EPC項(xiàng)目管理指的是業(yè)主方將工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工等工作內(nèi)容委托給總承包單位組織實(shí)施，并要求承包商對工程項(xiàng)目施工質(zhì)量、安全以及工程進(jìn)行負(fù)責(zé)管理，通過統(tǒng)籌工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購和施工全過程，有利于促進(jìn)項(xiàng)目增值。因此，對EPC項(xiàng)目管理中的問題以及具體的優(yōu)化策略進(jìn)行詳細(xì)探究具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。EPC總承包是指項(xiàng)目業(yè)主將項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等建設(shè)全過程，總體發(fā)包給一家具有相應(yīng)資質(zhì)的總承包企業(yè)。總承包企業(yè)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)、采購與施工之間的關(guān)系，對整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)的過程負(fù)責(zé)。利用設(shè)計(jì)的主導(dǎo)地位，在設(shè)計(jì)、采購與施工進(jìn)度上進(jìn)行合理交叉，不僅利于工期的縮短，還能合理把控好整個(gè)項(xiàng)目的成本、HSE、質(zhì)量、進(jìn)度控制，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各環(huán)節(jié)的無縫銜接，極大提升工作的效率。1）EPC總承包模式在工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益較高的時(shí)候，把施工與設(shè)計(jì)結(jié)合到一起，不僅能提升項(xiàng)目工程的經(jīng)濟(jì)效益，還能同時(shí)便于項(xiàng)目的集成化管理。2）不同的風(fēng)險(xiǎn)分配方式。業(yè)主和EPC總承包商有著不同的風(fēng)險(xiǎn)分配方式，EPC總承包商承擔(dān)著工程較大風(fēng)險(xiǎn)狀況，因此，對于其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力要求也相對較高。3）總承包商在EPC模式下處于核心的位置，要處理協(xié)調(diào)好工程的設(shè)計(jì)、采購與施工等各項(xiàng)程序，所以，EPC總承包商要具備較高的工作水平與協(xié)調(diào)能力。4）EPC總承包商在與業(yè)主簽訂完合同之后，總承包商便由被動轉(zhuǎn)為主動，業(yè)主的權(quán)力會受到其限制，且業(yè)主在工程項(xiàng)目的實(shí)施中管理內(nèi)容少管理簡單。根據(jù)對當(dāng)前EPC項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，項(xiàng)目管理的組織體系比較混亂，只有一小部分采用國際標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項(xiàng)目管理的，實(shí)際上的項(xiàng)目管理并沒有結(jié)合我國工程建設(shè)實(shí)際來，導(dǎo)致一些管理組織體系存在不合理，甚至有些地方不存在。2.2項(xiàng)目管理技術(shù)相對落后現(xiàn)代化的EPC項(xiàng)目管理是一個(gè)大系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)，需要存儲和實(shí)用大量數(shù)據(jù)和信息，且需通過專業(yè)化的管理來處理各種復(fù)雜的關(guān)系。同國際通行的先進(jìn)管理技術(shù)相比，我國EPC項(xiàng)目管理技術(shù)差距很大，大多都是業(yè)主自行管理，管理人員的素質(zhì)也較低，EPC模式的優(yōu)勢也很少有人了解，只是在近年國內(nèi)大型合資項(xiàng)目中才有所應(yīng)用。對于項(xiàng)目管理的技術(shù)要求也較低，沒有發(fā)揮出EPC項(xiàng)目的優(yōu)越性。3 EPC總承包模式項(xiàng)目管理要點(diǎn)分析施工單位要投標(biāo)EPC總承包項(xiàng)目，首先要在分析項(xiàng)目的專業(yè)性要求和自身確保完整性履約的基礎(chǔ)上，提前選擇相應(yīng)的設(shè)計(jì)院作為設(shè)計(jì)合作伙伴，從工藝技術(shù)要求和實(shí)施概算方面滿足投標(biāo)文件的的技術(shù)符合性和成本的經(jīng)濟(jì)性。設(shè)計(jì)是工程項(xiàng)目投標(biāo)和實(shí)施成功與否的源頭。在EPC項(xiàng)目中，施工單位與設(shè)計(jì)院合作，既是總分包關(guān)系，但更要注重發(fā)揮設(shè)計(jì)在工程中的龍頭作用。