當前，伴隨著全球媒介融合化發(fā)展的浪潮，海外一些代表性的視聽媒體、媒介集團、網(wǎng)絡運營商、互聯(lián)網(wǎng)機構(gòu)，也紛紛走向融合化的發(fā)展之路。
本文通過對海外媒體融合運營的典型案例的梳理，從內(nèi)容融合、渠道融合、融合化的社群運營、商業(yè)變現(xiàn)、技術(shù)趨勢等方面，形成對海外媒體融合運營的現(xiàn)狀、特點、和趨勢的洞察和深度分析，以期為我國的媒體融合提供參考和借鑒。
20世紀90年代中期至今，海外網(wǎng)絡融合的實踐已有二十多年，從最初的網(wǎng)絡數(shù)字化、雙向升級，到廣電、電信、互聯(lián)網(wǎng)多種角色和業(yè)態(tài)的相互滲透，到現(xiàn)在全面進入融媒體產(chǎn)業(yè)競爭，海外媒體在融合運營方面的探索比國內(nèi)更早一步，也形成了更為完善的業(yè)務體系和融媒基因。
突破原有身份
從“跨媒體”轉(zhuǎn)向“融媒體”
早期的媒介融合以規(guī)?；缑襟w業(yè)務的拓展為特點。所謂“跨業(yè)”運營，讓原有媒體在已有物理網(wǎng)絡、業(yè)務領域的基礎上，實現(xiàn)更多的橫向同類業(yè)務的規(guī)模并購，或者沿著產(chǎn)業(yè)鏈上下游，做更多縱向業(yè)務領域的拓展。在規(guī)模更大、覆蓋更全的思維下，相互滲透到對方的領域，形成媒介的集團化發(fā)展。于是出現(xiàn)了以時代華納、迪士尼為代表的娛樂內(nèi)容媒體集團，以康卡斯特為代表的三網(wǎng)融合運營集團，以新聞集團、NBC、BBC為代表的廣電出版媒體集團，以谷歌、亞馬遜為代表的互聯(lián)網(wǎng)媒體集團，以蘋果、索尼為代表的終端媒體集團，等等。
盡管各類角色都在朝著媒體融合的方向發(fā)展，開展了跨媒體運營的業(yè)務，但原始業(yè)務和新業(yè)務之間，只是物理性的相加，其實并沒有實現(xiàn)真正意義上的化學反應，各自都還帶著自己的原始基因和行業(yè)標簽：廣電、電信、互聯(lián)網(wǎng)、終端、電商、社交、視頻……
數(shù)字時代的“摩爾定律”飛速前行。當內(nèi)容生產(chǎn)越來越海量，網(wǎng)絡傳輸不斷提高，智能化、OTT化、DTC化成為可能，讓那些滿足于傳統(tǒng)業(yè)務和新業(yè)務獨立發(fā)展，止步于規(guī)模最大就能相安無事的巨頭，那些在思維方式、組織架構(gòu)、商業(yè)模式上沒有做出相應變革的保守派的缺陷暴露出來。效率低下、利益下滑，讓早些年還擁有眾多網(wǎng)絡資產(chǎn)、數(shù)字產(chǎn)品的新聞集團迅速衰敗，目前已將業(yè)務全面回縮到報刊出版。NBC被康卡斯特收購。維望迪、維亞康姆兩家也在業(yè)務規(guī)模上出現(xiàn)了大幅縮減。昔日的傳媒巨匠在媒體融合的賽程中，幾乎折損過半。
取而代之的是康卡斯特、亞馬遜、臉書。如今，我們很難界定他們的角色是傳統(tǒng)媒體還是新媒體，也很難區(qū)分他們所屬的行業(yè)是廣電、電信、還是互聯(lián)網(wǎng)。因為伴隨著媒體融合化的發(fā)展，他們在內(nèi)容生態(tài)、渠道分發(fā)、商業(yè)模式上已經(jīng)越來越趨于一致，并且從服務觀念、運營機制、技術(shù)創(chuàng)新等層面形成了自己的融媒體思維，這樣的思維正在重塑著他們的基因結(jié)構(gòu)，形成了他們的準則，主導著他們的行動，也讓他們的媒體融合從“跨媒體1.0”真正走向“融媒體2.0”。
