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最近與一位企業(yè)家溝通領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任的話題，他問我：

“現(xiàn)在各種關(guān)于公司戰(zhàn)略思維和領(lǐng)導(dǎo)力的書籍、課程，學(xué)了很多后發(fā)現(xiàn)很多問題都要去解決，但我想知道，站在胡老師您的角度來看，什么問題是特別需要提醒我們關(guān)注的？”

我回答道：“輔導(dǎo)了這么多企業(yè)，最想提醒領(lǐng)導(dǎo)者們要著力解決員工思想僵化的問題，這直接關(guān)系企業(yè)解決問題的能力、應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力、經(jīng)營(yíng)發(fā)展動(dòng)力等方面。

很多領(lǐng)導(dǎo)者不斷學(xué)習(xí)新理論新方法，但就是無法帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)改變，其實(shí)根結(jié)在這里，員工們的思維僵化了，上下級(jí)沒有同頻，行動(dòng)自然無法一致。”

這位企業(yè)家對(duì)“思維僵化”很感興趣，立刻引發(fā)了他的吐槽：

“對(duì)，現(xiàn)在的員工就是不愿意思考，我們?cè)O(shè)計(jì)得很好的目標(biāo)，下達(dá)時(shí)卻總感覺他們沒反應(yīng)，即使簽定了績(jī)效責(zé)任，一個(gè)個(gè)看起來在加班加點(diǎn)，實(shí)際卻是在按部就班，很多明顯的問題就是想不到，稍一改善就能有進(jìn)步的地方也看不到，哎，現(xiàn)在的員工不好帶?。　?/span>

我說：“把不滿意暫且放一邊，有沒有思考過為什么造成這種現(xiàn)象？”

員工們?cè)净钴S的思維，遇到目標(biāo)卻被凍住了，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為激動(dòng)人心的目標(biāo)被'凍僵’的思維接盤，怎么可能有創(chuàng)造和突破呢，更不可能實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的落地，這是值得每一位領(lǐng)導(dǎo)者深度思考的問題。

目標(biāo)管理源于美國(guó)管理專家彼得.德魯克，他在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”。

他認(rèn)為“企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大。

目標(biāo)管理是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行'自我控制’，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。”

可以看到，目標(biāo)管理如果沒有設(shè)計(jì)好，反而會(huì)給組織帶來莫大的危害。

德魯克先生所言“自我控制”則一定需要員工對(duì)目標(biāo)有想法、有責(zé)任，否則在僵化的思維下，就會(huì)在處理問題時(shí)局限在狹隘的自我立場(chǎng)、部門間溝通時(shí)低效甚至產(chǎn)生矛盾、工作配合時(shí)沒有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)而分歧不斷… …

在多年的企業(yè)輔導(dǎo)過程中，我發(fā)現(xiàn)存在以下三個(gè)特征的目標(biāo)（即使僅僅出現(xiàn)一個(gè)特征也是如此），就會(huì)“凍僵”員工的思維，這樣的企業(yè)里目標(biāo)很多，甚至非常明確，卻沒有與之匹配的團(tuán)隊(duì)行動(dòng)，戰(zhàn)略總是無法實(shí)現(xiàn)。

01

目標(biāo)不需要跳起來

就能夠得著

當(dāng)與企業(yè)管理者們研究目標(biāo)設(shè)置的優(yōu)劣時(shí)，讓我單純看報(bào)告模版里的目標(biāo)描述是無法給出合理建議的，我會(huì)首先請(qǐng)他們自己用一個(gè)原則來進(jìn)行審視，因?yàn)樗麄儾攀亲盍私饽繕?biāo)的人，而非我。

這個(gè)原則是“目標(biāo)要能讓人跳起來，且夠得著”，意思是目標(biāo)得用力去“跳”才有可能，如果伸手就拿到了的目標(biāo)是不會(huì)對(duì)人有激發(fā)性的，當(dāng)然如果不管怎么努力都?jí)虿恢膊恍小?/span>

僅僅這個(gè)原則就足夠讓管理者們好好去審視準(zhǔn)備下達(dá)給團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)了。

往往出現(xiàn)的第一個(gè)問題就是目標(biāo)“不需要跳起來就能夠得著”，人們面對(duì)毫無挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)，就不用消耗更多的能量去支持大腦運(yùn)轉(zhuǎn)，有沒有目標(biāo)都一個(gè)樣，就是思維“凍僵”的表現(xiàn)。

有管理者說，我們定目標(biāo)時(shí)肯定是高要求，怎么會(huì)不需要跳起來呢？

實(shí)際上，我在諸多企業(yè)都看到了“太容易實(shí)現(xiàn)”的目標(biāo)，他們并不是看起來覺得很容易，而是因?yàn)閮蓚€(gè)問題導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為并不需要跳起來。

