從建筑施工行業(yè)內(nèi)企業(yè)的管理現(xiàn)狀來(lái)看，開展公司內(nèi)部的崗位體系梳理工作往往會(huì)出現(xiàn)出人意料的困難需要去攻克。筆者認(rèn)為，主要有以下幾大問(wèn)題制約。
▌1. 上下發(fā)展思路未能保持一致
企業(yè)的組織架構(gòu)要適配戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略要適應(yīng)外部環(huán)境的發(fā)展要求。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三大要素之間需要不斷調(diào)整和匹配，才能支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。然而，在企業(yè)管理的過(guò)程中，公司各層級(jí)人員由于參與公司管理工作的程度不同，對(duì)于公司發(fā)展所面臨的外部環(huán)境的理解也存在較大偏差，導(dǎo)致公司上下在對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的理解上存在較大分歧。當(dāng)公司的組織變革涉及到企業(yè)發(fā)展方向時(shí)，相關(guān)崗位職責(zé)、人員編制的梳理問(wèn)題就難以達(dá)成一致意見了，比如說(shuō)公司管理層認(rèn)為集中采購(gòu)是未來(lái)公司降低項(xiàng)目管理成本、提升公司在市場(chǎng)上低成本競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段；但公司具體負(fù)責(zé)管理供應(yīng)鏈的人員認(rèn)為公司能夠集中采購(gòu)的生產(chǎn)資源有限，支撐構(gòu)建集采所需要投入的資源遠(yuǎn)大于降低的成本。雙方對(duì)于企業(yè)發(fā)展的思路未能達(dá)成統(tǒng)一，最終影響到組織建設(shè)過(guò)程中崗位體系梳理工作的順利進(jìn)行。
▌2. 歷史遺留問(wèn)題未能妥善解決
企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的歷史積淀，一部分將孕育出企業(yè)的文化特質(zhì)，幫助企業(yè)凝聚人心，傳承力量；但另一部分遺留下來(lái)的習(xí)慣與惰性，也將會(huì)成為組織建設(shè)過(guò)程中的桎梏，掣肘企業(yè)的發(fā)展與變革。尤其在開展企業(yè)的崗位體系優(yōu)化過(guò)程中，這類現(xiàn)象更為顯著和普遍。一方面，因特殊管理事項(xiàng)而設(shè)置的部門，在新的組織架構(gòu)體系內(nèi)的定位和職責(zé)分配難以確定，進(jìn)而導(dǎo)致相關(guān)崗位職責(zé)邊界模糊不清，給崗位職責(zé)的梳理帶來(lái)了困難。另一方面，“因人設(shè)崗”的現(xiàn)象在傳統(tǒng)建筑企業(yè)內(nèi)部普遍存在，而伴隨著對(duì)應(yīng)崗位人員所在的部門調(diào)整，晉升或離職退休等人員調(diào)整情況發(fā)生，對(duì)應(yīng)的崗位職責(zé)一般也會(huì)伴隨著對(duì)應(yīng)崗位人員的變動(dòng)而一起變化，長(zhǎng)期以往會(huì)固化公司內(nèi)部對(duì)于該項(xiàng)職能與對(duì)應(yīng)崗位的理解與認(rèn)識(shí)，進(jìn)一步增加了崗位體系梳理工作的困難。
▌3. 部門職能邊界未能有效打通
伴隨著企業(yè)管理理論的不斷更新與升級(jí)，建筑施工企業(yè)的組織架構(gòu)也在不斷變化。然而，從目前建筑企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)的現(xiàn)狀來(lái)看，還是傳統(tǒng)職能式的組織架構(gòu)（中小企業(yè)）以及事業(yè)部式的組織架構(gòu)（大中企業(yè)）占據(jù)主導(dǎo)。職能式組織架構(gòu)條線職責(zé)上下對(duì)應(yīng)的崗位職責(zé)劃分思路能夠適應(yīng)和滿足建筑行業(yè)復(fù)雜的多專業(yè)協(xié)同項(xiàng)目管理的需求；而事業(yè)部式的組織架構(gòu)能夠適應(yīng)建筑施工企業(yè)“專業(yè)化+區(qū)域化”的組織布局所需。但傳統(tǒng)的組織架構(gòu)形式也導(dǎo)致企業(yè)條線思維固化，橫向各部門、縱向各層級(jí)之間產(chǎn)生了一道道無(wú)型的溝通壁壘，嚴(yán)重影響到組織崗位體系梳理的過(guò)程。同時(shí)在崗位梳理的過(guò)程中，由于部門、層級(jí)職能上的邊界，導(dǎo)致崗位職責(zé)梳理工作的成果更加精細(xì)化、細(xì)致化，雖然有助于明確各機(jī)構(gòu)內(nèi)職責(zé)，但也會(huì)使得企業(yè)內(nèi)部的組織敏捷性不夠，難以適應(yīng)外部環(huán)境的變化而做出有效的應(yīng)對(duì)。
對(duì)建筑施工企業(yè)未來(lái)組織建設(shè)的暢想
不同企業(yè)在內(nèi)部組織建設(shè)過(guò)程中所遇到的問(wèn)題各不相同，本文的重點(diǎn)不是給出具體的解決思路和方案，接下來(lái)，筆者將談?wù)剬?duì)建筑施工企業(yè)未來(lái)組織建設(shè)的一些暢想。
行業(yè)的發(fā)展機(jī)遇與外部環(huán)境的變化密不可分。伴隨著實(shí)體經(jīng)濟(jì)增速放緩，建筑施工行業(yè)也從高速發(fā)展逐步走向平穩(wěn)。而過(guò)去支撐行業(yè)快速發(fā)展的地產(chǎn)行業(yè)步入下行區(qū)間，也意味著企業(yè)需要重新尋求新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，維持企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。從近幾年的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，市場(chǎng)熱點(diǎn)主要受資本支持以及政策支撐影響，總體呈現(xiàn)出頻次高、持續(xù)周期短的變化特點(diǎn)，從PPP到EPC再到最近幾年火熱的新基建、智慧城市、城市更新概念，無(wú)一不要求企業(yè)培育快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇的能力，響應(yīng)市場(chǎng)需求。