強化主流精品內(nèi)容的獨占優(yōu)勢
注重社會化內(nèi)容的長尾需求
融媒體環(huán)境下，內(nèi)容生產(chǎn)不再是組織化、專業(yè)性機構(gòu)的專利，會逐漸被社會化、非專業(yè)的方式取代，傳統(tǒng)內(nèi)容的生產(chǎn)優(yōu)勢必將走向式微嗎？不盡然。從海外融媒體機構(gòu)的內(nèi)容策略，我們可以看出他們在內(nèi)容方面其實是沿著“傳統(tǒng)精品式內(nèi)容+社會化開放式內(nèi)容”兩條主線并行布局。
強化主流精品內(nèi)容的獨占優(yōu)勢
內(nèi)容是媒體的核心業(yè)務，也是媒體賴以生存的根本。一直以來，對傳統(tǒng)精品內(nèi)容的占有對任何媒體而言，都是建立內(nèi)容資產(chǎn)、形成競爭壁壘的重要砝碼。因此，媒體機構(gòu)對主流精品內(nèi)容的追逐不會因為“建立開放內(nèi)容生態(tài)”“引入社會化內(nèi)容資產(chǎn)”的新定位而有絲毫削弱。比如2018年，康卡斯特在內(nèi)容方面的總體支出達到210億美元。
在具體的操作上，主要采取三種方式：一是資本并購，二是版權(quán)采買，三是獨立自制。從2006年開始，迪士尼通過并購的方式陸續(xù)拿下了皮克斯、漫威、盧卡斯影業(yè)，直至2019年3月正式完成對21世紀?？怂沟氖召?，成為全球規(guī)模最大且獨一無二的IP王國。網(wǎng)絡運營商出身的康卡斯特通過并購的方式，將NBC收入囊中，將其積累多年的內(nèi)容資產(chǎn)收歸己有。
近兩年，內(nèi)容版權(quán)采買成本的增高，讓內(nèi)容積累相對貧瘠的互聯(lián)網(wǎng)機構(gòu)深感壓力。盡管精品內(nèi)容的版權(quán)價格每年都在上漲，依舊阻擋不住互聯(lián)網(wǎng)機構(gòu)的購買熱情。
隨著版權(quán)購買的壓力愈來愈大，讓更多的資金流向了內(nèi)容自制。亞馬遜在2010年成立影視公司Amazon Studios，近幾年每年在原創(chuàng)內(nèi)容上的投入基本在50億美元上下，2019年的投入金額明顯增高，達到75億美元，約占去年公司運營利潤124億美元的60%。蘋果公司也宣布重金投入60億美元打造原創(chuàng)劇集；臉書也宣布將在2012年投入至少10億，甚至20億美元用于內(nèi)容自制。
注重社會化內(nèi)容的長尾需求
如果說各大媒體之所以愿意在頭部內(nèi)容上持續(xù)投入重金，是因其能滿足紅海的市場競爭，那么加大社會化內(nèi)容的生產(chǎn)和投入，則是融媒體環(huán)境下，海外媒體打造開放的內(nèi)容創(chuàng)作生態(tài)，拓展長尾、多樣化需求的重要一步。
迪士尼曾在2014年收購擁有近4億用戶和6萬多個YouTube頻道和創(chuàng)作者的視頻制作商Maker Studio。并在2017年，成立迪士尼數(shù)字網(wǎng)絡部迪士尼 Digital Network，統(tǒng)一管理迪士尼旗下300多個，每月發(fā)布6000多條原創(chuàng)內(nèi)容的社交賬號，面向全球超過10億的迪士尼粉絲。
不僅是傳統(tǒng)媒體，互聯(lián)網(wǎng)平臺在社會化UGC、PGC內(nèi)容的引入方面也不遺余力：臉書為具有潛力的創(chuàng)作者提供資金和孵化服務，定期舉辦創(chuàng)作者研討會、“創(chuàng)作者日”（Creator Day）等線下培訓和活動，為創(chuàng)作者們提供互相交流內(nèi)容創(chuàng)作心得，學習使用臉書更多創(chuàng)作、管理工具的空間。
