內(nèi)容來(lái)源：2018年6月27日，納什學(xué)院與創(chuàng)業(yè)酵母再次聯(lián)手，邀請(qǐng)創(chuàng)業(yè)酵母、求橙商學(xué)院創(chuàng)始人、阿里鐵軍之父——俞朝翎，深度剖析“阿里銷售鐵軍的表與里”。從打造銷售鐵軍的核心關(guān)鍵，如何締造銷售鐵軍文化等緯度探討“高績(jī)效團(tuán)隊(duì)“的管理手段。筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方審閱授權(quán)發(fā)布。
整理 | 筆記達(dá)人吳貝貝
封圖設(shè)計(jì) | Holly 責(zé)編 | 清野
第 2294 篇深度好文：6967 字 | 9 分鐘閱讀
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本文新鮮度：★★★★ 口感： 懷石料理
筆記君邀您，先思考：
如何制定合理的目標(biāo)？
目標(biāo)制定出來(lái)以后，怎樣讓員工有參與感？
在商業(yè)架構(gòu)里，最重要的一點(diǎn)是什么？
曾經(jīng)在阿里巴巴任職13年，從基層員工到核心高管，一手打造了阿里巴巴旗下最剽悍、最具戰(zhàn)斗力的銷售團(tuán)隊(duì)“中供鐵軍”，他被馬云稱為阿里巴巴的定海神針；
他的7000人營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，曾被馬云點(diǎn)贊為“最有阿里味兒”的一群人。
他是前阿里的中供鐵軍主帥，原阿里巴巴全國(guó)直銷總經(jīng)理，“創(chuàng)業(yè)酵母”和“求橙商學(xué)院”的創(chuàng)始人—俞朝翎，一位被大家親切稱為“俞頭”的傳奇主帥。
企業(yè)定目標(biāo)，現(xiàn)實(shí)中通常是老板拍腦袋確定，然后分解到員工。員工沒(méi)有參與感、認(rèn)同感。
打造鐵軍的第一步是什么？我覺(jué)得第一個(gè)要解決人性的問(wèn)題。
我們首先來(lái)看馬斯洛需求層次理論：最底層是生理需求，他要賺錢養(yǎng)家糊口，第二層解決安全性的問(wèn)題。所以，辦一家企業(yè)很重要的一條是有參與感。
我要把我的目標(biāo)變成你的目標(biāo)，第一步是要問(wèn)所有的員工一個(gè)問(wèn)題：
你的夢(mèng)想是什么？
他講了以后，要變成這個(gè)問(wèn)題：
你的夢(mèng)想如果拆分到每個(gè)月，請(qǐng)問(wèn)你要掙多少錢？
這叫可量化。
一、如何制定合理的目標(biāo)
第一，目標(biāo)一定是要跳一跳才能夠得著的。
這個(gè)跳一跳的核心在于管理層，員工自己跳一跳是完不成的。
而這個(gè)跳一跳一定是結(jié)合了你的力量、你的價(jià)值，因?yàn)槟闶种杏懈嗟馁Y源。
你們或多或少都有一些培訓(xùn)資源、金錢的資源，或多或少你在人脈上比員工好一些，而且公司還會(huì)給你其他的資源，包括老板自己的資源。
什么叫做目標(biāo)跳一跳才能夠得著？
在這里，光靠員工跳是沒(méi)用的，你得在下面運(yùn)用你的力量托他一下才可以。
第二，先拍腦袋定目標(biāo)，再用數(shù)據(jù)證明并修正。
如果公司稍微大一點(diǎn)，通常都是由財(cái)務(wù)來(lái)做預(yù)算，但財(cái)務(wù)預(yù)算完全忽略了人的潛能和狀態(tài)。
你們發(fā)現(xiàn)沒(méi)有，當(dāng)一個(gè)人在這個(gè)課堂里舉手的時(shí)候，很多人都是高舉回答問(wèn)題的。知道為什么嗎？這就是氛圍。
氛圍怎么來(lái)的？激情、正能量，是人與人之間是一種能量的產(chǎn)生。你明明可以做10萬(wàn)的，可是因?yàn)橄嗷ブg的鼓勵(lì)，相互之間的刺激，會(huì)越做越高。
在一家大公司，財(cái)務(wù)通常忽略掉人本身來(lái)做預(yù)算。
比如，最簡(jiǎn)單的是根據(jù)去年整個(gè)市場(chǎng)的走向來(lái)做預(yù)算。
