建筑企業(yè)指揮部項目管理模式可應(yīng)用于大型及以上或有重大戰(zhàn)略意義的施工項目，在項目開工之前，由公司層面牽頭，從公司總部或各二、三級單位選用業(yè)務(wù)能力精、管理能力強、工作認(rèn)真負(fù)責(zé)且有豐富施工管理經(jīng)驗的人員組成指揮部，分別負(fù)責(zé)統(tǒng)籌項目的商務(wù)履約、工程管理、物資設(shè)備、安全質(zhì)量、技術(shù)、財務(wù)等方面的管理工作。指揮部是項目實施的責(zé)任主體，對外統(tǒng)一協(xié)調(diào)，對內(nèi)監(jiān)督管理參建單位項目部（即各工區(qū)項目部）。
指揮部的具體管理職能主要體現(xiàn)在：監(jiān)督、管理、協(xié)調(diào)、配合、服務(wù)。負(fù)責(zé)整個項目的全面統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)工作，做好與建設(shè)、監(jiān)理、政府各主管部門的溝通工作，為各參建單位創(chuàng)造良好的施工條件，解決各施工段施工過程中出現(xiàn)需要協(xié)調(diào)或各施工段彼此之間需要配合的問題；各施工段按照各自施工規(guī)模組建各自的施工管理機構(gòu)，按照相關(guān)規(guī)定配備齊全的施工管理人員，建立健全管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)該項目從開工到竣工以及回訪、維修的整個過程的具體實施工作。
▌1. 目標(biāo)管理
就項目質(zhì)量、安全、進(jìn)度制定相應(yīng)的目標(biāo)，在施工過程中督促各施工標(biāo)段嚴(yán)格按照“施工委托書”相關(guān)要求及制定的管理目標(biāo)實施。
▌2.設(shè)計圖紙管理
發(fā)揮EPC項目管理設(shè)計與施工深度融合的主導(dǎo)優(yōu)勢，從保證質(zhì)量、控制造價等環(huán)節(jié)入手，進(jìn)行出圖前的優(yōu)化。指揮部主管技術(shù)、圖紙的人員組織各施工標(biāo)段及時對收到的圖紙進(jìn)行會審，通過對圖紙的詳細(xì)審查切實從設(shè)計層面，在保證工程質(zhì)量及建設(shè)單位要求的前提下做到節(jié)約項目成本、新材料的推廣應(yīng)用、質(zhì)量通病及質(zhì)量隱患的預(yù)防。針對地域性特點積極與設(shè)計院對接，做到施工材料、施工技術(shù)、施工規(guī)范盡可能滿足當(dāng)?shù)厥┕ぬ攸c的需要，達(dá)到成本控制、新材料推廣以及過程驗收和竣工驗收的目標(biāo)。
▌3.預(yù)算、造價管理
根據(jù)圖紙做出工程造價，以便提前策劃在今后的工作中完成與合同價之間的差額，及時分析問題，從設(shè)計方面進(jìn)行調(diào)整；各施工段按照現(xiàn)場施工進(jìn)度每月做出預(yù)算，匯總到指揮部預(yù)算管理負(fù)責(zé)人處進(jìn)行審核，合格后由指揮部造價相關(guān)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一上報建設(shè)單位，并按照合同約定申請工程款，根據(jù)各施工段完成產(chǎn)值，按照合同比例支付工程款；審核各施工段上報月度形象進(jìn)度、安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制情況及月完成工程量。
▌4. 合同管理
指揮部與各施工標(biāo)段簽訂“施工委托責(zé)任書”，明確雙方管理關(guān)系及權(quán)責(zé)。對于各施工標(biāo)段的材料采購、專業(yè)分包等合同由各單位自行組織內(nèi)部流程進(jìn)行評審，完成后報指揮部進(jìn)行進(jìn)一步審核備案。
▌5. 質(zhì)量管理
