科銳的RPO嘗試作者：張祖安 發(fā)布日期：2010-08-03 | |
| 一次偶然的客戶需求，讓科銳找到了在中國進(jìn)行招聘外包服務(wù)的商業(yè)模式。對于科銳來說，為客戶承擔(dān)整個招聘流程的業(yè)務(wù)，是一個“從客人到主人”的過程，將外包方的人力資源部門從事務(wù)性工作中解脫出來，讓它們能夠聚焦于更核心的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。然而，人力資源外包必然對原來相對平衡的人力資源部門的利益格局形成挑戰(zhàn)?？其J如何應(yīng)對發(fā)展中的矛盾？ 在中國，科銳并不是很有名氣的人力資源公司，但其招聘流程外包業(yè)務(wù)（Recruitment Process Outsourcing，簡稱RPO）卻富有特色。這塊起步于2004年的業(yè)務(wù)，增速要比起步于1996年的獵頭服務(wù)更為迅猛。除了招聘流程業(yè)務(wù)、獵頭業(yè)務(wù)外，科銳還涉足短期雇員招聘、培訓(xùn)和人力管理咨詢等業(yè)務(wù)。在國外，這種涉及人才招募、推薦、派遣、員工評估、篩選、培訓(xùn)、人力外包、轉(zhuǎn)職及管理咨詢等服務(wù)的公司屬于商業(yè)服務(wù)領(lǐng)域，本質(zhì)上與IT外包、技術(shù)外包、創(chuàng)意外包、金融外包等相同。“在過去，資源獲取被認(rèn)為是企業(yè)的劣勢，但現(xiàn)在卻可能成為企業(yè)專業(yè)化運(yùn)作的關(guān)鍵。特別是RPO服務(wù)，可以提供招聘流程中的全面解決方案。尤其當(dāng)企業(yè)有大批量招聘需求，職位分布廣泛，項目時間緊而企業(yè)內(nèi)部招聘人員短缺時，招聘外包是最佳的解決方案。”科銳總裁高勇說。 偶然出現(xiàn)的RPO需求 2003年下半年，菲林國際公司中國區(qū)的人力資源總監(jiān)John一度非常痛苦：位于美國總部的人力資源部門一邊制定中國區(qū)的招聘政策與策略，一邊抱怨中國區(qū)人力成本居高不下，缺乏競爭力，聲稱將進(jìn)一步裁員，將中國的人員編制調(diào)整至印度、印尼等東南亞國家。而中國區(qū)人力資源部門編制非常有限，盡管每天辛勤工作，仍不能很好地完成任務(wù)，招聘系統(tǒng)常常不能滿足需求。 菲林國際公司在中國共有18個網(wǎng)點，員工6000多名，工作范圍散布于中國東部、中部和偏遠(yuǎn)西部，從事航空航天、自動化控制、住宅及商業(yè)樓宇控制、特殊材料和交通運(yùn)輸系統(tǒng)等領(lǐng)域的產(chǎn)品研發(fā)、維修、貿(mào)易、咨詢業(yè)務(wù)，每個業(yè)務(wù)單元相對獨立。每年菲林國際至少有700名員工缺口，還有100多名咨詢顧問處于流動狀態(tài)。中國區(qū)人力資源部門的焦灼原因非常簡單：人力配置太少，而招聘專業(yè)人才、工資福利、培訓(xùn)、離職等大量繁雜性事務(wù)占用了絕大多數(shù)時間，部門對中國區(qū)發(fā)展的戰(zhàn)略性人才規(guī)劃、儲備和管理幾乎無從著力。為此，人力資源部有人提出：在目前人手緊張的情況下，應(yīng)該引入人力資源外包來減少繁雜的事務(wù)性工作，把更多精力放到戰(zhàn)略性人力資源管理上。 然而，雖然外包模式在歐美比較成熟，但在當(dāng)時的中國還找不到一個成熟的人力資源外包供應(yīng)商。如果找不到好的外包方，外包很容易減弱公司對人力資源的控制力度。John左右為難，一時拿不定主意。 科銳一直為菲林國際公司中國區(qū)提供獵頭服務(wù)。2004年初，在一次合作成功后的晚飯上，John向科銳總經(jīng)理高勇傾訴自己的苦衷：不知誰能夠幫找一個合適的招聘業(yè)務(wù)供應(yīng)商，來整合中國區(qū)的所有其他招聘供應(yīng)商，降低成本，提高招聘銷量；同時將各個業(yè)務(wù)單元的招聘任務(wù)集中管理，并將區(qū)域管理職務(wù)集中管理。