如果有行業(yè)、有季節(jié)性的，有各種各樣的因素導(dǎo)致的，都會(huì)參考去年的每一個(gè)業(yè)績(jī)，完了根據(jù)今年的人數(shù)和生產(chǎn)力，最終財(cái)務(wù)、HR會(huì)算一把預(yù)算和目標(biāo)出來(lái)。
可是作為業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人，一定要清楚，不要忽略掉人的潛能。
這一塊是非常大的，如果我們把這塊加上的話，通常會(huì)增加20%到30%的業(yè)績(jī)。這就是為什么我們要先拍腦袋，然后才拿數(shù)據(jù)去印證。
比如去年這個(gè)時(shí)候大概多少，整個(gè)行業(yè)會(huì)不會(huì)發(fā)生變化，整個(gè)市場(chǎng)會(huì)不會(huì)發(fā)生變化，今天是不是有新的事物會(huì)產(chǎn)生從而影響到業(yè)績(jī)……
這些是通過(guò)什么來(lái)做決定的？數(shù)據(jù)。
為什么大數(shù)據(jù)在今天會(huì)很火，是因?yàn)榇蠊驹絹?lái)越多了，以前在大公司通常有一個(gè)部門叫BI，就是做這個(gè)用處的。它比財(cái)務(wù)要顯得更懂業(yè)務(wù)，在算法上更科學(xué)。
所以，這里的過(guò)程當(dāng)中是先拍腦袋，再用數(shù)據(jù)再去印證。
包括制定戰(zhàn)略也是這樣的，制定戰(zhàn)略不是完全靠拍腦袋的，而是先拍腦袋，憑你的經(jīng)驗(yàn)，憑你的感知先拍一板出去，然后再通過(guò)數(shù)據(jù)分析來(lái)分析這個(gè)過(guò)程當(dāng)中我們應(yīng)該如何做取舍。
我發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)都是層層加碼。如果老板給你目標(biāo)一百萬(wàn)，你會(huì)給你的團(tuán)隊(duì)布置110萬(wàn)到120萬(wàn)嗎？
大部分老板考慮到保險(xiǎn)系數(shù)都會(huì)這么做。
但是，當(dāng)你提升了這20%，你的任務(wù)完成，而員工的任務(wù)沒(méi)有完成，出現(xiàn)這種情況，員工拿異樣的眼光看你的時(shí)候，你會(huì)怎么樣處理？
整個(gè)公司目標(biāo)完成了，但是我們的目標(biāo)沒(méi)有完成，你怎么解釋這個(gè)事情？你把錢拿走了，因?yàn)槟阃瓿闪斯緲I(yè)務(wù)，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有。你覺(jué)得團(tuán)隊(duì)會(huì)怎么想？
我不知道你們有沒(méi)有讓他們發(fā)現(xiàn)過(guò)。從公司的角度來(lái)說(shuō)，開(kāi)年會(huì)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)說(shuō)，同學(xué)們，今年我們公司全年目標(biāo)完成了。
下面一幫人都傻了，我們都沒(méi)有完成啊，你看提成一分沒(méi)有發(fā)啊，整個(gè)團(tuán)隊(duì)霎那就散了。
在管理上，請(qǐng)大家記住，短期之內(nèi)你這樣做別人也就忍你了，你長(zhǎng)期這么做，他會(huì)有受騙上當(dāng)?shù)母杏X(jué)，因?yàn)檫@是不誠(chéng)信的。
因?yàn)榇蛟煲恢цF軍是上下同欲，要么一起完成，要么都完不成，特別是領(lǐng)導(dǎo)者。
所以，在中供的歷史上沒(méi)有一次完不成的。
好的團(tuán)隊(duì)是上下同欲，全部業(yè)績(jī)是每個(gè)人的總和，我們定出那個(gè)高10%和20%是為了保險(xiǎn)系數(shù)，而不是你完成了大家沒(méi)完成，這是不太好的點(diǎn)。
