為了便于我國工程總承包類企業(yè)學(xué)習(xí)國際領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，特選取ACS、豪赫蒂夫、萬喜和福陸作為研究對(duì)象，從收入結(jié)構(gòu)、國際市場(chǎng)領(lǐng)域、區(qū)域市場(chǎng)、商業(yè)模式、管控模式、資產(chǎn)負(fù)債率等維度進(jìn)行分析。
01
分析結(jié)論
（1）國際收入占比高，德國的豪赫蒂夫高達(dá)95.8%，西班牙的ACS達(dá)到87.8%。
（2）國際工程承包業(yè)務(wù)的主要市場(chǎng)領(lǐng)域是建筑、交通運(yùn)輸、工業(yè)/石油和電力。
（3）主要區(qū)域市場(chǎng)是歐美發(fā)達(dá)國家。
（4）商業(yè)模式多為特許經(jīng)營(yíng)、設(shè)計(jì)咨詢服務(wù)等高端業(yè)務(wù)模式。
（5）管控模式頂層設(shè)計(jì)以專業(yè)管控為主。
（6）資產(chǎn)負(fù)債率控制較好，基本都在60-80%之間。
02
發(fā)展路徑借鑒
（1）跨國公司全球化進(jìn)程的五個(gè)階段：走出國門—策略性布局—屬地化經(jīng)營(yíng)—資源配置國際化—全球化發(fā)展
第一階段，走出國門。運(yùn)用國際生產(chǎn)、貿(mào)易、技術(shù)許可等各種途徑在海外開始盈利。
第二階段，策略性布局。制定國際化戰(zhàn)略，并順應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化不斷調(diào)整，有目的性地進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)布局及資源配置。
第三階段，屬地化經(jīng)營(yíng)。充分利用東道國資源，在國別市場(chǎng)深耕細(xì)作、持續(xù)經(jīng)營(yíng)。
第四階段，資源配置國際化。對(duì)分散在世界各國各地區(qū)的價(jià)值鏈各項(xiàng)職能活動(dòng)進(jìn)行整合，發(fā)揮價(jià)值鏈各項(xiàng)活動(dòng)間協(xié)同作用，謀求利潤(rùn)最大化。
第五階段，全球化發(fā)展。憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)新能力、組織管理能力、品牌知名度和渠道控制等優(yōu)勢(shì)，組建跨國界的國際分工網(wǎng)絡(luò)（包括企業(yè)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)）。
（2）國際標(biāo)桿企業(yè)的成長(zhǎng)路徑：專業(yè)化—多元化—跨國化—全球化—核心化
通過研究世界知名建筑企業(yè)ACS、豪赫蒂夫、萬喜、福陸幾家公司的歷史沿革，可以大致將其成長(zhǎng)路徑分為五個(gè)不同的階段。
第一階段，專業(yè)化發(fā)展。公司成立初始階段，一般通過集中核心業(yè)務(wù)、提供差異化產(chǎn)品，謀求生存與發(fā)展。
第二階段，多元化發(fā)展。公司快速發(fā)展階段，多數(shù)公司選擇了在主營(yíng)業(yè)務(wù)方面追求最大市場(chǎng)份額，并開始多元化經(jīng)營(yíng)，涉足多個(gè)領(lǐng)域。
第三階段，跨國化發(fā)展。海內(nèi)外業(yè)務(wù)擴(kuò)張階段，在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，并伴有少量的海外并購，開始選擇上市融資，進(jìn)入資本市場(chǎng)，開拓融資渠道。
第四階段，全球化發(fā)展。全球化戰(zhàn)略推進(jìn)階段，采用兼并收購等方式進(jìn)入目標(biāo)國家，在運(yùn)營(yíng)模式上開始創(chuàng)新，嘗試為客戶提供一站式服務(wù)。
第五階段，核心化發(fā)展。戰(zhàn)略調(diào)整與重組階段，開始出售無競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、低利潤(rùn)的業(yè)務(wù)，集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)，大量投入研發(fā)新技術(shù)，積極創(chuàng)新，從而制造業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。
對(duì)照國際標(biāo)桿企業(yè)上述發(fā)展歷程，通用技術(shù)集團(tuán)的國際工程承包業(yè)務(wù)正處于跨國化發(fā)展階段。
03
商業(yè)模式借鑒
國際標(biāo)桿企業(yè)大多以“工程承包＋特許經(jīng)營(yíng)”為基本業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，且特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)巨大。
國際領(lǐng)先的工程承包商在鞏固核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上發(fā)展業(yè)務(wù)多元化。
國際領(lǐng)先的工程承包商聚焦產(chǎn)業(yè)鏈高端業(yè)務(wù)（設(shè)計(jì)咨詢主導(dǎo)的專業(yè)化）并提供一體化服務(wù)。
國際領(lǐng)先企業(yè)多采用戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購重組手段，以達(dá)到擴(kuò)張目的。
04
運(yùn)營(yíng)管理模式借鑒
國際工程承包業(yè)務(wù)與特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分離經(jīng)營(yíng)，國際工程承包業(yè)務(wù)按專業(yè)分類，特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)下設(shè)專業(yè)板塊。
通過“重視事前預(yù)防、專業(yè)分工應(yīng)對(duì)、健全控制體系”打造優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。
注重人才培養(yǎng)與激勵(lì)，構(gòu)建卓越的國際人才隊(duì)伍。
聯(lián)系客服
