是：
１、目標(biāo)要有一定難度，但又要在能力所及的范圍之內(nèi)。
２、目標(biāo)要具體明確。
３、必須全力以赴，努力達(dá)成目標(biāo)。如果將你的目標(biāo)告訴一兩個親近的朋友，那么，就會有助于你堅守諾言。
４、短期或中期目標(biāo)要比長期目標(biāo)可能更有效。
５、要有定期反饋，或者說，需要了解自己向著預(yù)定目標(biāo)前進(jìn)了多少。
６、在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，對任何失敗的原因都要抱現(xiàn)實的態(tài)度。人們有將失敗歸因于外部因素（如運氣不好），而不是內(nèi)部因素（如沒有努力工作）的傾向。只有誠實對待自己，將來成功的機(jī)會才能顯著提高。
影響目標(biāo)達(dá)成的因素有：
目標(biāo)承諾：承諾是指個體被目標(biāo)所吸引，認(rèn)為目標(biāo)重要，持之以恒地為達(dá)到目標(biāo)而努力的程度。個體在最強(qiáng)烈地想解決一個問題的時候，最能產(chǎn)生對目標(biāo)的承諾，并隨后真正解決問題。
自我效能：自我效能是由班杜拉提出的一個心理概念，指人們對自己能否有效地實現(xiàn)特定行為目標(biāo)的自我認(rèn)知，以個體對能力、經(jīng)驗、過去的績效、與任務(wù)目標(biāo)相關(guān)的信息等多種資源的感知作為評估基礎(chǔ)。當(dāng)對某個任務(wù)的自我效能感強(qiáng)的時候，對這個目標(biāo)的承諾就會提高。這是因為高的自我效能感有助于個體長期堅持在某一個活動上，尤其是當(dāng)這種活動需要克服困難、戰(zhàn)勝阻礙時。高自我效能感的人比低自我效能感的人堅持努力的時間要長。目標(biāo)影響自我效能感的另一個方面是目標(biāo)設(shè)定的難度。當(dāng)目標(biāo)太難時，個體很難達(dá)到目標(biāo)，這時他的自我評價可能就比較低。而一再失敗就會削弱一個人的自我效能感，同時也會降低努力水平。
國家文化：目標(biāo)設(shè)置理論受到文化的限制。在美國、加拿大這樣的國家中，目標(biāo)設(shè)置理論很容易為人們接受，因為管理者和員工會尋求具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。但不同的國家和地區(qū)的文化是不同的，在有些國家可能就不適用。
⑵強(qiáng)化理論
強(qiáng)化理論是行為主義的觀點，認(rèn)為行為是結(jié)果的函數(shù)。強(qiáng)化理論不考慮目標(biāo)、需求、期望這樣的因素，只關(guān)注個人做某些事情時對個體產(chǎn)生的后果。
強(qiáng)化理論認(rèn)為行為是由環(huán)境導(dǎo)致的。該理論聲稱，你不必考慮內(nèi)在的認(rèn)知活動，控制行為的因素是強(qiáng)化物，行為之后緊接著給予一個積極的強(qiáng)化物，則該行為重復(fù)的可能性會提高。
根據(jù)斯金納的觀點，如果個體在表現(xiàn)出某一行為之后受到獎勵，那么該個體極有可能再次表現(xiàn)出這種期望行為，如果在期望行為之后立即給予獎勵最為有效，而如果行為得不到獎勵或者是受到懲罰，這種行為就不太可能再次出現(xiàn)。
⑶工作特征模型
工作特征模型認(rèn)為設(shè)計激勵性的工作對員工的動機(jī)會產(chǎn)生影響，經(jīng)過研究確定了五種核心工作維度及其相互關(guān)系，以及其對員工生產(chǎn)率、動機(jī)和滿意度的影響。這五種核心的工作維度分別是：
１、技能多樣性：一項工作需要從事多種活動從而使員工能夠利用不同技能和才干的程度。
２、任務(wù)完整性：一項工作需要完成一件完整的、可辨識的工作任務(wù)的程度。
３、任務(wù)重要性：工作對人們生活和工作的影響很大。
４、工作自主性：實際情況中，一項工作在安排工作內(nèi)容、確定工作程序方面給員工的自由度、獨立權(quán)和決定權(quán)。