以前，我們?cè)诎⒗锏哪繕?biāo)是這樣的，每個(gè)月都要比上個(gè)月雙位數(shù)的增長(zhǎng)。我們不要求你漲得得多高，但要實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長(zhǎng)。
所謂的雙位數(shù)起碼10%才是雙位數(shù)，你算算一年增長(zhǎng)下來(lái)起碼一倍以上。
因?yàn)槲覀儺?dāng)時(shí)學(xué)GE，學(xué)杰克·韋爾奇，是連續(xù)三四個(gè)季度10%以上的增長(zhǎng)，這對(duì)上市公司來(lái)說(shuō)是非常牛逼的。
這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)一定是每個(gè)KPI完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，如果你今年這個(gè)月的目標(biāo)一百萬(wàn)，一百萬(wàn)肯定背后有也許是幾10個(gè)客戶。這些客戶的時(shí)間節(jié)點(diǎn)一定要寫出來(lái)，只有這樣才能做好動(dòng)態(tài)式管理。
二、目標(biāo)制定后的溝通
目標(biāo)制定出來(lái)以后，很重要的是溝通，怎么溝通？怎樣讓員工有參與感？
管理層要具備一定的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力很重要的一條就是描繪前景，你得說(shuō)得好。
這個(gè)過(guò)程中一定要會(huì)描繪美好的前景去憧憬，我們一定要讓團(tuán)隊(duì)知道美好的生活在哪里。
要把所有的問(wèn)題跟大家講，我們還有6個(gè)問(wèn)題需要解決，怎么解決呢？
你得把問(wèn)題拋出來(lái)以后，再問(wèn)團(tuán)隊(duì)我們?cè)趺唇鉀Q這樣的問(wèn)題，我們一起來(lái)解決。
所以，大家記住，問(wèn)題永遠(yuǎn)比困難要多得多。
把解決問(wèn)題的方法一個(gè)兩個(gè)三個(gè)的列出來(lái)，最后我們來(lái)說(shuō)這個(gè)方法怎么實(shí)現(xiàn)。之后就可以跟團(tuán)隊(duì)就目標(biāo)達(dá)成一致，這才叫一個(gè)溝通結(jié)束。
溝通結(jié)束以后，請(qǐng)問(wèn)員工端會(huì)不會(huì)就按照這個(gè)目標(biāo)去做了呢？
大家還記得嗎，我們開(kāi)篇理順了他的夢(mèng)想。所以我們的一切都是圍繞他的目標(biāo)進(jìn)行的，可是大家沒(méi)有想過(guò)，他為什么要完成這個(gè)目標(biāo)？
我再補(bǔ)充一個(gè)知識(shí)，請(qǐng)大家記住，人性當(dāng)中有一個(gè)很重要的點(diǎn)，我們有沒(méi)有去問(wèn)他的原動(dòng)力是什么？
在商業(yè)架構(gòu)里，最重要的一點(diǎn)是什么？愿景、使命、價(jià)值觀，這是所有的高層必須懂的上山路。
我們?yōu)槭裁匆瓿蛇@個(gè)目標(biāo)，這是不是就叫原動(dòng)力，每一個(gè)員工的原動(dòng)力到底是什么呢？你知道嗎？這就是人性。
如果他的原動(dòng)力越強(qiáng)，是不是他對(duì)這個(gè)目標(biāo)的可持續(xù)性就越強(qiáng)，可是世界上有多少人成功？只有那些極少數(shù)原動(dòng)力極強(qiáng)的人。我統(tǒng)計(jì)過(guò)，不到3%到5%，這世上沒(méi)有那么多人成功的。
大多數(shù)人都是被動(dòng)型的，只有極少數(shù)人是自驅(qū)型的。
所以，我們也逃避不了這樣人群的分布，一家公司里面大概大概有3%的人是自驅(qū)型的，你不用點(diǎn)他，他天天如此，很有目標(biāo)、很有原動(dòng)力，他為了實(shí)現(xiàn)他的點(diǎn)而努力。
但是大多數(shù)人是沒(méi)有動(dòng)力的，他需要我們的幫助，這才是我們管理者的價(jià)值。