對設(shè)計(jì)院的選擇，在前期調(diào)研工作的基礎(chǔ)上，一定要有2～3家共同參與備選，同時(shí)還要從以下6個(gè)方面進(jìn)行比較，以做出最終選擇：1）具備完整合格且滿足招標(biāo)文件要求的相應(yīng)設(shè)計(jì)資質(zhì)；2）具備項(xiàng)目要求的設(shè)計(jì)能力和同類項(xiàng)目的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績；3）可提供已完成同類實(shí)體工程的考察單位；4）可提供業(yè)主方人員培訓(xùn)、實(shí)習(xí)的同類工藝線或工廠；5）提供項(xiàng)目負(fù)荷試車、試生產(chǎn)、生產(chǎn)指導(dǎo)的操作人員；6）與業(yè)主單位以及咨詢單位做好協(xié)調(diào)溝通，根據(jù)計(jì)劃，分段審批設(shè)計(jì)圖紙；7）及時(shí)提交承包商文件。在EPC總承包模式下，承包商需要按時(shí)提交承包商文件，避免業(yè)主單位依次為依據(jù)延誤支付；8）安排技術(shù)水平高、并且具有合同管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員負(fù)責(zé)合同管理。EPC總承包模式的合同管理方式比較復(fù)雜，對于合同管理人員技術(shù)水平的要求比較高，要求合同管理人員具有較強(qiáng)的合同管理技術(shù)，同時(shí)還具備管理知識、金融知識以及公關(guān)知識，并具備較強(qiáng)的語言能力，這樣才能夠保證合同簽訂的順利進(jìn)行。1）在施工材料、施工設(shè)備的采購過程中，加強(qiáng)費(fèi)用和質(zhì)量控制。根據(jù)設(shè)計(jì)方案，選擇廠商，并對廠商詢價(jià)格；對采購合同進(jìn)行審核和簽訂；制定完善的總體檢驗(yàn)計(jì)劃方案；做好施工原材料和外購件的質(zhì)量檢查和驗(yàn)收；在組織施工材料和施工設(shè)備裝運(yùn)前，必須對質(zhì)量證書進(jìn)行檢查；在到達(dá)施工現(xiàn)場后，還需要進(jìn)行抽檢。2）做好材料采購和施工的銜接。采購部門需要根據(jù)采購計(jì)劃，將供貨進(jìn)度計(jì)劃交給施工部門，確定施工材料的數(shù)量以及出貨時(shí)間，然后由施工單位根據(jù)供貨計(jì)劃，做好接貨準(zhǔn)備工作。當(dāng)施工材料抵達(dá)施工現(xiàn)場后，采購部門還需要與施工部門做好交接工作。1）總承包商應(yīng)該盡量減少資金和設(shè)備的墊付。在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，承包商一般需要購置一定數(shù)量的施工機(jī)械設(shè)備以及臨建工程，承包單位應(yīng)該盡量減少這一部分的費(fèi)用數(shù)量，這樣才能夠提升風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對水平。通常情況下，總承包單位不僅可以使用企業(yè)原有的設(shè)備和材料，同時(shí)還可以在工程項(xiàng)目所在區(qū)域進(jìn)行租賃，或者指令分包單位自帶設(shè)備，減少資金墊付量。2）在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，需要對工程建設(shè)進(jìn)行動態(tài)管理，如果有危險(xiǎn)因素和環(huán)境因素發(fā)生變化，則項(xiàng)目管理人員應(yīng)該及時(shí)修改環(huán)境因素清單，對于工程項(xiàng)目實(shí)施過程中所發(fā)現(xiàn)的環(huán)境因素和危險(xiǎn)源，應(yīng)該組織管理人員和技術(shù)人員進(jìn)行識別和評價(jià)，并結(jié)合實(shí)際情況制定相應(yīng)的防治對策。3）加強(qiáng)施工成本、施工質(zhì)量以及施工進(jìn)度控制，在這些因素的管理控制過程中，如果任何方面出現(xiàn)問題，都會影響其他兩個(gè)控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果，進(jìn)而對工程項(xiàng)目總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)造成不良影響。對此，承包商需要根據(jù)工程項(xiàng)目特點(diǎn)，建立完善的管理機(jī)構(gòu)，并制定相應(yīng)的管理方案，采用先進(jìn)的管理辦法，提升工程項(xiàng)目管理水平。EPC總承包管理模式在未來的工程建設(shè)中有著非常廣闊且長遠(yuǎn)的發(fā)展前景，但是應(yīng)用中的問題不容忽視，要求國家相關(guān)職能部門、業(yè)主、總承包公司對相關(guān)問題加強(qiáng)研究，從而找出針對性的改善與解決辦法，提升該種管理模式的應(yīng)用價(jià)值，保證雙方權(quán)益，不斷提高總承包公司的業(yè)務(wù)能力以及市場競爭力，推動我國工程管理行業(yè)的健康發(fā)展。
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