要求各施工標(biāo)段對每道工序進(jìn)行提前預(yù)控，指揮部統(tǒng)一設(shè)置樣板區(qū)，切實做到樣板先行。嚴(yán)格落實各級主體責(zé)任，明確各施工段質(zhì)量管理職責(zé)，切實做到責(zé)任到人，要求各施工標(biāo)段有一套完整的質(zhì)量責(zé)任體系及質(zhì)量管理制度。根據(jù)圖紙及技術(shù)文件、規(guī)范，指揮部質(zhì)量管理人員在過程中進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和檢查，不定期組織各施工段質(zhì)量員召開質(zhì)量專題會議，通報和解決現(xiàn)場檢查存在的質(zhì)量問題。注重檢查與會議結(jié)合的方式方法，有效的提高各施工標(biāo)段質(zhì)量管理人員的主觀能動性。
▌6.安全管理
統(tǒng)一設(shè)置安全體驗區(qū)，使安全教育落到實處，貫徹落實 “安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”的方針。指揮部安全管理人員深入現(xiàn)場進(jìn)行巡查，對發(fā)現(xiàn)的問題督促相關(guān)各施工標(biāo)段立即整改，不定期組織各施工標(biāo)段安全員召開安全專項會議。組織進(jìn)行相應(yīng)的安全知識學(xué)習(xí)、競賽等活動，組織實施各類安全應(yīng)急演練。
▌7.資料管理
各施工標(biāo)段資料表格必須符合當(dāng)?shù)爻墙n案館資料管理的要求且保持統(tǒng)一；工程資料與工程實體必須保持同步，齊全有效；各施工標(biāo)段在竣工驗收前一個月內(nèi)將所有驗收資料整理完成，并通過質(zhì)監(jiān)站的審核，若因資料問題影響竣工驗收，將對該施工標(biāo)段進(jìn)行通報，并視情節(jié)嚴(yán)重處以相應(yīng)罰款，在近期工程款支付中扣除，由此產(chǎn)生的一切費用由責(zé)任施工標(biāo)段承擔(dān)。竣工驗收后一個月內(nèi)按照當(dāng)?shù)貦n案館、建設(shè)單位的要求將歸檔資料（各施工標(biāo)段將屬于各自標(biāo)段范圍內(nèi)的所有資料）全部整理完成，并通過驗收，統(tǒng)一裝訂，統(tǒng)一移交。
▌8.進(jìn)度管理
根據(jù)總體進(jìn)度要求，制定施工節(jié)點目標(biāo)，各施工標(biāo)段將各自進(jìn)度目標(biāo)報送指揮部，指揮部按照各施工標(biāo)段上報的進(jìn)度目標(biāo)，對完成情況每周進(jìn)行檢查落實，并通過定期、不定期召開進(jìn)度協(xié)調(diào)會，切實解決各施工標(biāo)段存在的問題。
指揮部的組織結(jié)構(gòu)通常采用矩陣型結(jié)構(gòu)，即管理層下面為各職能部門，由各職能部門對接各工區(qū)相應(yīng)部門或條件的工作，這樣可以充分調(diào)動各部門和各工區(qū)之間的資源以完成目標(biāo)任務(wù)，適合大型復(fù)雜的項目或協(xié)調(diào)工作量較大的項目。
指揮部主要負(fù)責(zé)監(jiān)督、管理、協(xié)調(diào)、配合、服務(wù)等工作，組織架構(gòu)不宜設(shè)置過多，人員編制也不宜過多，管理層可設(shè)置項目總經(jīng)理、黨工委書記、生產(chǎn)經(jīng)理、總工程師、商務(wù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、安全總監(jiān)等，管理層人數(shù)在4-7之間，黨工委書記可由項目經(jīng)理兼任，財務(wù)經(jīng)理、安全總監(jiān)可由部長兼任；部門層面可設(shè)置商務(wù)管理、采購管理、工程管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、財務(wù)管理和綜合管理部，每個部門設(shè)置1-2名員工，為部長級別。
矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點在于能加強各職能部門間的橫向聯(lián)系，達(dá)到資源合理利用，同時也具有較大的機動性和適應(yīng)性，實現(xiàn)上下左右集權(quán)與分權(quán)的最優(yōu)解，有利于解決復(fù)雜問題。缺點在于，項目人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，縱橫向協(xié)調(diào)工作量大，處理不當(dāng)會造成扯皮現(xiàn)象，產(chǎn)生矛盾。
排版編輯丨盧赟
審核丨蔡敏、付寒梅