為了提升對中小型內(nèi)容創(chuàng)作團隊的吸引力，亞馬遜建立了影視內(nèi)容分發(fā)平臺Prime Video Direct，幫助制片人、分發(fā)負責人、個人電影制作者等將作品自助分發(fā)到Prime Video平臺以及亞馬遜Prime支持的各終端中去。此外，亞馬遜旗下的Amazon Live以及Twitch兩大直播社區(qū)，也為亞馬遜帶來了大量的UGC、PGC內(nèi)容資源，這些都展現(xiàn)出亞馬遜在融媒體內(nèi)容生態(tài)建構(gòu)上的開發(fā)性態(tài)度。
從管道中心制轉(zhuǎn)向分發(fā)中心制
在互聯(lián)網(wǎng)平臺全面走向融合開放之前，對實體網(wǎng)絡渠道的占有是媒體機構(gòu)、運營商不容忽視的一大優(yōu)勢。管道作為基礎設施，讓新聞信息、公共信息、廣告信息、數(shù)據(jù)信息在有限、可控的環(huán)境下到達受眾，是具有極大價值的稀缺資源。
因此，國內(nèi)外各大運營商、傳媒集團、互聯(lián)網(wǎng)機構(gòu)，或自建，或并購，或用其它的創(chuàng)新方式，圍繞實體網(wǎng)絡進行布局，在規(guī)模最大化的產(chǎn)業(yè)邏輯下，建立了跨有線、衛(wèi)星、無線三類物理網(wǎng)絡，跨廣電、電信等行業(yè)網(wǎng)絡的多網(wǎng)格局。
比如收購了AT&T Broadband 和SKY的康卡斯特，就實現(xiàn)了從有線電視網(wǎng)的運營跨越到電信寬帶和衛(wèi)星電視領域；還有谷歌、臉書等互聯(lián)網(wǎng)機構(gòu)，也在光纖、熱氣球等領域進行了網(wǎng)絡業(yè)務的拓展。在以管道為中心的運營邏輯下，誰擁有更大規(guī)模、更快速度、更高效率的網(wǎng)絡渠道，誰就是擁有更大的話語權(quán)。
隨著網(wǎng)絡融合化的進程加劇，OTT（越過運營商提供服務）迅速擴散，為網(wǎng)絡資源的重新配置提供了無限可能，讓曾經(jīng)花費大量投資建立專屬管道的運營商、傳媒機構(gòu)的獨占性優(yōu)勢逐步消解，形成了巨大的沖擊。
我們從康卡斯特、迪士尼近幾年在媒體網(wǎng)絡收入方面的下滑就說明了這一點。由此可見，當開放、豐裕、弱實體、強鏈接的信息平臺，將稀缺、獨占、壟斷的實體網(wǎng)絡渠道取而代之的時候，單純依靠網(wǎng)絡接入、數(shù)據(jù)傳輸、信號落地收費的“躺賺”時代一去不復返了。
在全新的融媒體環(huán)境下，以分發(fā)為中心的運營思維逐漸凸顯出來。媒體機構(gòu)意識到，沒有物理的實體網(wǎng)絡不再是障礙，只要打造開放的信息傳播生態(tài)，面向海量的終端，直接連接用戶，就能實現(xiàn)信息的傳播、內(nèi)容的分發(fā)。因此，在以分發(fā)為中心的運營思維下，海外融媒體機構(gòu)直接通過OTTTV、流媒體、智能終端開展業(yè)務，并將技術(shù)重心從網(wǎng)絡運維，轉(zhuǎn)移到內(nèi)容的多層級分發(fā)、打造智能推薦引擎、終端場景塑造三個層面，多維度提升用戶體驗的同時，加大對存量內(nèi)容價值的挖掘。