５、工作反饋：員工在完成任務(wù)的過程中，可以獲得關(guān)于自己工作績效的直接而明確信息的程度。
如果某項工作同時包含了這三項特征（技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性），我們可以預(yù)測個體會認(rèn)為該項工作非常重要、有價值并且值得去做。同時擁有工作自主性特征的工作能夠使員工感到對結(jié)果負(fù)有個人責(zé)任，而如果一項工作能夠提供工作反饋，員工就可以了解自己的工作表現(xiàn)如何了。最終員工會表現(xiàn)出高度的內(nèi)在工作動機(jī)，高質(zhì)量的工作績效，對工作的高度滿意，低缺勤率和離職率。
⑷公平理論
斯達(dá)西·亞當(dāng)斯在1965年提出公平理論，他認(rèn)為人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關(guān)，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進(jìn)行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機(jī)和行為。因此，從某種意義來講，動機(jī)的激發(fā)過程實際上是人與人進(jìn)行比較，做出公平與否的判斷，并據(jù)以指導(dǎo)行為的過程。亞當(dāng)斯認(rèn)為組織有以下三種公平。
分配公平：人們感到個人之間在報酬數(shù)量和報酬分配上的公平性。
程序公平：用來確定報酬分配的程序的感知公平。程序公平需要管理者一致性、無偏見性、決策信息的準(zhǔn)確性、廣開言路、公平競爭等。
互動公平：個體對尊嚴(yán)、關(guān)懷及尊敬的感知程度。
⑸期望理論
北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克多·弗洛姆在1964年提出期望理論，期望理論認(rèn)為，個體對工作績效、獎賞、目標(biāo)滿足的感知，決定了他們的動機(jī)水平（努力程度）。
期望理論認(rèn)為要激勵員工，就必須讓員工明確：
工作能提供給他們真正需要的東西。
他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的。
只要努力工作就能提高他們的績效。
員工需要與目標(biāo)之間的關(guān)系用公式表示為：激勵力＝期望值×效價
期望值——工作信心：是人們判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)或滿足需要的可能性的主觀概率。目標(biāo)價值大小直接反映人的需要動機(jī)強(qiáng)弱，期望概率反映人實現(xiàn)需要和動機(jī)的信心強(qiáng)弱。
效價——工作態(tài)度：是指達(dá)到目標(biāo)對于滿足他個人需要的價值。同一目標(biāo)，由于各個人所處的環(huán)境不同，需求不同，其需要的目標(biāo)價值也就不同。同一個目標(biāo)對每一個人可能有三種效價：正、零、負(fù)。如果個人喜歡其可得的結(jié)果，則為正效價；如果個人漠視其結(jié)果，則為零值；如果不喜歡其可得的結(jié)果，則為負(fù)效價。效價越高，激勵力量就越大。
３、整合的動機(jī)理論模型
期望理論預(yù)測，如果一個員工感到努力和績效之間、績效和獎勵之間、獎勵和個人目標(biāo)滿足之間存在密切聯(lián)系，他就會努力工作。反過來，每一種聯(lián)系又受到其它一些因素的影響。個體的績效水平不僅取決于他的努力程度，還取決于他在完成工作時所具備的能力水平，以及組織有沒有一個被人們視為公平而客觀的績效評估體系。如果一個人覺得自己是根據(jù)績效因素（而不是其他因素，如資歷、個人愛好或其他標(biāo)準(zhǔn)）而受到獎勵的，那么，績效和獎勵關(guān)系就會更強(qiáng)。在期望理論中，最后一個聯(lián)系是組織獎勵和個人目標(biāo)關(guān)系。如果個體由于工作績效而獲得的獎勵能滿足與個人目標(biāo)相一致的主導(dǎo)需求，他就會表現(xiàn)出極高的動機(jī)水平和工作積極性。