高勇眼睛一亮，回去之后就開始琢磨人力資源外包的事情。 科銳的RPO答案 兩天之后，高勇約見John，給出了自己的解決方案： 科銳引進(jìn)先進(jìn)的招聘人才系統(tǒng)管理招聘流程，承接菲林國際公司中國區(qū)人力資源部門的招聘工作，提高人力資源部門的核心競爭力；激活現(xiàn)有的人才數(shù)據(jù)庫，擴(kuò)展外部專業(yè)人才市場，在短時間內(nèi)滿足直線經(jīng)理對人員的需求；建立共享服務(wù)中心系統(tǒng)，幫助各個業(yè)務(wù)單元進(jìn)行高效、智能化的招聘管理。 John半信半疑地接過科銳的方案，首先在自己的部門進(jìn)行了討論。在取得部門的一致同意之后，逐漸開展與各個部門、各個層級的溝通，取得中國區(qū)管理高層、相關(guān)部門的認(rèn)同，然后由中國區(qū)總裁宣布成立招聘流程外包工作項目小組：成員包括中國區(qū)總裁、相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)和部門代表，人力資源部是項目執(zhí)行單位，John為項目總執(zhí)行人。“一開始就贏得了各方面的共同參與和支持，使整個項目成為共同決策、共同貫徹實施的產(chǎn)物。”John說。“由于RPO理念對很多人來說還很陌生，在項目執(zhí)行中會涉及到個人利益，而且中國人特別注意面子，所以，每一個項目開始時，都特別注意和客戶一起做好事前溝通，在項目實施執(zhí)行過程中，也會多聽取各方意見，確保外包工作的平穩(wěn)進(jìn)行。”高勇補(bǔ)充道。 從獵頭到RPO 就這樣，菲林國際成為科銳的第一個RPO模式“實驗”的公司。菲林國際項目的成功讓科銳下決心開辟這一新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。2004年上半年，科銳在中國率先提出RPO概念，與英國人1994年第一次提出這個概念相差十年，與高勇創(chuàng)辦科銳咨詢公司相距八年。與幾年后互聯(lián)網(wǎng)招聘公司所做的、側(cè)重于高校畢業(yè)生的RPO不同，科銳從企業(yè)的中高端人才需求切入，這正源于與其獵頭背景。 1996年，大學(xué)畢業(yè)后在一家本土獵頭公司僅工作8個月的高勇跳槽，創(chuàng)辦自己的公司——科稅咨詢。當(dāng)時國內(nèi)已經(jīng)有數(shù)家外資獵頭公司，本土公司也有幾十家，但都沒有任何規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，市場各方面也不成熟。公司剛成立時僅兩個人，高勇和另外一個合伙人從人力招聘的中端入手，開始為一些跨國公司尋找經(jīng)理階層的人才。“從2000年開始，我們就關(guān)注RPO這個概念，但不知道時機(jī)是否成熟。2004年，客戶的需求促使我們進(jìn)行更深地研究并開始實際運(yùn)作，并把客戶的需求發(fā)展為商業(yè)模式。”高勇說。 隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和與客戶關(guān)系的加深，越來越多的客戶不再僅僅滿足科銳的獵頭服務(wù)，而讓他們幫忙做其他人力資源的招聘，情況與菲林國際非常相似。2004年，強(qiáng)生醫(yī)療的HR人員配備不能滿足業(yè)務(wù)部門日益發(fā)展的需求，希望科銳派幾個現(xiàn)場人員到強(qiáng)生辦公室?guī)椭麄兘鉀Q招聘問題。隨著交流的深入，強(qiáng)生不僅讓科銳的兩名顧問承擔(dān)招聘工作，還讓他們承擔(dān)新的事務(wù)，比如協(xié)調(diào)新員工上崗、內(nèi)部員工的留任、人力資源的系統(tǒng)流程等等。“這是一個從客人到主人的過程，后來發(fā)現(xiàn)這是一個獨立的商業(yè)模式，很多客戶都有這樣的需求。