中國(guó)企業(yè)創(chuàng)業(yè)人，趕快做好交接班的思想準(zhǔn)備，擬訂好交接班計(jì)劃，并嚴(yán)格去培養(yǎng)接班人！ 方太集團(tuán)董事長(zhǎng)茅理翔接受《經(jīng)理人》采訪時(shí)說(shuō)， 全部照搬西式法治，并不適合中國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)。我們要采用以法治為主與情治相結(jié)合的雙重管理。所以，我提出來(lái)要建立中國(guó)特色的現(xiàn)代家族管理模式，包括接班模式。 為此，他退位后創(chuàng)辦了寧波家業(yè)長(zhǎng)青民企接班人專修學(xué)校。
中國(guó)第一代企業(yè)創(chuàng)始人已開始進(jìn)入退位期，而他們的接班人問(wèn)題也迫在眉睫。艾歐史密斯（中國(guó)）熱水器公司總經(jīng)理丁威提醒說(shuō)： 創(chuàng)始人退位之前，要做好從人治到制度化管理機(jī)制的轉(zhuǎn)型，否則一退企業(yè)就可能亂。 拉卡啦（北京）電子支付技術(shù)服務(wù)有限公司董事長(zhǎng)孫陶然接受采訪時(shí)說(shuō)： 退位過(guò)程中最容易出現(xiàn)兩類問(wèn)題：一類是退而不退，依然做太上皇；另一類是一退全退，不給接班人扶上馬送一程。其中的度很難把握。我認(rèn)為柳傳志做得很好：他退位后，絕不插手具體事務(wù)，但企業(yè)遇到重大機(jī)遇或問(wèn)題時(shí)，他會(huì)全力參與。
那企業(yè)創(chuàng)始人究竟該如何退位？有哪些具體的退位模式？
No.1子承父業(yè)
子承父業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng)始人退位后把權(quán)力和財(cái)富傳承給兒女。這是家族企業(yè)中創(chuàng)始人最主要的退位模式。但從對(duì)接班人的培養(yǎng)角度來(lái)說(shuō)，子承父業(yè)模式又有體內(nèi)和體外兩種培養(yǎng)方式。
方太集團(tuán)是典型的體內(nèi)培養(yǎng)方式。創(chuàng)始人茅理翔成功把權(quán)力棒交接給兒子茅忠群。茅理翔的做法是，帶三年、幫三年、看三年，交班前就把兒子培養(yǎng)成能獨(dú)擋一面。
1995年，茅理翔就有意識(shí)地讓茅忠群逐漸走入家族企業(yè)的核心。第一個(gè)三年是將產(chǎn)品的開發(fā)權(quán)下放給兒子，讓他熟悉企業(yè)的運(yùn)作，并組建自己的小團(tuán)隊(duì)；第二個(gè)三年是經(jīng)銷權(quán)的下放，獲得圈內(nèi)的認(rèn)可和市場(chǎng)的認(rèn)可；第三個(gè)三年則是管理權(quán)的下放，讓他更好地掌管企業(yè)。
為順利把權(quán)力傳承給接班人，茅理翔說(shuō)： 創(chuàng)始人要開明、開放，要相信第二代。第一階段可以把經(jīng)營(yíng)權(quán)徹底下放，第二階段可以把決策權(quán)下放。不這樣做，孩子成長(zhǎng)不了。
而美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健對(duì)兒子何劍鋒則采取了體外培養(yǎng)方式。1994年，何劍鋒自己創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦現(xiàn)代實(shí)業(yè)公司，2002年升級(jí)為盈峰集團(tuán)。為了順利交接，何享健2001年就開始鋪路，美的換班不是硬換，而是逐步過(guò)渡。
但在交接班過(guò)程中，創(chuàng)始人都面臨如何平衡與自己一起創(chuàng)業(yè)的精英職業(yè)經(jīng)理人的利益問(wèn)題，以及家族內(nèi)部成員的利益平衡問(wèn)題。
No.2職業(yè)經(jīng)理式讓位
萬(wàn)科創(chuàng)始人王石選擇郁亮做接班人似乎水到渠成，而王石的退位更似職業(yè)經(jīng)理人換崗，因?yàn)樗冀K把自己當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)運(yùn)作企業(yè)。
其實(shí)，當(dāng)初王石的候選接班人不僅僅郁亮一個(gè)，不過(guò)，王石給足了郁亮調(diào)整自己的時(shí)間，同時(shí)，王石也在不斷調(diào)適自己。這是創(chuàng)始人退位后必須跨越的一道障礙。當(dāng)接班人犯小錯(cuò)誤時(shí)，該不該干涉？王石最后選擇了不再干預(yù)，讓郁亮的管理團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)獨(dú)立。
王石為徹底擺脫，選擇了參加戶外運(yùn)動(dòng)，比如登山。王石更深刻地認(rèn)識(shí)到：在接班人問(wèn)題上，不是如何培養(yǎng)接班人，而是創(chuàng)始人如何學(xué)會(huì)退出?，F(xiàn)在郁亮與王石的配合很默契，王石也找到了退位后的感覺(jué)。
No.3分業(yè)而治
聯(lián)想2008年11月公布三季度財(cái)報(bào)后，坊間傳言由于業(yè)績(jī)下滑，楊元慶要下課，創(chuàng)始人柳傳志可能重新走上前臺(tái)。但此傳言隨后被聯(lián)想否認(rèn)。其實(shí)，無(wú)論楊元慶最終是否下課，并沒(méi)有人由此否定柳傳志成功退位和所選接班人的正確性。
在賽馬中相馬，柳傳志最后選擇楊元慶和郭為為候選接班人。為此，柳傳志因人設(shè)事,2000年5月將聯(lián)想分拆為聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼，楊元慶負(fù)責(zé)聯(lián)想電腦，郭為執(zhí)掌神州數(shù)碼。
柳傳志說(shuō)，妥善安排企業(yè)接班人藝術(shù)性大于科學(xué)性，而且要早做準(zhǔn)備。他從1990年就開始考慮聯(lián)想未來(lái)如何選拔接班人的問(wèn)題。他亦曾考慮由楊元慶單獨(dú)接班，但與楊元慶和郭為一起商量時(shí)發(fā)現(xiàn)，這樣做并不妥當(dāng)。后來(lái)，他對(duì)自己的工作方法進(jìn)行了調(diào)整，并順當(dāng)?shù)亟鉀Q了企業(yè)接班和分家的問(wèn)題，成功地創(chuàng)造了 因人設(shè)事 的接班模式。
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