我們處在一個對績效要求極其苛刻的時代，達爾文式的優(yōu)勝劣汰使得商業(yè)競爭異常殘酷。企業(yè)要想在這樣的環(huán)境中生存、發(fā)展乃至于追求卓越就必須依靠企業(yè)獨特出眾的業(yè)績。那么，是否成功實施績效管理，在今后的十年里將是優(yōu)秀和平庸企業(yè)的分水嶺。
讓你的員工為效益而努力
目前越來越多的企業(yè)在人力資源管理的環(huán)節(jié)中已經(jīng)加入了績效管理這個部分。他們到底在做什么呢？以工作計劃為導向，是多數(shù)企業(yè)普遍存在的模式。所有員工在考核初期都會由自己或上級定義本工作期限內(nèi)的工作目標，在后續(xù)的整個工作過程中，圍繞這個工作目標的完成情況來說話，無論是年中調(diào)薪、獎金發(fā)放還是年底評優(yōu)及末位淘汰等。總的來講，這樣一套方法如果可以成功的推行，則企業(yè)的效益完全應該能夠得到改善。但是，一個重要的因素：如何為每個員工來定績效，成為了該方法成敗的關(guān)鍵。
人力評估或是能力評估，也在一些崗位職責與企業(yè)關(guān)鍵能力定義較明晰的企業(yè)中應用，用量化的形式，為每位員工進行打分，評估結(jié)果與目標考核的結(jié)果以不同的權(quán)重來分配，成為員工最終的績效得分。
所有應用了績效管理的企業(yè)都想達到一個目標，那就是讓所有的員工為了企業(yè)的效益而努力。為了達到這樣的目標，企業(yè)可以說是想盡了辦法，他們用績效反饋與績效跟蹤來定期的讓主管與員工溝通；平衡記分卡、目標管理、關(guān)鍵績效指標體系、與績效結(jié)合的薪酬制度這些都在被越來越多的企業(yè)所使用；360度績效考核、領(lǐng)導力評估、甚至企業(yè)文化都成為完成績效管理的必要手段
從紛繁中尋清晰
目前市場上主流的人力資源管理系統(tǒng)中均會包括績效管理功能模塊，但是除卻同樣的外衣我們可以看到這樣的幾種形態(tài)：
簡單形：能夠為企業(yè)提供信息平臺。在功能上主要是用于記錄績效管理過程中得到的各項數(shù)據(jù)，而管理過程本身他們不曾涉及。對于那些績效管理還未真正形成體系的企業(yè)來說，這樣的信息系統(tǒng)將更加適合于他們來工作。
半緊密形：這樣的軟件可以完成績效管理過程的定義，但在很多環(huán)節(jié)上還有不足。如怎樣體現(xiàn)平衡記分卡？怎樣實現(xiàn)真正意義上的360度考核？怎樣適合企業(yè)績效管理日益頻繁的變化？怎樣進行結(jié)果的匯總與分析？怎樣將績效與薪酬、培訓緊密結(jié)合？他們能夠完成量化打分及人力評估這樣的工作過程，已經(jīng)可以被現(xiàn)在越來越多的企業(yè)所接受。在企業(yè)實施績效管理過程的初期，選擇這樣的軟件將更加合適。
高效形：最后就是那些充分考慮到人力資源管理整個過程的軟件，他們從設計初期就預見到績效管理的靈活與多樣性。將績效管理作為人力資源管理中一個連接桿來考慮，有機的將績效結(jié)果體現(xiàn)到薪資與培訓中。同時，十分注重全員的績效參與，員工、直線經(jīng)理、企業(yè)領(lǐng)導與HR有機的被分配到績效管理的各個環(huán)節(jié)，大家協(xié)同運作，最大程度的發(fā)揮信息化管理為企業(yè)帶來的效益。充分的前瞻性，將平衡記分卡、360度考核及復雜的可量化指標體系設計到系統(tǒng)中。能夠從企業(yè)的其他信息系統(tǒng)中抽取績效管理所必須的數(shù)據(jù)，也是該類軟件的一大特征。從使用層面來看，這樣的軟件因其具有靈活與規(guī)范相結(jié)合的特點，企業(yè)即可以用它來進行績效信息的記錄，也可以用它來完成日益成熟的績效管理過程，可以說是“一旦選擇、終身受益”。從目前的HR軟件來看，東軟和翰威特公司聯(lián)合發(fā)布的慧鼎人力資源管理系統(tǒng)在很大程度上與其相貼近。