傳統(tǒng)建筑企業(yè)所熟悉的內(nèi)部管理模式是“環(huán)境研究→規(guī)劃制定→組織優(yōu)化→資源能力支撐”，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境和客戶需求，企業(yè)內(nèi)部管理變革的速度往往滯后。從筆者為施工企業(yè)服務(wù)的經(jīng)歷來(lái)看，幾波較大的行業(yè)發(fā)展熱潮，多數(shù)企業(yè)響應(yīng)緩慢，未能把握住發(fā)展機(jī)遇，等反應(yīng)過(guò)來(lái)的時(shí)候，市場(chǎng)風(fēng)向已經(jīng)轉(zhuǎn)變，從藍(lán)海變成了紅海。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不吝于投入資源進(jìn)行市場(chǎng)環(huán)境的研究分析、戰(zhàn)略方向的制定，隨時(shí)準(zhǔn)備著調(diào)整戰(zhàn)略甚至是顛覆戰(zhàn)略，但深入到適配戰(zhàn)略的組織變革，卻往往舉步維艱，造成“計(jì)劃趕不上變化”?？梢灶A(yù)見，在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，行業(yè)內(nèi)頭部企業(yè)甚至?xí)庥鼋M織變革方案還未落地，但戰(zhàn)略重心和業(yè)務(wù)模式卻早已變化的尷尬局面。未來(lái)培育能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)變化趨勢(shì)的企業(yè)內(nèi)部組織能力將成為建筑施工企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)組織的敏捷性將成為評(píng)判企業(yè)組織能力的新標(biāo)準(zhǔn)。
針對(duì)以上企業(yè)組織建設(shè)優(yōu)化的實(shí)際需求，筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面重新審視企業(yè)的組織建設(shè)方向。
第一，重新審視企業(yè)的“業(yè)務(wù)單元”。建筑施工企業(yè)的業(yè)務(wù)單元，常規(guī)意義上是指服務(wù)于項(xiàng)目過(guò)程的項(xiàng)目部管理團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的管理目標(biāo)即為按照合同要求，為業(yè)主方提供相應(yīng)的項(xiàng)目建設(shè)管理服務(wù)。我們重新梳理建筑施工企業(yè)的價(jià)值鏈之后發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目的履約過(guò)程管理只是價(jià)值鏈上的一個(gè)獨(dú)立環(huán)節(jié)，企業(yè)真正利益的獲得是通過(guò)從前端的市場(chǎng)研究、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)到中端的項(xiàng)目管理、項(xiàng)目履約，到后端的竣工結(jié)算、客戶管理等一系列環(huán)節(jié)的工作所共同完成的。在這個(gè)過(guò)程中，不僅企業(yè)的業(yè)務(wù)管理相關(guān)部門需要配合到創(chuàng)造利潤(rùn)的各環(huán)節(jié)中，企業(yè)內(nèi)部的職能支撐機(jī)構(gòu)也是價(jià)值鏈上的重要組成部分，為項(xiàng)目層面工作的順利開展提供必要的資源與服務(wù)。然而目前建筑施工企業(yè)所慣用的職能式組織架構(gòu)天然地將各部門、各層級(jí)的管理職責(zé)切分開來(lái)，導(dǎo)致各組織機(jī)構(gòu)之間的工作目標(biāo)難以保持一致，協(xié)調(diào)配合的難度大，管理改革的慣性強(qiáng)。建筑施工企業(yè)為提升企業(yè)整體的敏捷性，亟需重新審視自身組織的最小業(yè)務(wù)單元，構(gòu)建以調(diào)動(dòng)全公司上下資源為核心的客戶服務(wù)體系，重塑管理流程與機(jī)制。
第二，“淡化”崗位、部門職責(zé)概念，嘗試以“組織目標(biāo)”指引工作開展。企業(yè)各級(jí)機(jī)構(gòu)“守土有責(zé)”當(dāng)然必需，但企業(yè)整體的組織更應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向，以支撐“業(yè)務(wù)單位”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為主要方向，重新認(rèn)識(shí)組織的責(zé)任。未來(lái)企業(yè)應(yīng)明確各級(jí)機(jī)構(gòu)最基礎(chǔ)的職能管理職責(zé)，而職能相關(guān)的周期性重點(diǎn)工作則應(yīng)該以更為靈活的“項(xiàng)目制”形式來(lái)組織開展與實(shí)施。以“條線”為核心的中心化思維應(yīng)逐步淡化，企業(yè)內(nèi)部各體系更應(yīng)明確自身“戰(zhàn)略發(fā)展、專業(yè)服務(wù)、共享支持和風(fēng)險(xiǎn)管控”的組織定位，向著服務(wù)平臺(tái)的方向進(jìn)行組織建設(shè)。未來(lái)，企業(yè)靈活敏捷的“業(yè)務(wù)單元”是應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境變化，做出快速響應(yīng)反應(yīng)的前線部隊(duì)，而保持各項(xiàng)基礎(chǔ)職能管理能力，提供相應(yīng)服務(wù)的內(nèi)部各體系，將成為企業(yè)規(guī)則秩序建立的基石。兩者共同協(xié)作與配合，才能保障企業(yè)在靈活多變的外部環(huán)境中持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。
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