問題一，目標(biāo)無法有效衡量

目標(biāo)和愿景不同，前者需要明確，最好是能量化，否則就會(huì)變成想法、口號(hào)，以致于成為總也實(shí)現(xiàn)不了的“夢(mèng)想”。

無法衡量的目標(biāo)很常見，例如：實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先地位、提高客戶滿意度、加強(qiáng)產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)、追求更高品質(zhì)等等。

這些目標(biāo)描述方式由于無法衡量而存在著大量的“可議空間”，對(duì)于是否真的完成，每個(gè)人都有著不同的看法。

團(tuán)隊(duì)成員們發(fā)現(xiàn)即使不做任何改變，最終這些目標(biāo)也可以說完成了，如果要說沒完成，那大家認(rèn)為是領(lǐng)導(dǎo)者自己的感受而已。

目標(biāo)無法衡量會(huì)導(dǎo)致理解不一致，意味著難以界定責(zé)任，人們就會(huì)傾向于停止對(duì)目標(biāo)進(jìn)行積極思考，所以即使公司提出的方向正確，團(tuán)隊(duì)卻出現(xiàn)行動(dòng)遲緩的情況。

問題二，目標(biāo)缺乏更高的追求

即使解決了第一個(gè)問題，把目標(biāo)量化了，也容易陷入另一個(gè)問題：缺乏更高的追求。

我見到過很多經(jīng)驗(yàn)豐富或者技能型的人才，他們的表現(xiàn)卻有些“老油條”，對(duì)安排的工作和配合相應(yīng)總是有各種推諉的理由，干著活，嘴里還總嘟囔著抱怨的話。

對(duì)這種情況，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)開出“藥方”：職業(yè)通道設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化、上下級(jí)溝通等，但這些舉措實(shí)施后不久又回到老樣子。

在我的管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，核心問題在于組織沒有構(gòu)建出追求卓越目標(biāo)的氛圍，人們認(rèn)為當(dāng)前的工作沒有挑戰(zhàn)，判斷自己的能力足夠hold住所有的工作，這種情況下是不會(huì)激發(fā)思考的。

于是就會(huì)產(chǎn)生“擺譜”行為或“不太配合”的方式，以此來表現(xiàn)出自己能而別人所不能，并時(shí)常抱怨薪酬的不足以及配合工作的麻煩等。

有個(gè)團(tuán)隊(duì)特別有意思，在年度目標(biāo)研討會(huì)上，寫下目標(biāo)是自己所在的事業(yè)部要成為某行業(yè)前五，而且匯報(bào)時(shí)激情滿滿。

可惜，我充當(dāng)了激情破壞者的角色，問道：“請(qǐng)問目前的水平是排到多少名？”，匯報(bào)者愣了一下，訕訕地笑著回答：“現(xiàn)在已經(jīng)是前三了?！?/span>

頓時(shí)哄堂大笑，這樣的目標(biāo)是在迷惑誰呢？

設(shè)定目標(biāo)特別要警惕的是找不到更高的要求，抱著已有的成績(jī)?cè)卮蜣D(zhuǎn)，不想去挑戰(zhàn)，也不想去突破。

領(lǐng)導(dǎo)者，請(qǐng)務(wù)必在組織中營(yíng)造出“沒有人可以躺平”的氛圍，才會(huì)避免思維僵化。

02

目標(biāo)太高

怎么跳也夠不著

這種情況就更常見了，既然目標(biāo)要讓團(tuán)隊(duì)跳起來才能實(shí)現(xiàn)，那就設(shè)置得盡可能高一些。

可遺憾的是，很多領(lǐng)導(dǎo)者把目標(biāo)設(shè)定得太高，以至于他們自己內(nèi)心都不相信可以實(shí)現(xiàn)，但他們以為只要定了目標(biāo)，在績(jī)效考核的“加持”下，團(tuán)隊(duì)會(huì)盡力去跳，即使達(dá)不到，也能靠近一些。

可是他們犯了非常大的錯(cuò)誤，以為目標(biāo)設(shè)置得盡可能高是一個(gè)有用的技巧，但實(shí)際上人們會(huì)根據(jù)自己的認(rèn)知去判定目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，一旦他們認(rèn)為目標(biāo)怎么努力也無法完成。加上他們內(nèi)心篤定地認(rèn)為目標(biāo)是上級(jí)拍腦袋出來的，就完全不會(huì)把目標(biāo)當(dāng)回事了，這種目標(biāo)就像一個(gè)巨大的冰塊，把團(tuán)隊(duì)成員的思維給凍僵。