在內(nèi)容的多層級分發(fā)層面，海外各大融媒體機構(gòu)從機構(gòu)的設置上，自有渠道、合作渠道的分配上，都形成了比較完善的體系。迪士尼的媒體網(wǎng)絡部（Disney Media Networks）覆蓋了 Disney Channel、Disney XD、Disney Junior、ESPN、ABC、Freeform、FOX、National Geographic以及廣播、雜志多個傳統(tǒng)分發(fā)渠道，還建立了三大流媒體分發(fā)平臺：Disney+、ESPN+和HULU。迪士尼和全球各大視頻網(wǎng)站、網(wǎng)絡運營商、機頂盒、互聯(lián)網(wǎng)電視也都有持續(xù)的內(nèi)容輸出。
在內(nèi)容的智能推薦服務方面，亞馬遜成立了推薦中心（Recommendation Center），每年有10%的利潤投入到推薦系統(tǒng)的研發(fā)。在終端場景塑造層面，亞馬遜的Alexa現(xiàn)已經(jīng)擁有50000個功能，與20000種設備相容，并與超過3500個品牌合作，支持的設備涵蓋家庭、汽車、辦公等多種場景。
平臺經(jīng)濟框架下的融合變現(xiàn)
傳統(tǒng)媒體和網(wǎng)絡運營商的商業(yè)模式，主要表現(xiàn)為對內(nèi)容的“一次售賣”，和將受眾注意力轉(zhuǎn)換成廣告的“二次售賣”兩種模式。在海外媒體融合的進程中，一些傳統(tǒng)媒體和運營商仍舊保留了這兩種商業(yè)模式，來打造自身的融媒體產(chǎn)品，比如直接面向用戶的付費流媒體產(chǎn)品，或者繼續(xù)采用免費內(nèi)容+廣告的模式在社交賬號上開展內(nèi)容營銷。與此同時，伴隨著融媒體上下游產(chǎn)業(yè)鏈的完善，和由各類服務角色所構(gòu)建的整體生態(tài)的提升，圍繞融媒體平臺的“平臺經(jīng)濟”模式悄然成型。
平臺經(jīng)濟是一種將兩個或者更多個相互獨立的團體以共贏的方式聯(lián)通起來的商業(yè)模式。海外融媒體運營機構(gòu)通過打造開放性的融媒體平臺，與內(nèi)容提供商（包括PGC、UGC等各類大、中、小型內(nèi)容創(chuàng)作機構(gòu)和創(chuàng)作者），用戶（包括個人用戶、家庭用戶、行業(yè)用戶），服務提供商（網(wǎng)絡、終端、數(shù)據(jù)、存儲等方面的服務提供商），第三方合作者（營銷、技術(shù)、發(fā)行方），以及其它利益相關(guān)者（比如實體商品開發(fā)、園區(qū)運營、商品銷售等角色）形成鏈接。通過購買、分成、參股、補貼等交易方式，實現(xiàn)內(nèi)容訂閱、版權(quán)發(fā)行、服務銷售、終端銷售、廣告銷售、電商銷售、商品銷售、景區(qū)游覽等多種融合變現(xiàn)方式。融媒體平臺所打造的平臺經(jīng)濟模式，與傳統(tǒng)的一次售賣、二次售賣相比，擁有了更多的角色參與，也擁有了更多渠道的收入來源。
在我們所跟蹤的海外融媒體運營案例中，也體現(xiàn)了這一特點。
在面向C端的商品銷售和服務層面：從電視、電影、流媒體的發(fā)行，到DVD、藍光、出版物和付費觀看，以及樂園主題區(qū)的升級改造，和商品、APP、游戲等100多個類別的商品創(chuàng)新，迪士尼幾乎為每一個自研IP和收購IP都設定了詳細的全產(chǎn)業(yè)鏈多輪收入模型?？悼ㄋ固?、亞馬遜、臉書都在融媒體內(nèi)容、網(wǎng)絡、社交服務的基礎上，拓展到智能家居、音箱、家庭視頻等終端領域。