所以當(dāng)很多人說(shuō)我們要組建一支鷹一樣的團(tuán)隊(duì)時(shí)，我說(shuō)不可能。
因?yàn)橐恢F(tuán)隊(duì)當(dāng)中肯定有10%的人是混蛋，70%的人是黃牛，只有5%到10%的人是自驅(qū)型的，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在做的，他很自律，你看C羅就是這樣的人。
我們要強(qiáng)化“目標(biāo)是他自己的目標(biāo)”的時(shí)候，通常有哪些方式可以做？
大多數(shù)人愿意遵守承諾或者遵循自己說(shuō)出來(lái)的東西。
我說(shuō)的是大多數(shù)人，我們不排除極少的就是說(shuō)話養(yǎng)成習(xí)慣的人。
我說(shuō)的大多數(shù)人都是承諾出去的事都會(huì)自己完成，因?yàn)橹灰煌瓿蓵?huì)很丟臉。因?yàn)榇蠹叶甲晕壹s束，會(huì)覺(jué)得自己是一個(gè)誠(chéng)信的人。這是人性。
第二個(gè)很重要的一點(diǎn)，從管理上來(lái)說(shuō)，當(dāng)有一次管理者忽略掉的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)會(huì)給他提醒。
我們不用“監(jiān)督”這兩個(gè)字，而是用“提醒”這兩個(gè)字，通常會(huì)說(shuō)某某某你的目標(biāo)好像差一點(diǎn)。這是團(tuán)隊(duì)之間的。
那管理者會(huì)怎么說(shuō)？
管理者會(huì)說(shuō)你的夢(mèng)想差了多少，我該如何幫你完成，這句話給別人的感觸完全不一樣。
所以，我們就得要這種公開(kāi)的承諾，把它說(shuō)出來(lái)，不但要說(shuō)出來(lái)，還要有儀式感。
什么叫儀式感？
儀式感是加深印象，這個(gè)目標(biāo)你在什么場(chǎng)合說(shuō)的。
請(qǐng)問(wèn)各位你們覺(jué)得如果說(shuō)今天是一個(gè)party的話，我講本月我的目標(biāo)是一百萬(wàn)，請(qǐng)問(wèn)你們覺(jué)得這個(gè)目標(biāo)可信度有多大？
所以，我們要營(yíng)造一個(gè)正式感、儀式感的氛圍，當(dāng)你有了這樣的儀式、形式、氛圍，你會(huì)不自覺(jué)地做這些事情。
當(dāng)一個(gè)企業(yè)有文化，而文化產(chǎn)生生產(chǎn)力的時(shí)候，有些CEO說(shuō)出來(lái)，我覺(jué)得那是low。
如果你不說(shuō)出來(lái)，是團(tuán)隊(duì)告訴他說(shuō)你這樣做法是不對(duì)的，那是你文化產(chǎn)生生產(chǎn)力了，已經(jīng)達(dá)到最高境界了。
我們是靠夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)的，阿里有一句土話，叫做極度渴望成功，愿付非凡代價(jià)。
當(dāng)你沒(méi)有掌握到方法的時(shí)候，唯一可以做的是靠體力完成的，當(dāng)你的體力完不成的時(shí)候，就要靠你的腦力。
因?yàn)楫?dāng)你體力完不成的時(shí)候，通常會(huì)逼著你去想怎么提升效率、技能完成這個(gè)事情，不是上來(lái)就靠腦力的，是等到你有經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候才靠這個(gè)模式的。
三、制定相應(yīng)的KPI
我們把KPI的設(shè)置講清楚了，在這個(gè)節(jié)點(diǎn)過(guò)程當(dāng)中，我們的目標(biāo)是按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成的，可是當(dāng)這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)沒(méi)有完成呢？我就要看你的KPI完成得好不好。