有的企業(yè)很夸張，動(dòng)輒營(yíng)收目標(biāo)硬性增長(zhǎng)50%，利潤(rùn)翻倍等，這不是不可以，同比業(yè)績(jī)翻幾倍的企業(yè)也不少見，關(guān)鍵在于目標(biāo)的提出必須要結(jié)合環(huán)境以及自身的能力、資源，不是只要有一腔熱血就行，不切實(shí)際的目標(biāo)就是告訴團(tuán)隊(duì)：你們可以不當(dāng)回事了。

在一家營(yíng)收達(dá)到近十個(gè)億的企業(yè)里，90%的營(yíng)收都來自三項(xiàng)過去的拳頭產(chǎn)品，但近年來隨著技術(shù)壁壘的下降，營(yíng)收已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的下滑趨勢(shì)，甚至其中一個(gè)產(chǎn)品出現(xiàn)了首次負(fù)增長(zhǎng)。

公司為了保持發(fā)展而大力投入新產(chǎn)品的研發(fā)，力爭(zhēng)補(bǔ)上老產(chǎn)品下滑的窟窿。

市場(chǎng)部和研發(fā)部的骨干都是跟隨老板創(chuàng)業(yè)的元老，大家都把公司的興亡當(dāng)作自己的事，一個(gè)個(gè)摩拳擦掌，表態(tài)一定要做出好的替代產(chǎn)品，要在市場(chǎng)上打個(gè)翻身仗。

可是工作不能僅僅靠表態(tài)啊，老板隨之下達(dá)了新產(chǎn)品上市的目標(biāo)：一年內(nèi)占據(jù)總營(yíng)收的15%！

所有人看到這個(gè)目標(biāo)都傻眼了，這還只是在概念階段沒進(jìn)入正式研發(fā)呢，老板就定這么高的目標(biāo)？

私下里研發(fā)表示不可能，市場(chǎng)負(fù)責(zé)人掐指一算，就算三個(gè)月研發(fā)出來，加上市場(chǎng)預(yù)熱起碼兩三個(gè)月，也就剩下半年的時(shí)間，絕對(duì)不可能實(shí)現(xiàn)1.5個(gè)億的營(yíng)收。

特別有意思的是，每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)會(huì)上，老板都在主抓新產(chǎn)品的進(jìn)度，大家也圍繞新產(chǎn)品不停地在匯報(bào)各種計(jì)劃，但實(shí)際工作安排中仍然把重心放在了原來的老產(chǎn)品升級(jí)和渠道拓展上，最終新產(chǎn)品雖然成功上市，營(yíng)收卻只有一千萬，而老產(chǎn)品也繼續(xù)下滑，公司整體營(yíng)收比上一年減少了四千多萬。

問題在哪里呢？

可以看到，大家的思維被老板拋出的目標(biāo)給“凍僵”了，沒能啟動(dòng)思考去如何實(shí)現(xiàn)。因?yàn)樵趫F(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)知里這根本沒法實(shí)現(xiàn)，于是他們過去做什么，就依舊做什么，老板催的時(shí)候動(dòng)一動(dòng)就好了。

這不是刻意不執(zhí)行，而是很多領(lǐng)導(dǎo)者都忽略了一個(gè)關(guān)鍵而導(dǎo)致：目標(biāo)，雖然要具備挑戰(zhàn)性，但它一定是用來實(shí)現(xiàn)的，而不是讓人感到絕望的。

03

目標(biāo)像“飛刀”般甩給下屬

我經(jīng)常不客氣地形容在很多企業(yè)組織里，下屬們?cè)诮邮苣繕?biāo)的那一刻，就感覺自己像被綁在柱子上一樣動(dòng)彈不得，躲也沒得躲。

那目標(biāo)就像飛刀一樣甩過來，不是來幫忙割斷繩索，而是會(huì)扎傷人的，這還能指望人們能夠具有多么積極的態(tài)度、開放的思想、優(yōu)秀的創(chuàng)意嗎？

被視作“飛刀”般的目標(biāo)往往存在這些情況：

上下級(jí)之間并沒有充分的溝通，硬梆梆地下達(dá)目標(biāo)，下屬認(rèn)為自己只是在幫上級(jí)干活，而不是自己想做和應(yīng)該做的；

目標(biāo)只是上級(jí)想出來的，即使真的設(shè)定得很好，在下屬?zèng)]有參與制定過程的情況下，即使簽訂了責(zé)任狀，他們也不會(huì)認(rèn)為與自己息息相關(guān)而必須完成；

