在當下科技與商業(yè)飛速發(fā)展的環(huán)境下，有效分配有限的時間是創(chuàng)業(yè)CEO符合時代潮流的能力，然而對于工作內(nèi)容繁雜的創(chuàng)業(yè)CEO來說，有效分配時間并不容易。對此，A16Z合伙人，IronPort Systems(已被思科收購)聯(lián)合創(chuàng)始人Scott Weiss，在一次訪談中講述了自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，并給出了自己在時間分配上的經(jīng)驗。
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平生第一次做CEO，有時我會坐在辦公桌旁，心里想著“今天該做些什么呢？”每當一輪融資結(jié)束后，這種感覺會尤其強烈。
在一家創(chuàng)業(yè)公司中總會有很多工作要做，CEO通常既是大廚又是洗碗工，應該如何有成效地分配時間？這個問題持續(xù)困擾著我。
我曾經(jīng)積極地接觸其他CEO和創(chuàng)業(yè)導師，試圖尋找答案：“嘿，回想一下，當你的公司還處在我們目前的階段時，你是怎么分配時間的？”
有些建議針對公司的某個發(fā)展階段，比如“準備一些客戶名單”或者“為某個市場草擬一個發(fā)布計劃”等等。不過，也有一些建議是核心的、普遍適用的、可以貫穿于公司的整個發(fā)展歷程之中：
一、
推動團隊
當你為每一個重要的副總裁職位都找到了合適人選，接下來就要靠CEO不斷地制造挑戰(zhàn)，促使團隊做出非凡的業(yè)績。這是我以前常做的幾件事情：
設定具有挑戰(zhàn)性的目標。我們會為每個季度設定三個目標，然后我會為每位直接下屬各自商談出三項具體、可測量的目標（比如“為某項業(yè)務聘用一位總監(jiān)”或者“會見20名顧客”）。這些目標將支持公司目標的達成。每個人都需要在本職工作之外做更多的事情。
經(jīng)常提供反饋。除了進行內(nèi)容廣泛的半年績效考核之外，我還常常在會后把副總裁們拉到一邊講幾句，比如“我喜歡你在那件事上的處理方式”，或者“哥們，那件事辦的有點糙”。我一直牢記著“狗屎三明治”這一招，在兩段具體而積極的反饋之間提供一些建設性的意見。
每周舉行管理層會議。這不是那種機械的情況匯報，而是進行討論，并做出決定。每次會后我們都向所有經(jīng)理發(fā)送決策清單和討論的要點。
安排半個月一次的一對一談話。我通常會用1小時的時間，不被干擾并且全神貫注地來審查目標的進展。關于我可以如何提供幫助，以及在他們的團隊中正在發(fā)生什么等等。談話的基調(diào)是積極的，但是我會不斷設置挑戰(zhàn)，讓團隊可以少花錢多辦事。
二、
兜售愿景
在完成首輪融資后不久，我的聯(lián)合創(chuàng)始人Scott Bannister找到我說：“我聽說你跟100不同的人講述了同一個故事的不同版本。我沒法想象你在這事兒上花了這么多時間！”
他是對的，我一直在兜售我們的愿景：
招攬投資者和顧問，簽約招聘人員和公關公司，雇傭員工，簽下第一批顧客，舉行公司會議，說服記者，以及跟行業(yè)分析師過招……所有這些人都要求得到一個令人信服的故事以及飽含熱情的講述，而CEO需要在這些重要的會議中親臨一線，因為這些會議有可能成為公司走向成功或失敗的轉(zhuǎn)折點。
當我在思考CEO必須要完成的所有重要事項時，簡潔而有說服力的闡明“故事”是必不可少的。但有一個問題：講故事時必須兼顧真實性和激情。
三、
仲裁分歧
Half.com的創(chuàng)始人兼CEO Josh Kopelman曾經(jīng)告訴過我，身為CEO，他最討厭的一件事就是當兩名最聰明的員工發(fā)生分歧時，他不得不表明立場。
“這些意見往往不相伯仲，而我被留下來去安慰‘失敗者’?！?/span>
他說的沒錯。對這些分歧進行仲裁，是CEO的工作中最困難、在情感上最受折磨的一部分。但是有很多CEO只會逃避這一點，而一個推遲決定的CEO將會孕育一種可怕的文化，而做出太多妥協(xié)的CEO則會更糟。
我堅信如果副總裁們沒有周期性地發(fā)生意見相左，這家公司就不夠進取。比如，我們?yōu)槭裁床荒茉谙聜€版本中就加入客戶需要的功能？我們應該預先宣布新的功能，然后全速前進！偉大的銷售和市場營銷副總裁總是不斷地推動工程、運營、財務和產(chǎn)品部門去冒險。
四、
走動管理
MBWA（Management by Walking Around，走動式管理）是我在本科金融專業(yè)學習中記住的為數(shù)不多的幾個縮寫之一。我清楚地記得在某本管理學課本上看到這個詞時，認為這看上去太簡單、也太愚蠢了。然而多年以后，我開始相信這確實是CEO工作中非常重要的一部分。
我每周或許會在這上面花去3-5小時的時間，還會日程表中專門為此留出時間。只是簡單地往某個員工的隔間里一坐，問一句“在忙些什么”，就能帶來很多有價值的信息。
在一個快速變化的企業(yè)中，要為許多難題做出最終決定，CEO去接觸實際編寫代碼的人或者跟客戶的交談是至關重要的，而這些是你坐在辦公室里所無法完成的。
五、
客戶交流
一位CEO應該將30%的時間用在跟客戶交流上。但是，這并不表示只跟客戶的CIO或高級副總裁進行交談，這些人可能根本不記得購買過我們的產(chǎn)品。無論如何麻煩，我都會堅持跟實際使用我們產(chǎn)品的人進行交流。
我希望跟那些在數(shù)據(jù)中心里工作的人們交談，“嘿，我知道你喜歡我們的產(chǎn)品，但是如何才能讓它變得更好呢？”這些人會打開話匣子，提出功能要求、發(fā)現(xiàn)的bug以及其他值得思考的東西。回想起來，我們最好的一些產(chǎn)品理念就是在回程的航班上、沉浸在這些反饋過程中所得來的。
肯定有很多其他重要的事項——比如融資、建設企業(yè)文化以及招聘高管等——主要靠CEO來完成，但是以上清單中的五件事是我每個星期都會堅持完成的“職責”。
作者：Scott Weiss