HR有鐵血執(zhí)行力的公司，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是靠喊喊口號(hào)就能解決問(wèn)題。
打比方說(shuō)我們的目標(biāo)現(xiàn)在沒(méi)有完成，我們?cè)撛趺崔k？
要通過(guò)這些KPI去幫助他分析每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)到底在哪里，如果哪一個(gè)節(jié)點(diǎn)沒(méi)有完成，我們稱之為過(guò)程數(shù)據(jù)的分析，之后指出你現(xiàn)在問(wèn)題在哪里，每一個(gè)節(jié)點(diǎn)到底是通過(guò)培訓(xùn)的方式解決，還是通過(guò)我給你資源的方式解決。
定目標(biāo)，到了后期是我們每一次都要用眼睛看的那個(gè)目標(biāo)。
因?yàn)槲覀兘?jīng)過(guò)溝通、經(jīng)過(guò)商量、經(jīng)過(guò)參與、經(jīng)過(guò)這一系列的儀式，我們要去追過(guò)程。KPI就是我們的過(guò)程，要拿到結(jié)果。
這里面最重要的一條我說(shuō)了，我們要?jiǎng)討B(tài)管理，像老中醫(yī)一樣望問(wèn)聞切。這一點(diǎn)是很重要的。
望就是看整個(gè)團(tuán)隊(duì)目前的狀態(tài)怎么樣，要聞出團(tuán)隊(duì)的味道。
做動(dòng)態(tài)管理的時(shí)候一定要照顧到全局。
動(dòng)態(tài)管理很重要的一點(diǎn)望問(wèn)聞切里面的“望”和“聞”，“聞”是聞所有團(tuán)隊(duì)的味道，當(dāng)你的眼光沒(méi)有掃遍整個(gè)全場(chǎng)，眼神沒(méi)有做交流的時(shí)候，對(duì)方是不會(huì)有參與感的。
每一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你走到一個(gè)陌生的團(tuán)隊(duì)當(dāng)中看的時(shí)候，你很容易發(fā)現(xiàn)這支團(tuán)隊(duì)是不是有創(chuàng)造力，是不是有安全感。
沒(méi)有安全感的人，通常的表現(xiàn)形式是什么？團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)之間不交流，就算是交流，都是很小聲的交流。
我告訴你，這種狀態(tài)不是最好的狀態(tài)。原因是什么？
你已經(jīng)給員工不安全感，他回答不了你的心里話，或者你平常給團(tuán)隊(duì)的壓力很大，所以團(tuán)隊(duì)看到你來(lái)了很緊張。類似這樣的團(tuán)隊(duì)不可能有戰(zhàn)斗力的，因?yàn)橥耆强磕銘?zhàn)斗力做戰(zhàn)斗的，你帶動(dòng)大家的，你很累。
我們前面鋪墊了那么多，是讓員工參與進(jìn)來(lái)，如果他都不參與進(jìn)來(lái)，不玩這些游戲，請(qǐng)問(wèn)他有什么樣的激情？
動(dòng)態(tài)管理是我們要走到員工當(dāng)中去，去及時(shí)解決員工端的很多問(wèn)題，而不要天天坐在辦公室。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一家企業(yè)越來(lái)越大，一定是形成了一定可規(guī)?；瘡?fù)制的東西，這個(gè)就是標(biāo)準(zhǔn)和流程。
很多人看不起這些傳統(tǒng)企業(yè)，我們這里大多數(shù)都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。可是你們有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最大的問(wèn)題是什么，建得越大越亂，為什么？是因?yàn)槲覀儧](méi)有這些東西。
團(tuán)隊(duì)越來(lái)越大，我們一定要可復(fù)制化。
