品牌意識的覺醒
十年能改變的事太多太多。
2007年7月10日，安踏體育（02020.HK）在香港證券交易所掛牌上市，發(fā)行價5.28港元/股，當(dāng)日市值130億港元。在機(jī)構(gòu)投資者主導(dǎo)的香港市場，沒有人能隨隨便便獲得認(rèn)可。
2017年7月10日，安踏上市十周年，收盤報26.45港元/股，市值達(dá)710億港元。7月3日，安踏的市值就曾首次突破700億港元，距離市值突破600億港元僅僅過去了半年。
10年時間，在港股市場這個所謂的“價值洼地”，安踏股價翻了五倍，市值增長近六倍。這一市值是李寧的5.4倍，是李寧（128.45億港元）、特步（65.72億港元）、361度（58.31億港元）三者之和的2.8倍，在全球也僅次于阿迪達(dá)斯、耐克和安德瑪。
10年間從晉江的傳統(tǒng)生產(chǎn)制造企業(yè)到躋身全球前四的體育用品管理公司，在安踏的發(fā)展歷程中經(jīng)歷過四次至關(guān)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，就是這些重要的節(jié)點(diǎn)使安踏在行業(yè)的數(shù)次洗牌中都成為了最后的幸存者。
品牌意識的覺醒
在全球體育用品市場上，晉江企業(yè)幾乎是中國體育用品的代名詞。除了李寧以外，包括安踏、匹克、特步、361度、貴人鳥、鴻星爾克等等這些“承包”了大半中國市場的體育用品企業(yè)幾乎全都來自晉江。
90年代海外訂單滿天飛，養(yǎng)活了無數(shù)晉江的制鞋小作坊，當(dāng)時絕大多數(shù)企業(yè)都從事簡單的貼牌生產(chǎn)，銷售并不是大家所關(guān)心的問題。直到1997年東南亞金融危機(jī)，一時間海外訂單量驟減，大批晉江鞋企倒閉，才把很多人從海外代工的“童話故事”里喚醒。
但有些人就是能看得更遠(yuǎn)，所以才能從危機(jī)中存活下來。早在大家還沉浸在貼牌生產(chǎn)的好光景中，丁世忠就意識到海外代工可能面臨的市場不確定性，并且意識到擁有自己的品牌才是企業(yè)得以長期存活的根本。
市場永遠(yuǎn)是對的。每一個先意識到問題的人總是不被理解，直到所有人都意識到了問題的存在，才發(fā)現(xiàn)有人已經(jīng)早早占據(jù)了制高點(diǎn)。就這樣，丁世忠率先開始了自有品牌的生產(chǎn)銷售，在全國建立代理分銷模式。當(dāng)然，這在當(dāng)時是不被理解的。所以在1997年亞洲金融危機(jī)來臨的時候，面對無數(shù)倒閉的鞋企，已經(jīng)在全國開了2000多家專賣店的安踏狠狠地打了大家的臉。
品牌意識的覺醒幫助安踏逃過了第一次危機(jī)，也幫助安踏實現(xiàn)了從“代工生產(chǎn)”到“品牌批發(fā)”模式的第一次轉(zhuǎn)型。
但是僅僅有品牌是不夠的，品牌不具有知名度依然無法打開市場。除了在全國建立代理分銷模式，1999年當(dāng)時年營收只有千萬的安踏大手一揮，花了數(shù)百萬的代言費(fèi)邀請孔令輝作為形象代言人，同時大筆投入央視廣告，這次創(chuàng)新開啟了叱咤市場十幾年的“晉江模式”（明星代言+央視廣告）。
2007年安踏體育（02020.HK）在香港證券交易所掛牌上市，成為晉江體育用品制造企業(yè)中第一家在香港上市的企業(yè)。在國際資本市場上，安踏又走在了同行的前面。
登上行業(yè)金字塔尖
每一個王者的加冕都需要一種儀式感，對于安踏來說，贊助中國奧委會就是這樣一種儀式感。
2008年北京奧運(yùn)會的成功舉辦將中國體育用品市場推向了一個新的高峰。在這波浪潮之中，對安踏來說最具有轉(zhuǎn)折意義的就是贊助中國奧委會，這使安踏真正意義上站在了行業(yè)的金字塔尖。
在安踏之前，中國奧委會的贊助一直都牢牢掌握在李寧手中，2008年的北京奧運(yùn)會更將李寧推向了品牌發(fā)展的巔峰，成為名副其實的中國運(yùn)動品牌的代名詞。然而從2009年開始，李寧開始了自己的品牌轉(zhuǎn)型，品牌定位由原本的中端市場轉(zhuǎn)變至高端市場，但是這樣的品牌轉(zhuǎn)型并沒有得到市場的認(rèn)可，這也成為了李寧品牌衰弱的開始。