上級(jí)自己都對(duì)下達(dá)的目標(biāo)感到為難，下屬也沒有看到上級(jí)有何擔(dān)當(dāng)，更沒有感受到上級(jí)做了什么努力來幫助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；

下屬明知目標(biāo)沒法實(shí)現(xiàn)，還必須接受，就等于看著飛刀插到身上，只會(huì)感覺到痛… …

有一位員工的傾訴讓我記憶猶新，他說：“我們都知道公司肯定是要對(duì)人進(jìn)行考核的，可是那些目標(biāo)本來就不是我們的，直接壓下來，還要讓我們簽字，誰敢不簽字嗎？除非不想干了！

但說實(shí)話，我估計(jì)上級(jí)自己對(duì)這些目標(biāo)都不知道怎么去實(shí)現(xiàn)，就知道逼著我們?nèi)プ?。不想做，又不得不做，?duì)這些目標(biāo)我根本沒有想法，走一步算一步，做得到當(dāng)然好，做不到我也沒辦法，扣績(jī)效就扣吧，反正我們也沒法反抗?！?/span>

這位員工的說法充滿了無奈和委屈，在他的眼里，上級(jí)甩個(gè)自己根本不認(rèn)可的目標(biāo)下來，然后還要考核，心里充滿了抵觸，更不要說產(chǎn)生興趣了，一心只想躲避，對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)根本不會(huì)有任何想法。

更有員工這樣說：“我看到那些目標(biāo)數(shù)字就覺得壓力重重，哪里還有心思去考慮怎么做得更好？”

許多領(lǐng)導(dǎo)者沒有聽到過這樣的話語，他們甚至認(rèn)為既然有壓力，那就更要去想方設(shè)法實(shí)現(xiàn)啊，因?yàn)樗麄兿嘈攀┘訅毫κ亲詈玫墓芾硎侄沃弧?/span>

這大錯(cuò)而特錯(cuò)了，我一直倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者們要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，一定要知道真實(shí)情況是什么樣的，而不是憑自己的喜好和想象去管理。

一位銷售人員背負(fù)著600萬的年度銷售業(yè)績(jī)，其實(shí)他心里認(rèn)為自己最多能實(shí)現(xiàn)400萬業(yè)績(jī)，這個(gè)“認(rèn)為”也許是錯(cuò)的，但上級(jí)從來沒跟他說過：“我認(rèn)為你可以實(shí)現(xiàn)600萬，是因?yàn)椤?你必須注意這些方面… … ,我在這些方面可以幫助你… … ”,所以他只是覺得自己被攤派了一個(gè)數(shù)字，整天想著這個(gè)數(shù)字就已經(jīng)讓他不堪重負(fù)了。

于是他會(huì)怎么做的呢？

并沒有產(chǎn)生激情，更沒有激發(fā)創(chuàng)意，而是麻木地進(jìn)行客戶拜訪，就像撞大運(yùn)一樣，這家不行再去下一家，累得筋疲力盡卻結(jié)果不佳，因?yàn)樗念^腦已經(jīng)被數(shù)字給“凍僵”了，完全沒有精力去考慮策略性，客戶看到他都感覺一個(gè)字：累！

只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者開始關(guān)注實(shí)效而非目標(biāo)的攤派，才會(huì)投入精力去參與，讓團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略和方法，幫助他們解開疑惑，讓他們明白這不是“飛刀”而是可以去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，情況就會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。

所以，團(tuán)隊(duì)成員們需要的不是“飛刀”，而是共同面對(duì)目標(biāo)的伙伴，這本來就是上級(jí)的重要角色之一。

04

結(jié) 語

當(dāng)然，不良的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止本文中所提到的三個(gè)特征，還有很多在目標(biāo)設(shè)定和管理上的誤區(qū)導(dǎo)致目標(biāo)失去了原本的意義，導(dǎo)致組織里雖然有目標(biāo)卻無與之一致的行動(dòng)，讓目標(biāo)變成了對(duì)員工“算賬”的依據(jù)，成為了團(tuán)隊(duì)成員日益討厭和抵觸的東西。

追求卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，千萬不要以為定目標(biāo)是個(gè)簡(jiǎn)單的事，目標(biāo)管理是一套系統(tǒng)，它需要把所有人都關(guān)聯(lián)起來，上下一致，并且不同層級(jí)的人都能找到自己認(rèn)可和愿意去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，才能激發(fā)員工的思維，在各自的職能上盡可能地發(fā)揮著作用。

不良的目標(biāo)“凍僵”了員工的思維，讓他們無法做出有效行動(dòng)，更無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，這已經(jīng)成為影響企業(yè)發(fā)展的最大問題之一，務(wù)必引起領(lǐng)導(dǎo)者們的關(guān)注。