引 言：
為企業(yè)號脈，為公司診斷，其實跟醫(yī)生為患者診斷號脈一樣一樣的。 醫(yī)療還看莆田系由來已久。但由來已久卻也到了該診治的時候了。
于是，國家在醫(yī)改，企業(yè)在自改。何去何從，都將在這場改革的大潮中鉛華洗盡，真容示人。無論你承認與否，你的問題總是存在；無論你改革與否，總要有一批被淘汰。沾沾自喜也好，寥以自慰也罷。曲兒還是那段，沒有好琴師，再好的胡琴也是白瞎。
相信這個是莆系的通病，已入膏肓。希望看到這篇文章的同行或莆田老板們，能從客觀事實出發(fā)，發(fā)表不同的看法。謹此拋磚——————
某民營醫(yī)院經(jīng)營管理中存在的問題及解決方法
——冷雪
一、 分診接診問題（不科學、欠公平）
通過與部分科室醫(yī)生溝通交流。大家一致反映的第一問題，患者少；其次就是分配問題，存在不合理現(xiàn)象。從導(dǎo)診分診的方式看，存在一定的個別科室分配多，卻有效轉(zhuǎn)化少；個別科室吃不飽，怨聲極大。已經(jīng)很尖銳的矛盾突出。導(dǎo)診的流程也缺乏規(guī)范。
解決方法：
1、 推廣之初做好企劃與科室銜接，及時互通信息做好協(xié)調(diào)。咨詢窗口階段性定向培訓，做到
有效預(yù)約，不浪費資源。
2、 導(dǎo)診分診重新規(guī)劃，做到科學分診，平均分診，不厚此薄彼。
3、 從分診到導(dǎo)診，兩點一線式服務(wù)。（患者不多的情況下）兩點一面式服務(wù)。
（患者多的情況下）
二、 服務(wù)態(tài)度問題（責任感缺失、服務(wù)態(tài)度不端正、意識薄弱）
服務(wù)問題一直是民營醫(yī)療不敢碰的話題。但同時也是民營醫(yī)療行業(yè)的軟黃金。民營醫(yī)院在公信力不夠的情況下能否做好經(jīng)營，服務(wù)是關(guān)鍵一步。目前我們各科室存在情況如下：學習積極性不高，缺乏主動意識；責任心不到位，得過且過的態(tài)度；沒有歸屬感（這是企業(yè)需要檢討的）；部分醫(yī)護服務(wù)態(tài)度生硬，不明白自己的位置，完全公立醫(yī)院的姿態(tài)。
解決方法：
1、 做好培訓，規(guī)范醫(yī)患溝通語言，做到微笑服務(wù)、溫情服務(wù)、交心服務(wù)；
2、 開展活動，增進溝通交流。增加員工對企業(yè)的認知和認同，增強團隊凝聚力；
3、 明確管理制度及考核方法，做到責、權(quán)、利掛鉤；
三、 營銷意識問題（科室、經(jīng)營、咨詢）
陷在價格的圈子里。經(jīng)營部門不敢談價，怕人不來；科室醫(yī)生不好營銷，路已堵死；醫(yī)院要生存發(fā)展，靠這個吃飯；咨詢不懂臨床，更不懂營銷；這個是必須解決的矛盾。
解決方法：
1、市場、咨詢?nèi)藛T增強經(jīng)營意識，提高營銷水平，與患者溝通應(yīng)避重就輕，不談價格或巧談價格；
2、科室醫(yī)生做好服務(wù)，提升專業(yè)，做好附加值服務(wù)內(nèi)容；
3、跟企劃和市場要患者，跟科室要復(fù)診率要單體收費；跟經(jīng)營要數(shù)據(jù)；
4、咨詢科引進懂臨床醫(yī)療人才，進行營銷知識和咨詢培訓；原有人員根據(jù)條件取舍。
四、 部門銜接問題（企劃、咨詢、科室、經(jīng)營）
以往企劃與科室經(jīng)營工作脫節(jié)的現(xiàn)象已經(jīng)讓科室對此模式意見頗深。企劃部、咨詢科、科室、經(jīng)營，四股力量四個方向。信息不對稱，出了問題協(xié)調(diào)麻煩，該擔責任的時候相互推卸，沒有的相應(yīng)的銜接模式和規(guī)范流程。
解決方法：
1、企劃部門制定相關(guān)推廣內(nèi)容，首先與相關(guān)科室溝通，取得支持。
2、企劃部確定的推廣項目和內(nèi)容，應(yīng)在第一時間跟咨詢、科室、經(jīng)營知會并監(jiān)督貫徹執(zhí)行。
3、企劃部門改變以往“一頭獅子領(lǐng)一群綿羊”的管理模式。單兵作戰(zhàn)要有戰(zhàn)斗力，團隊作戰(zhàn)要
有協(xié)調(diào)能力。
五、 部門溝通問題（中央集權(quán)制管理模式，造成溝通成本過高、效率過低）
中央集權(quán)管理模式利弊摻半。尤其是在企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型，升級的階段，弊端尤為明顯。能否轉(zhuǎn)換這種模式，關(guān)鍵還是在老總的觀念。可以理解老總不敢放的原因是因為身邊缺乏可信可托之人，同時下面也確實缺少可以完全信賴的人。凡事無大小巨細，一應(yīng)全知全管。彼此都累，還給了下屬不勇于承擔責任及調(diào)動主觀能動性制造了理由。
解決方法：
轉(zhuǎn)換一種理念：服務(wù)
老總為管理層服務(wù)，
管理層為科室服務(wù)，
科室為患者服務(wù)，
一切為經(jīng)營服務(wù)。
2011年1月7日