也是在2009年，安踏成為了中國奧委會戰(zhàn)略合作伙伴，在倫敦奧運(yùn)周期里，作為中國代表團(tuán)的裝備提供商。這一贊助就是連續(xù)七年。在過去7年（2009-2016年）與中國奧委會合作期間，安踏的營收增長超過120%，凈利潤從12.51億元上漲到23.86億元。
當(dāng)然贊助中國奧委會帶給安踏的不僅僅是利潤的增長，對安踏而言更重要的是“代表中國”的認(rèn)可。現(xiàn)在，安踏已經(jīng)是24支中國國家隊的贊助商，逐漸成為中國體育品牌新的代言人。
開啟品牌零售轉(zhuǎn)型，率先渡過庫存危機(jī)
從上世紀(jì)90年代開始到21世紀(jì)的前十年，中國體育經(jīng)歷了飛速發(fā)展的二十年，伴隨著中國體育的崛起，中國體育用品市場也迎來了快速的增長。
從2007年到2011年間，全國安踏門店總量從4716家增加到7778家，平均每天有兩家安踏門店開業(yè)，其中大部分分布在二三四線城市。與此同時，特步、匹克、361°也無一例外都有出色的業(yè)績增長。四年間，特步的營收增長超過40億元，匹克翻了4倍多，而增長最快的361°，營收從2007年的3.73億元暴增至2011年的54.61億元，增長近30倍。在北京奧運(yùn)會成為中國代表的李寧，在2009年營收達(dá)到83.87億元，超過了當(dāng)年阿迪達(dá)斯在華的銷售。
然而這樣的快速增長，卻給行業(yè)埋下了危機(jī)，高速粗放型的擴(kuò)張累積了大量的庫存。以當(dāng)時普遍采用的品牌批發(fā)模式，品牌生產(chǎn)商將產(chǎn)品銷售到經(jīng)銷商手中后，產(chǎn)品的銷售就完全由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)，然而面對巨大的庫存壓力，這樣的模式顯然是不可持續(xù)的。
市場總是青睞第一個對危機(jī)做出反應(yīng)的人。面對席卷全行業(yè)的庫存危機(jī)，安踏率先開始了從“品牌批發(fā)商”到“品牌零售商”的第二次轉(zhuǎn)型。通過為經(jīng)銷商提供銷售支持、回購產(chǎn)品通過電商渠道銷售等方式，安踏率先走出了庫存危機(jī)，這一次安踏又站在了行業(yè)的高峰。
開拓多品牌、全渠道布局
對于安踏而言，準(zhǔn)確的品牌定位是安踏之所以能在市場上穩(wěn)步發(fā)展的重要原因。一直以來，安踏都專注于面向二、三線城市的大眾中端市場。而耐克、阿迪達(dá)斯專注于一線城市的中高端市場，隨著消費(fèi)升級的大趨勢，中高端市場及垂直領(lǐng)域的市場需求逐漸擴(kuò)大，對于安踏來說，輕易改變品牌定位是一個很冒險的選擇，收購海外成熟的運(yùn)動品牌是一個更合理的決定。
2009年，安踏從百麗國際收購了意大利運(yùn)動休閑品牌斐樂（FILA），正式進(jìn)軍中高端市場。 2015年12月，安踏完成對滑雪專業(yè)品牌斯潘迪（Sprandi）的收購；2016年2月，安踏與日本高端運(yùn)動品牌迪桑特（DESCENTE）達(dá)成合資協(xié)議；2017年，又在發(fā)布2016年財報當(dāng)天宣布韓國的科?。↘OLON SPORT）將加入安踏大家庭。從中高端市場到區(qū)域市場，再到垂直領(lǐng)域的專業(yè)市場，安踏正在逐步實現(xiàn)自己的多品牌、多渠道布局。
2016年，安踏全年實現(xiàn)營業(yè)收入133.45億元，與上年同期相比增長20%；實現(xiàn)凈利潤23.85億元，與上年同期相比增長16.9%。這是安踏體育連續(xù)三年實現(xiàn)超過20％的收益增長。
縱觀安踏上市十年的發(fā)展歷程，不難發(fā)現(xiàn)，在每一個重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，安踏都做出了對自己而言正確的選擇，這也是為什么在眾多品牌先后被一次又一次的行業(yè)洗牌淘汰出局的時候，安踏卻把別人眼里的壞時代變成了的自己的好時代。
幸運(yùn)的人總是跟隨時代的腳步，而不幸的人各有各的不幸。上市十年，安踏交出了一份令人滿意的答卷。也許在未來的十年，如何進(jìn)一步實現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新，成為一個更酷的品牌是安踏要面對的下一個課題。
■來源：觀瀾財經(jīng)