因為他們想做一些更重要、更核心的事情。”高勇說。 來自HR經(jīng)理的阻力 但也并非所有人都喜歡這種模式。某制藥公司的人力資源總監(jiān)Snow在采用RPO服務(wù)之后滿腹怨言：在過去一年集團(tuán)的招聘活動中，他率領(lǐng)精干的下屬們縱橫南北，多次深入高校、科研機(jī)構(gòu)甚至競爭對手的研發(fā)中心，不僅出色地完成了招聘任務(wù)，還為公司挖來了多位行業(yè)頂尖科研人員，人力資源部門被評為公司的先進(jìn)單位。然而，當(dāng)主管人力資源的副總經(jīng)理王昭雪上任之后，執(zhí)意將招聘流程委托給科銳，雖然流程更加清晰，招聘成本大幅降低，公司的戰(zhàn)略性人才得到了更多的補(bǔ)充，但自己卻仿佛被打入冷宮，跟著自己一起“風(fēng)風(fēng)火火闖九州”的下屬們也倍感失落——整個HR部門似乎變得無足輕重，成了一個“跑龍?zhí)?#8221;機(jī)構(gòu)。 事實上，實行人力資源外包必然會對原來相對平衡的人力資源部門的利益格局形成挑戰(zhàn)。 “我們在RPO項目前期常常會遇到這種問題。這時，溝通就顯得非常重要。一方面要配合公司從大的層面來考慮整個項目的推進(jìn)，改善公司對這種異質(zhì)文化的接受度；另一方面，我們也要不斷地提高溝通技巧，改善溝通效果。一般一段時間之后，這種阻力才會消失。”具有多家企業(yè)RPO項目經(jīng)驗的陳曦說?？其J市場部經(jīng)理胡靖華同時強(qiáng)調(diào)：“我們是幫助ＨＲ部門建立他們在企業(yè)中的地位，而不是取代他們。招聘是一個體力活，做好了只會幫助ＨＲ部門增加他們的核心競爭力，讓他們有更多的精力與時間去關(guān)注核心業(yè)務(wù)，如ＨＲ戰(zhàn)略發(fā)展等。” 很多客戶是在與科銳的試探性合作中，慢慢走向深入的。據(jù)科銳目前負(fù)責(zé)麥當(dāng)勞中國區(qū)RPO項目的陳曦介紹，科銳從2007年底為麥當(dāng)勞服務(wù)，半年完成了南區(qū)的服務(wù)。“麥當(dāng)勞現(xiàn)在全國有800多家店，南區(qū)是其業(yè)務(wù)重點，下一步我們還會向拓展其北區(qū)和中區(qū)業(yè)務(wù)，從而覆蓋整個麥當(dāng)勞中國區(qū)店長及以上的管理人員招聘。預(yù)計2008年全年為其提供2000個職位。” 正反觀點：對科銳客戶的調(diào)查 “2005年，我們和客戶談RPO，客戶都很茫然，包括一些人力資源的專業(yè)人士。但中國變化很快，到2007年下半年，很多客戶都知道了。并不是我們在教育市場，客戶也在很快接受新的概念。”高勇說。 為什么RPO會越來越被企業(yè)接受？通過對科銳客戶的調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，完成時間、招聘成本、新入職員工流失率、客戶反饋等，都是大家公認(rèn)的重要原因，也成了客戶服務(wù)流程中的考核標(biāo)準(zhǔn)： 專業(yè)人力資源公司對人才市場的把握更為準(zhǔn)確。RPO外包商可以更快更準(zhǔn)地幫助企業(yè)找到合適的人才。高勇說，中移動、中石化等大型國企的分公司每年都獨立招人，非常容易造成資源浪費(fèi)，成本增加。如果統(tǒng)一劃歸為公司運(yùn)作則可以節(jié)約成本。 帶來新的組織文化。RPO外包商一般都有咨詢顧問性質(zhì)，其咨詢經(jīng)驗?zāi)軌驇硇碌慕M織文化，包括公正、透明的招聘文化。一家準(zhǔn)備上市的地產(chǎn)公司就很看重科銳的咨詢經(jīng)驗，將整個流程外包給了科銳。 將人力資源部門從一般的事務(wù)解決和執(zhí)行層面，上升到戰(zhàn)略層面。事務(wù)性管理工作耗去人力資源部門大部分的精力，難以為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和規(guī)劃。 