要么不要讓團(tuán)隊(duì)變大，我們采用阿米巴的模式，可是整個(gè)中國(guó)有幾個(gè)阿米巴模式玩得好的？我們大多數(shù)人還是要層層架構(gòu)體系層層來(lái)做，所以，我覺(jué)得傳統(tǒng)企業(yè)很多的這些點(diǎn)可以去學(xué)。
可是，你一定要記住可復(fù)制的那個(gè)點(diǎn)在哪里，我們今天強(qiáng)調(diào)的是可復(fù)制的，你都可以學(xué)，都有可能會(huì)成功。
什么是大流？大流是更多的人熟悉這一套東西的時(shí)候，這是大流。
當(dāng)你團(tuán)隊(duì)大了以后，你都要知道大多數(shù)的人怎么管理的。管理是管理大多數(shù)的人，但是天賦異稟的人讓他自由發(fā)揮，那也得在大框架內(nèi)，否則員工會(huì)覺(jué)得不公平。
所以，管還是在大體系內(nèi)管的，但是大多數(shù)的員工是要通過(guò)這一套東西、標(biāo)準(zhǔn)化的流程，讓每個(gè)人都很清晰每天要干什么樣的事情。
四、締造銷售鐵軍文化
文化到底是什么，很重要的一條是認(rèn)真對(duì)待生活，快樂(lè)地工作。
現(xiàn)在的90后，跟以往的管理是不一樣的，再用一句話簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)文化是我們想讓大家做什么，不想讓大家做什么。就這么簡(jiǎn)單。
這個(gè)里面要記住一點(diǎn)，不要搞個(gè)人崇拜，企業(yè)文化最后不是老板的文化。
因?yàn)榍捌谝欢ㄊ抢习宓奈幕?，小企業(yè)一定是企業(yè)主的文化，我喜歡做什么，我不喜歡做什么。
可是企業(yè)文化如果一旦形成的時(shí)候，請(qǐng)大家記住，是所有的員工共同遵守的，特別是老板。
請(qǐng)問(wèn)為什么是老板？或者是管理層？從人性和人心的角度詮釋，你們想想為什么？因?yàn)橛绊懥Α?/span>
你看看你在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的影響力有多大？
通常你帶10個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，你會(huì)被放大10倍，如果你帶1000個(gè)人，則會(huì)被放大1000倍。所以，你有多少員工，你的影響力就會(huì)被放大多少倍，你的一言一行是非常重要的。
當(dāng)你們是員工的時(shí)候，你想想你會(huì)怎么做，通常當(dāng)管理者在臺(tái)上講這些東西的時(shí)候，你會(huì)覺(jué)得這是應(yīng)該的，這是他的工作的一部分。
因?yàn)楣芾韺右懈叨?，肯定要講講文化了，要講講世界的大趨勢(shì)了，領(lǐng)導(dǎo)一上臺(tái)講講當(dāng)今世界的變化，最后引到自己的企業(yè)的發(fā)展。所以，他認(rèn)為這是你應(yīng)該做的事情。
可是，當(dāng)員工認(rèn)同的時(shí)候，他只會(huì)干你干的事情。
所以，管理者到了后期，文化成為真正的生產(chǎn)力的時(shí)候，一定是上下同欲，干的事情是一樣的。
所以，咱們要么不要搞價(jià)值觀，要么搞企業(yè)文化的時(shí)候要小心，不是每一家企業(yè)都可以搞，有的時(shí)候甚至不提，比提了要好得多。
因?yàn)楣芾韺邮堑谝粋€(gè)違反價(jià)值觀的。
五、文化落地三階段
最后我們來(lái)講講文化是怎么落地的。
1.初期：參與感
在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，第一步通常是在認(rèn)知階段。
在初期我們?nèi)绻纬蛇@樣的文化的時(shí)候，應(yīng)該怎么來(lái)講這些事，所以更重要的一點(diǎn)是在于什么？參與感。
這個(gè)很重要，當(dāng)員工最初參與企業(yè)制度的時(shí)候，他就有主人翁的意識(shí)了。
初期很重要的一條是各個(gè)部門、各個(gè)職位參與對(duì)這件事情的討論。