要事半功倍不要事倍功半
我們手中已經(jīng)有了一個功能全面的電子化信息系統(tǒng)，可我們?yōu)槭裁催€是沒有達到預期的效果呢？究其原因，這些方面一定要引起我們的注意：
與管理咨詢的結(jié)合將使軟件效能發(fā)揮最大化：在進行績效管理電子化運作前，首先企業(yè)必須已經(jīng)有了明確的管理辦法，特別是可供電子化所借鑒的辦法。如果還沒有，建議企業(yè)先請相關(guān)的咨詢公司進行企業(yè)績效管理工作的梳理。當然這之前企業(yè)崗位體系與崗位職責的建立是必須已經(jīng)完成的。否則，績效管理的電子化將無據(jù)可依。
注重過程中的溝通：千成不要依賴于電子化中所提供的全部流程，而忽略了人與人之間的溝通。在績效工作中的每一個環(huán)節(jié)，員工與主管都要進行密切的溝通。從溝通中找差距，從變化中得發(fā)展。
以團隊績效為基礎(chǔ)，進行績效考評：很多企業(yè)都在對員工進行種種考評，而往往沒有明確團隊的績效目標，進行團隊的績效考核。如果管理者想要擁有相對客觀的績效考評，就應優(yōu)先考慮團隊的業(yè)績，而不是個人的業(yè)績。企業(yè)管理者在實施團隊考評時，應注意以下幾個方面：①要贏得團隊成員的關(guān)注和認可；②確保團隊的戰(zhàn)略和組織的戰(zhàn)略相一致；③確保團隊績效考評的目的是解決問題，從而提高團隊的工作業(yè)績；④要詳細體現(xiàn)每位團隊成員的工作情況。
提高親和力：軟件供應商必須真正從企業(yè)的實際出發(fā)，幫助企業(yè)實現(xiàn)績效管理的電子化，從功能到流程各個環(huán)節(jié)中充分考慮企業(yè)的個性情況，得到滿足企業(yè)要求的電子化績效管理流程。從操作界面簡單友好性、從流程定義的靈活性、從工作環(huán)節(jié)的全面性、從分析結(jié)果的多樣性等多個方面下手，以得到真正意義上為企業(yè)服務，帶來效益的人力資源管理信息系統(tǒng)。
咨詢與軟件的完美結(jié)合
深圳三九醫(yī)藥集團在應用東軟和翰威特慧鼎人力資源管理系統(tǒng)進行人力資源管理電子化前，先后進行了職位體系、薪酬體系與績效考核體系的管理咨詢。因此，在應用電子化的績效管理前，他們已經(jīng)充分準備好了相應的考核流程及指標體系，崗職明確。在具體的操作中，依據(jù)咨詢公司所設計的人力資源管理運作環(huán)節(jié)，從績效戰(zhàn)略目標出發(fā)，首先由部門主管定義部門的工作計劃，員工再參考部門工作計劃定義員工的工作計劃。每個工作環(huán)節(jié)均實現(xiàn)了電子化的層層審批。評估過程是完全意義上的360度，打分層面多，人員廣，充分體現(xiàn)績效管理的公平與公正。員工的能力評估與是他們績效管理的另一個重要環(huán)節(jié)，從企業(yè)的核心能力出發(fā)，為員工進行多方面的能力評估。最后，更重要的一點是所有操作不是為了打分而打分，在每個環(huán)節(jié)中他們都運用軟件中提供的績效反饋與績效跟蹤進行員工與主管、主管與員工的雙向溝通。
條理清楚的績效流程定義、多層面的績效考核、與企業(yè)相結(jié)合的目標體系、及時的反饋與溝通成為該企業(yè)績效管理電子化的顯著特點，可以稱得上是咨詢與軟件的完美結(jié)合的典型案例。