整合的動機(jī)理論模型還考慮到了成就需求、工作設(shè)計、強(qiáng)化理論，以及公平理論。高成就需求者受到的激勵不是來自組織對他的績效評估或組織提供的獎勵。對他們來說，努力與個人目標(biāo)之間有著最直接的關(guān)系。他們自己會產(chǎn)生完成工作的內(nèi)在驅(qū)動力。所以，這些人并不關(guān)心努力績效、績效到獎勵以及獎勵到個人目標(biāo)的關(guān)系。
強(qiáng)化理論也包括在該模型當(dāng)中，它通過組織提供的獎勵對個人績效的強(qiáng)化而體現(xiàn)出來。如果員工認(rèn)為獎勵體系是對高工作績效的補(bǔ)償，那么這種獎勵就會進(jìn)一步強(qiáng)化和鼓勵持續(xù)的高績效水平。獎勵也是組織公平研究中的關(guān)鍵部分。員工會通過比較自己與他人的所得來判斷對自己的工資是否滿意，他們也會考慮自已被對待的方式，是否公平公正。
通過以上的理論我們發(fā)現(xiàn)，沒有一個放之四海而皆準(zhǔn)的激勵準(zhǔn)則，我們可以從以下幾個方面對員工進(jìn)行激勵。
１、識別個體差異。幾乎所有的當(dāng)代動機(jī)理論都承認(rèn)員工并不是同質(zhì)化的。他們有不同的需求。他們在態(tài)度、人格和其他重要的個人變量上也有所不同。
２、匹配人員與工作。大量研究表明，謹(jǐn)慎地進(jìn)行人員與工作的匹配能夠?qū)T工起到激勵作用。
３、利用目標(biāo)。 你應(yīng)該確保員工擁有困難而具體的目標(biāo)，并且在追求這些目標(biāo)的過程中，他們能夠獲得有關(guān)完成情況的反饋。最好讓員工參與到這些目標(biāo)的設(shè)置過程中。
４、確保員工認(rèn)為目標(biāo)可實現(xiàn)。無論這些目標(biāo)實際上能否實現(xiàn)，一旦員工認(rèn)為這些目標(biāo)實現(xiàn)不了，他們就會減少自身的努力。因此，管理者應(yīng)該確保員工自信地認(rèn)為只要不斷付出努力就能夠?qū)崿F(xiàn)績效目標(biāo)。
５、個別化獎勵。由于各個員工的需求有所不同，對某位員工起作用的強(qiáng)化物也許對另一位員工并不起作用。利用你對員工差異的認(rèn)識，在你所能控制的范圍內(nèi)對員工進(jìn)行個別化獎勵。
６、獎勵與績效聯(lián)結(jié)。你需要依據(jù)績效表現(xiàn)來確定獎勵，該加薪加薪，該晉升晉升。
７、檢查系統(tǒng)公平性。員工應(yīng)當(dāng)認(rèn)為自己的付出與所獲得的獎勵或成果是公平的。簡單而言，經(jīng)驗、能力、努力和其他一些明顯的付出應(yīng)該能夠解釋薪酬、職責(zé)以及其他一些明顯結(jié)果的差異。
８、運用金錢。我們很容易過分注重目標(biāo)設(shè)置、創(chuàng)造有趣的工作和提供參與機(jī)會等，以至于忘記了金錢是大多數(shù)人工作的主要原因。因此，基于工作績效的加薪、計件獎金、員工持股計劃和其他一些薪酬激勵在決定員工動機(jī)上非常重要。
總結(jié)
在不確定的經(jīng)濟(jì)形勢下，管理者必須運用各種動機(jī)理論保持員工付出努力的強(qiáng)度、方向和堅持性，從而實現(xiàn)目標(biāo)。由于大多數(shù)當(dāng)代動機(jī)理論在美國發(fā)展起來的，因此具有一些美國文化傾向。由于每個國家的文化不同，每個人的需求不同，導(dǎo)致了每個人工作的動機(jī)不同，管理者必須有效分析員工的需求，掌握各種動機(jī)理論的優(yōu)劣勢，針對性的給予員工激勵，才能保證員工持續(xù)的努力。
參考資料：
《管理學(xué)》斯蒂芬．羅賓斯、瑪麗．庫爾特 中國人民出版社
《組織行為學(xué)》斯蒂芬．羅賓斯、蒂莫西．賈奇 中國人民出版社
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