為企業(yè)制定科學(xué)的流程，保證了招聘流程的高效率。作為專門研究招聘流程和客戶知識集成的RPO公司，科銳有能力確定比較合理的招聘流程，能夠比較快速地確認(rèn)和篩選合適的候選人。在內(nèi)部員工的內(nèi)部推薦、轉(zhuǎn)崗及留任方面也起到了積極的作用。 除此之外，還有一些更為有趣的想法： 公司的招聘經(jīng)理會在不可預(yù)測的時間內(nèi)離開，繼任者則需要花大量時間去重啟流程。如果采用RPO服務(wù)，依靠外部建立的候選人數(shù)據(jù)庫與跟蹤體系招聘進(jìn)程不會因人事經(jīng)理的離開而受到延誤。 作為靠賣人才、賣服務(wù)的招聘公司，科銳的候選人信息也可能會賣給企業(yè)的競爭對手。但作為一個長期的RPO合作伙伴，在每次銷售這些人才信息的時候，科銳都會有進(jìn)行慎重的考量。 幫助企業(yè)適應(yīng)越來越復(fù)雜的政策和法律環(huán)境。例如《新勞動法》頒布后，一方面促使企業(yè)努力調(diào)整以跟上環(huán)境的變化，另一方面也逼迫企業(yè)非常謹(jǐn)慎地招人。而對于專司流程外包企業(yè)來說，新法頒布則不是問題，反而是一個機(jī)遇。 但對RPO持否定態(tài)度的也大有人在，比如寶潔就堅決不做外包，公司的人力資源部門直接從校園招人，再一步步培養(yǎng)。外包受到的質(zhì)疑包括： 成本太高，效果可能與原計劃差距很大。 新的流程和組織文化沖擊舊有的利益格局，引起企業(yè)的動蕩。 對外包商的依賴性越來越強(qiáng)，企業(yè)的發(fā)言權(quán)越來越弱，在人力資源方面和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方面的不可控性大大增加。是否采用RPO，其本質(zhì)是關(guān)于招聘選擇權(quán)的爭奪。如果合作破裂，對企業(yè)造成的被動或損失會很大。 中國的RPO市場 “這兩方面的問題，常讓我感到有點無奈。但最主要的問題，我認(rèn)為還是RPO的市場沒有成熟。當(dāng)市場成熟了，引入RPO只是一個技術(shù)問題。” 高勇說。 資料顯示，2005年全球的RPO的市場總量為200億美元，到2008年的時候預(yù)計會增長到300億美元。由于國外RPO市場的成熟和競爭激烈，已有企業(yè)專門針對中小企業(yè)的流程外包展開服務(wù)，但目前中國的RPO市場還不支持這一模式。對科銳來說，并不會選擇一家年需求只有50人的企業(yè)，招聘400人以上甚至數(shù)千人的企業(yè)才是科銳的目標(biāo)客戶，因為現(xiàn)在的中國RPO市場只支持規(guī)模效益。 和歐美企業(yè)相比，中國企業(yè)實施RPO常常具有不同的特點。比如，大多數(shù)歐美企業(yè)本身都已經(jīng)建立起了大量的流程，外包商進(jìn)入之后其實是流程的再造。而大部分中國企業(yè)流程都還沒有建好，這就使得中國企業(yè)在選擇RPO供應(yīng)商時有一個非常明顯的特點：以結(jié)果為導(dǎo)向——不管路是怎么樣的，先要把人運(yùn)到。由于RPO往往涉及到整個公司的流程優(yōu)化、企業(yè)變革和重組，因此對RPO具有迫切需求的往往不是人力資源負(fù)責(zé)人，而是公司CEO。 “盡管如此，我們?nèi)苑浅？春眠@個市場。”高勇說。 國際著名的人力資源外包企業(yè) 目前，在國外有數(shù)十家的上市公司。全球排名第一的是英國的ECA國際，在全球35個國家超過4000名人力資源專家，營業(yè)額已經(jīng)超過220億美元；排名第二的是荷蘭任仕達(dá)（Randstad Group），2006年，集團(tuán)總收入達(dá)到了82億歐元，公司40％的收入來自于本土；排名第三的為美國的萬寶華（Manpower），目前在中國已經(jīng)開始攻城略地。 | |