在面向B端的合作層面：除了內(nèi)容版權(quán)購買/發(fā)行、實體商品/園區(qū)的開發(fā)之外，融媒體對數(shù)據(jù)采集、計算能力、網(wǎng)絡傳輸、用戶畫像、智能分發(fā)、精準營銷的需求顯著增加，為相關(guān)的技術(shù)服務商、工具提供商創(chuàng)造了商業(yè)機會，反過來也進一步促進了融媒體平臺在內(nèi)容、數(shù)據(jù)、營銷、技術(shù)方面的進一步融合。
比如，迪士尼在營銷層面與谷歌合作，把全球數(shù)字視頻廣告、展示廣告業(yè)務等轉(zhuǎn)移到谷歌廣告管理系統(tǒng)（Google Ad Manage）上，建立融合化、統(tǒng)一化的廣告管理機制。在數(shù)據(jù)層面，與甲骨文合作，進行消費者數(shù)據(jù)的匹配，推出數(shù)據(jù)驅(qū)動定向廣告產(chǎn)品——Luminate，為廣告主提供基于數(shù)據(jù)的融合化、定制化、程序化服務組合。廣告商一次購買，就可以找到在ESPN、ABC和Freeform等不同平臺的目標受眾。
海外媒體融合的融媒基因
海外融媒體在定位、內(nèi)容、渠道、商業(yè)模式方面的各種實踐，反過來也進一步促使他們在技術(shù)創(chuàng)新、運營機制、服務理念方面的優(yōu)化，在重塑的過程中形成了他們的融媒基因。
技術(shù)基因：技術(shù)賦能和工具創(chuàng)新
技術(shù)是海外媒體融合化進程初始動力，海外融媒體機構(gòu)高度重視技術(shù)創(chuàng)新，紛紛建立實驗室，專門從事技術(shù)的孵化、工具的研發(fā)。通過技術(shù)的賦能，突破已有的業(yè)務邊界，加快自身融媒體業(yè)務多進程、高效率地運行。
BBC成立了技術(shù)孵化機構(gòu)“BBC News Lab”專門為BBC新聞內(nèi)容生產(chǎn)提供技術(shù)支持，涵蓋了人工智能、機器學習、數(shù)據(jù)算法以及自然語義分析等多個方面的領域，致力于提升BBC新聞的生產(chǎn)效率和內(nèi)容服務質(zhì)量；BBC還專門成立了虛擬技術(shù)實驗室BBC Reality Labs，專門從事VR技術(shù)和產(chǎn)品的研發(fā)以及虛擬現(xiàn)實內(nèi)容的制作與生產(chǎn)。
同時，技術(shù)創(chuàng)新也為融媒體的用戶帶來更具智能化、終端場景化的用戶體驗：
比如在智能語音識別技術(shù)方面，亞馬遜的Alexa已經(jīng)在防止無端喚醒，遠距離語音識別，以及日本和印度人的英語口音識別等方面取得了突破?？悼ㄋ固刈灾餮邪l(fā)的語音遙控系統(tǒng)能識別上千條常規(guī)指令，包括換頻道、搜索、瀏覽點播庫、設置錄制、尋找體育球隊及比賽、查看推薦或熱播節(jié)目等，并且指令庫還在不斷增加，同時還能支持西班牙語。
比如VR技術(shù)方面，康卡斯特在2015 年6 月到2017 年6 月的兩年間，投資了9項與虛擬現(xiàn)實相關(guān)的項目，領域涵蓋VR硬件與內(nèi)容生產(chǎn)，細分場景橫跨航空VR、演唱會VR、體育比賽VR 等臉書收購了Oculus，并且推出了全新的智能視頻通話終端Portal TV，Portal TV主打電視大屏端，它將智能視頻通話帶入用戶家中最大的屏幕。用戶可以在通話過程中自由地四處走動，獲得沉浸式視頻通話體驗。
再比如眼球控制與追蹤技術(shù)，康卡斯特已經(jīng)推出了Xfinity X1眼控服務，讓用戶可以注視基于網(wǎng)絡的遙控器上的一個按鈕實現(xiàn)換頻道、設置錄制、搜索內(nèi)容和Xfinity包中的其他附加服務。