企業(yè)在小的時(shí)候，如果說(shuō)就算要有文化，它應(yīng)該是誰(shuí)的文化？老板的文化。就算是老板的文化，他應(yīng)該要怎么宣導(dǎo)呢？
你們知道，老板最大的好處是什么嗎？他隨時(shí)可以召開(kāi)會(huì)議，發(fā)現(xiàn)員工對(duì)自己的價(jià)值觀不認(rèn)同，就會(huì)不斷地引導(dǎo)大家去接受這個(gè)概念。
不要用那種強(qiáng)壓式的。一個(gè)文化可以不做，可是你一旦做了，它產(chǎn)生影響力的時(shí)候，有很多東西可以自己不用做，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)會(huì)告訴員工應(yīng)該怎么做。
什么叫做大染缸？染缸就是靠團(tuán)隊(duì)的力量，你是紅的，到了我這里也染成橙色，所以初期最重要的一條就是參與度，然后形成相應(yīng)的制度。
2.中期：制度考核
中期要制定制度和放在考核里和績(jī)效、錢掛鉤。
所有的文化只要不被考核，都沒(méi)有用。因?yàn)橹挥懈腻X掛鉤，才是有用的。大家記住，考核一定要和他的錢和痛掛鉤。
3.后期：文化價(jià)值觀
慢慢到了后期，很重要的標(biāo)志是化權(quán)利領(lǐng)導(dǎo)為價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)。很重要的一條，就是授權(quán)做有影響力的事情，然后發(fā)現(xiàn)成功故事。
什么叫成功故事？
企業(yè)的文化樹完標(biāo)桿以后，千萬(wàn)不要講過(guò)算過(guò)，而是形成故事集。
未來(lái)每一個(gè)不同的新人進(jìn)來(lái)的時(shí)候，看完故事集后，就知道我們的企業(yè)文化是什么樣的。
每個(gè)大公司都有自己企業(yè)的內(nèi)部刊物，而這些內(nèi)部的每一個(gè)刊物，一個(gè)季度出一次也好，兩個(gè)月出一次也好，都會(huì)將企業(yè)的好人好事和文化的標(biāo)桿列在這上面。
這樣的話，每一個(gè)新員工來(lái)，說(shuō)以前的雜志你統(tǒng)統(tǒng)看一遍，或者網(wǎng)上有專門的企業(yè)文化天地，你去感受一下文化應(yīng)該怎樣，這就變成了標(biāo)準(zhǔn)文化。
當(dāng)文化形成生產(chǎn)力的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者的招募、遴選、提升、辭退。你們覺(jué)得哪一條最重要？
到了后期，我們最重要的是看什么？只看管理層在做什么，而不是說(shuō)什么。
領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)緊急事件和阻止危機(jī)作出的反應(yīng)，這是霎那間的反應(yīng)。
為什么要加上緊急事件？因?yàn)闆](méi)有功夫讓他思考，霎那間的反應(yīng)，決定了這家企業(yè)的文化能不能持續(xù)下去。
當(dāng)你的企業(yè)如果這件事情做下去，影響到你生存了，請(qǐng)問(wèn)你是違反價(jià)值觀還是做生存的事情？
毫無(wú)疑問(wèn)選擇生存了，文化又不能當(dāng)飯吃。
可是你一旦做了，你和文化沖突的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)完全又不一樣，所以跟大家講，千萬(wàn)不要輕易地玩文化。
文化價(jià)值觀的事情不是小企業(yè)玩的，在大企業(yè)當(dāng)中，很少有碰到這些生死存亡的事情，所以你會(huì)堅(jiān)持。很些人會(huì)說(shuō)我寧可不要業(yè)績(jī)，寧可不要什么，那都是大企業(yè)的事情。
所以，整個(gè)鐵軍是這么一步一步打造出來(lái)，慢慢慢慢訓(xùn)練出來(lái)的，這是它背后的核心。
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