引 言：
為企業(yè)號脈，為公司診斷，其實跟醫(yī)生為患者診斷號脈一樣一樣的。 醫(yī)療還看莆田系由來已久。但由來已久卻也到了該診治的時候了。
于是，國家在醫(yī)改，企業(yè)在自改。何去何從，都將在這場改革的大潮中鉛華洗盡，真容示人。無論你承認與否，你的問題總是存在；無論你改革與否，總要有一批被淘汰。沾沾自喜也好，寥以自慰也罷。曲兒還是那段，沒有好琴師，再好的胡琴也是白瞎。
相信這個是莆系的通病，已入膏肓。希望看到這篇文章的同行或莆田老板們，能從客觀事實出發(fā)，發(fā)表不同的看法。謹此拋磚——————
某民營醫(yī)院經(jīng)營管理中存在的問題及解決方法
——冷雪
一、 分診接診問題（不科學、欠公平）
通過與部分科室醫(yī)生溝通交流。大家一致反映的第一問題，患者少；其次就是分配問題，存在不合理現(xiàn)象。從導(dǎo)診分診的方式看，存在一定的個別科室分配多，卻有效轉(zhuǎn)化少；個別科室吃不飽，怨聲極大。已經(jīng)很尖銳的矛盾突出。導(dǎo)診的流程也缺乏規(guī)范。
解決方法：
1、 推廣之初做好企劃與科室銜接，及時互通信息做好協(xié)調(diào)。咨詢窗口階段性定向培訓，做到
有效預(yù)約，不浪費資源。
2、 導(dǎo)診分診重新規(guī)劃，做到科學分診，平均分診，不厚此薄彼。
3、 從分診到導(dǎo)診，兩點一線式服務(wù)。（患者不多的情況下）兩點一面式服務(wù)。
（患者多的情況下）
二、 服務(wù)態(tài)度問題（責任感缺失、服務(wù)態(tài)度不端正、意識薄弱）
服務(wù)問題一直是民營醫(yī)療不敢碰的話題。但同時也是民營醫(yī)療行業(yè)的軟黃金。民營醫(yī)院在公信力不夠的情況下能否做好經(jīng)營，服務(wù)是關(guān)鍵一步。目前我們各科室存在情況如下：學習積極性不高，缺乏主動意識；責任心不到位，得過且過的態(tài)度；沒有歸屬感（這是企業(yè)需要檢討的）；部分醫(yī)護服務(wù)態(tài)度生硬，不明白自己的位置，完全公立醫(yī)院的姿態(tài)。
解決方法：
1、 做好培訓，規(guī)范醫(yī)患溝通語言，做到微笑服務(wù)、溫情服務(wù)、交心服務(wù)；
2、 開展活動，增進溝通交流。增加員工對企業(yè)的認知和認同，增強團隊凝聚力；
3、 明確管理制度及考核方法，做到責、權(quán)、利掛鉤；
三、 營銷意識問題（科室、經(jīng)營、咨詢）
陷在價格的圈子里。經(jīng)營部門不敢談價，怕人不來；科室醫(yī)生不好營銷，路已堵死；醫(yī)院要生存發(fā)展，靠這個吃飯；咨詢不懂臨床，更不懂營銷；這個是必須解決的矛盾。
解決方法：
1、市場、咨詢?nèi)藛T增強經(jīng)營意識，提高營銷水平，與患者溝通應(yīng)避重就輕，不談價格或巧談價格；
2、科室醫(yī)生做好服務(wù)，提升專業(yè)，做好附加值服務(wù)內(nèi)容；
3、跟企劃和市場要患者，跟科室要復(fù)診率要單體收費；跟經(jīng)營要數(shù)據(jù)；
4、咨詢科引進懂臨床醫(yī)療人才，進行營銷知識和咨詢培訓；原有人員根據(jù)條件取舍。
四、 部門銜接問題（企劃、咨詢、科室、經(jīng)營）
以往企劃與科室經(jīng)營工作脫節(jié)的現(xiàn)象已經(jīng)讓科室對此模式意見頗深。企劃部、咨詢科、科室、經(jīng)營，四股力量四個方向。信息不對稱，出了問題協(xié)調(diào)麻煩，該擔責任的時候相互推卸，沒有的相應(yīng)的銜接模式和規(guī)范流程。
解決方法：
1、企劃部門制定相關(guān)推廣內(nèi)容，首先與相關(guān)科室溝通，取得支持。
2、企劃部確定的推廣項目和內(nèi)容，應(yīng)在第一時間跟咨詢、科室、經(jīng)營知會并監(jiān)督貫徹執(zhí)行。
3、企劃部門改變以往“一頭獅子領(lǐng)一群綿羊”的管理模式。單兵作戰(zhàn)要有戰(zhàn)斗力，團隊作戰(zhàn)要
有協(xié)調(diào)能力。
五、 部門溝通問題（中央集權(quán)制管理模式，造成溝通成本過高、效率過低）
中央集權(quán)管理模式利弊摻半。尤其是在企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型，升級的階段，弊端尤為明顯。能否轉(zhuǎn)換這種模式，關(guān)鍵還是在老總的觀念?？梢岳斫饫峡偛桓曳诺脑蚴且驗樯磉吶狈尚趴赏兄?，同時下面也確實缺少可以完全信賴的人。凡事無大小巨細，一應(yīng)全知全管。彼此都累，還給了下屬不勇于承擔責任及調(diào)動主觀能動性制造了理由。
解決方法：
轉(zhuǎn)換一種理念：服務(wù)
老總為管理層服務(wù)，
管理層為科室服務(wù)，
科室為患者服務(wù)，
一切為經(jīng)營服務(wù)。
2011年1月7日