康卡斯特Xfinity Home終端
此外，還有云DVR、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等，也都是目前海外融媒體機構(gòu)比較熱門的技術(shù)領域。
但技術(shù)是中性的，核心原理雖然不變，但迭代速度飛快，如果只存在于實驗室環(huán)境下，不能直接作用于生產(chǎn)，也無法發(fā)揮其真正的價值。只有當它產(chǎn)品化，和生產(chǎn)系統(tǒng)相結(jié)合，才能成為真正可利用、可操作、可評估、可優(yōu)化的服務工具，提升生產(chǎn)效率，為業(yè)務賦能。
融媒體內(nèi)容技術(shù)的創(chuàng)新也不僅是3D、4K、AR、VR、人工智能、360°交互……這些外在的酷炫的體驗、閃亮的包裝，而是以工具化的形態(tài)，嫁接到內(nèi)容生產(chǎn)、編輯、分發(fā)的平臺上，為內(nèi)容的生產(chǎn)者提供更多的便利和服務，為內(nèi)容的消費者提供更完美的體驗和感受，貫穿內(nèi)容流程的始終，釋放技術(shù)本身的價值和勢能，增強競爭力。
在工具的運用和創(chuàng)新層面，海外融媒體機構(gòu)在內(nèi)容生產(chǎn)、廣告管理、用戶運營、社交服務等方面開發(fā)了各類生產(chǎn)工具、數(shù)據(jù)工具、管理工具，通過這些這些生產(chǎn)工具的開發(fā)，有效匹配了融媒體海量化、智能化的生產(chǎn)力的需求，讓內(nèi)容的創(chuàng)作者在更優(yōu)化的制度體系下，具備更強的內(nèi)容創(chuàng)作能力，讓營銷者在更整合、更高效的平臺上，對接廣告主品牌運營、精準營銷的需求。
海外融媒體機構(gòu)代表性的系統(tǒng)工具
運營基因：運營機制和流程重塑
傳統(tǒng)媒體的組織與生產(chǎn)流程強調(diào)高度的分工，在一條流水線上簡單勞動，無論是內(nèi)容的采編生產(chǎn)、受眾反饋的采集還是廣告經(jīng)營管理，都是執(zhí)行人員和管理人員圍繞各自的科室單獨為戰(zhàn)，彼此之間缺乏有效的溝通協(xié)作，協(xié)調(diào)成本高且成效低，資源無法充分利用。而融合時代對媒體提出了外在和內(nèi)在的雙重要求，外在的要求是媒體的內(nèi)容、渠道、經(jīng)營要做出相應的變革，內(nèi)在的要求是媒體內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程、生產(chǎn)工具也必須作出相應的調(diào)整。
從海外媒體的融媒體實踐來看，無論是對內(nèi)部結(jié)構(gòu)的重組、跨部門建立全新的機構(gòu)，還是改變內(nèi)容生產(chǎn)流程、物理辦公空間的全面創(chuàng)新，可謂亮點紛呈，為媒體融合的順利推動提供了保障。BBC在圍繞媒體融合的內(nèi)容轉(zhuǎn)型過程中，從里至外，包括底層技術(shù)架構(gòu)的建設和平臺資源的互通、組織架構(gòu)的調(diào)整和職能分工的細化、“編輯責任制”與其他管理制度的落實、“全媒體記者”的打造與一應俱全的配套設施、跨平臺內(nèi)容采集的聚合化和內(nèi)容生產(chǎn)分發(fā)的差異化。
服務基因：基于DTC和社群化的粉絲運營
一家機構(gòu)的融媒體戰(zhàn)略能否成功，最終由市場說了算。當媒體原有的內(nèi)容生產(chǎn)的中心性優(yōu)勢，內(nèi)容傳輸?shù)莫氄夹詢?yōu)勢被消解之后，媒體該如何重新定義自己與消費者的關(guān)系，如何持續(xù)進行客戶價值變現(xiàn)？
“基于DTC和社群化的粉絲運營”成為了海外融媒體機構(gòu)的一大趨勢性服務理念。
DTC不同于OTT， OTT更多是從網(wǎng)絡渠道的層面，代表媒體脫離網(wǎng)絡運營商的控制，直接連接內(nèi)容生產(chǎn)和用戶終端，實現(xiàn)過頂傳球式的網(wǎng)絡傳輸?shù)男滦头漳Ｊ?，而DTC則側(cè)重于用戶的需求，代表著媒體開始重塑服務觀念，重新定義用戶關(guān)系，以平等的姿態(tài)，直接向用戶提供產(chǎn)品、聆聽反饋、與之對話改進服務的新態(tài)度，是對原有集權(quán)、單向、槍彈式服務的反思。
除了DTC，海外融媒體在用戶服務層面還有一大特點：社群化。
在融媒體1.0時代，我們更新了傳統(tǒng)“受眾”的觀念，將數(shù)字媒體的目標消費者稱之為“用戶”，認為用戶更加代表雙向傳輸、更加交互的服務和體驗。在融媒體2.0時代，隨著融媒體平臺生態(tài)的進一步開放，生產(chǎn)者、運營者和消費者的邊界越來越模糊，我們很難界定誰是某個媒體絕對的用戶。再加上互聯(lián)網(wǎng)社交平臺的普及，對用戶社交態(tài)度和行為的影響，讓每一個個體的信息需求不再局限于所謂的“大媒體”“強平臺”，而是轉(zhuǎn)向一些更具個性化、個人化的“自媒體”“垂社區(qū)”，用戶個性化的信息需求不僅通過這些新興渠道得到了滿足，還實現(xiàn)了基于細分興趣、個人愛好、人生階段的“圈層”重聚。
現(xiàn)在，我們又到了重新定義“用戶”的時刻，筆者更傾向于稱其為“群員、粉絲”（Community Member），媒體要通過內(nèi)容和服務，給予群員們、粉絲們更多的情感連接，塑造更多的感性關(guān)懷和社群歸屬感，形成更多的價值共創(chuàng)，形成用戶資產(chǎn)。
迪士尼面向全球超過10億的粉絲，打造了300多個不同平臺、不同風格和主題社交賬號，還開辦了Oh my Disney，迪士尼樂園博客等專門的社交平臺，并且從2009年開始，每兩年為迪士尼的粉絲們舉辦一次D23博覽會活動，作為對粉絲最盛大的回饋。
BBC成立了專門的社交新聞團隊，專門負責社交網(wǎng)絡新聞的發(fā)布及用戶互動，這些社交平臺不僅包括熱門的臉書、Twitter、Instagram，還包括一些垂類、新興的社交平臺，比如Periscope、Telegram和YikYak。
臉書發(fā)展融媒體最大的閃光點就在于它的Social Video的戰(zhàn)略。正如臉書產(chǎn)品管理總監(jiān)Fidji Simo所說“在思考臉書上的視頻時，我們更關(guān)注創(chuàng)造使人們更緊密的聯(lián)系并激發(fā)人際交往的體驗，而不是簡簡單單的被動觀看。”臉書希望做到的是要讓人們再次聚在一起看節(jié)目，即最大化的利用臉書的社交基因，用社交激發(fā)用戶觀看視頻的熱情。
本文原載于公眾號媒介雜志（id：meijiezazhi），系2019年度國家廣播電視總局部級社科研究項目《國際視聽媒體融合發(fā)展趨勢及典型案例研究》（項目編號：GD1937）的研究成果。作者單位：中國傳媒大學
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