groupon風潮背后越復制，越成功？
文/張堅
<<新周刊>>第327期
互聯(lián)網(wǎng)的復制已經(jīng)不是一個新話題。中國互聯(lián)網(wǎng)從起步開始，每一個熱門站點幾乎都能找到它的國外原型。
美國團購網(wǎng)站groupon在俄羅斯互聯(lián)網(wǎng)投資公司DST投資之后的估值達到了13.5億美元。在盛產(chǎn)奇跡的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)當中，這個數(shù)字并不算太大。但問題是，groupon是一家創(chuàng)業(yè)公司，公司成立時間不過18個月，整個公司的員工也不過200多人。如此瘋狂的估值，讓groupon成為這兩個月互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最熱門的公司，要知道，F(xiàn)acebook達到10億級的估值水平都花了兩年時間。
嗅覺靈敏的人馬上發(fā)現(xiàn)復制groupon的可行性相當大：它不僅在商業(yè)模式上簡單可靠，而且在操作上也方便可行，唯一需要做的就是開拓線下商戶。由此，groupon的團購模式開始呈現(xiàn)出病毒式復制的效應，俄羅斯、中國以及西歐出現(xiàn)了大量克隆groupon的網(wǎng)站。
“復制/粘貼式創(chuàng)新”，這是《華盛頓郵報》給團購網(wǎng)站groupon克隆者的評價。文章提到了俄羅斯網(wǎng)站biglion，“它不僅是照抄groupon的商業(yè)模式，更是直接偷竊groupon的網(wǎng)頁設計和導航，乃至其他更小的細節(jié)”。groupon當然也注意到來自中國的克隆者，它的CEO安德魯·梅森特意提到一家域名為groupon.cn（團寶網(wǎng)）的網(wǎng)站，他不無揶揄地說：“它比biglion走得更快，因為它直接把名字都給抄襲了。”
這看上去又像是一個創(chuàng)業(yè)者復制美國模式的故事，只不過程度更甚以往——從數(shù)量上即是如此。400家，這是對中國近半年來復制groupon者數(shù)量的保守估計，超過了以往任何互聯(lián)網(wǎng)上的熱門應用。百姓網(wǎng)CEO王建碩認為團購網(wǎng)站在中國爆發(fā)有區(qū)別于他國的特殊邏輯：“團購門檻很低，而且中國看似有足夠大的空間來容納幾百家甚至上千家類似于團購這樣的本地化服務，這讓很多草根創(chuàng)業(yè)者看到了機會，實際怎樣他們會先做再說。”
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的復制傳統(tǒng)
互聯(lián)網(wǎng)的復制已經(jīng)不是一個新話題。中國互聯(lián)網(wǎng)從起步開始，每一個熱門站點幾乎都能找到它的國外原型，老一代的門戶網(wǎng)站背后都站著雅虎，新一代的社交網(wǎng)站則明顯有著Facebook的影子，而騰訊最早的OICQ看上去就是ICQ的漢化版。
現(xiàn)在人們都很清楚，這些背負著“抄襲”頭銜的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)依靠模仿策略，已經(jīng)趕超他們的模仿對象。而在web2.0大行其道之后，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)依靠模仿取得成功的幾率看上去更大，因為那些依靠UCG（用戶創(chuàng)造內容）而生存的先行者，比如YouTube、Twitter、Facebook、Blogger等，無一例外地在中國市場上未戰(zhàn)先敗?？萍疾┛蚑echcrunch上一篇名為《中國互聯(lián)網(wǎng)：為什么模仿者贏？》的文章分析了中國模仿者成功的商業(yè)法則：“中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的企業(yè)家會抄襲現(xiàn)有的商業(yè)模式，但在接下來的過程當中，他們會反思和重塑這種商業(yè)模式和流程。這不僅讓他們盡快盈利，也使得他們在本土擊敗那些跨國公司。”
相對于門戶網(wǎng)站或者IM這些需要“反思和重塑”的商業(yè)模式，groupon的團購模式操作性明顯更簡單——簡單到復制過來就可以直接掙錢。王建碩說：“模仿groupon，技術上的東西，一天就可以解決，商業(yè)模式可能不到一周時間就可以學會。”而從商業(yè)成本來說，“做團購網(wǎng)站跟擺一個紅薯攤沒什么區(qū)別”。對于草根創(chuàng)業(yè)者來說，團購的確有足夠的吸引力。它未必能提供多高的利潤，卻能在風險和利潤之間有很好的平衡，即便不成功也不至于過度賠錢。唯一的隱憂在于，數(shù)百家團購網(wǎng)站蜂擁而上所帶來的過度競爭。
好在團購并非是一個贏者通吃的市場，這樣的現(xiàn)實或許能緩解復制者的部分焦慮?；ヂ?lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心主任胡延平說：“團購網(wǎng)站的數(shù)量絕不會幾年后只剩幾家。因為團購有一個非常強烈的特點，距離消費者最近的地方，距離某個地域最近的地方，距離某一類消費娛樂最近的地方就有團購，它會無所不在，包括團購未來存在的形態(tài)，也不是一站之內。”王建碩觀點差不多，他談到了市場之外的成本問題，“創(chuàng)業(yè)成本比較低，所以大多數(shù)網(wǎng)站都會不好不壞地活著”。
越來越難的“時間差”模仿
“copycat”，這是硅谷對中國互聯(lián)網(wǎng)的第一印象。但是很難否認，模仿戰(zhàn)略本身是商業(yè)邏輯使然——中國和美國在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展上天然的時間差，注定前者踩著后者的腳印走。王建碩認為“抄襲”的說法誤會了創(chuàng)業(yè)者：“中國的互聯(lián)網(wǎng)大概比美國晚7年，并不是指技術晚，而是指用戶晚。所以中國即使不參照美國的時候，也是按這條路來走?，F(xiàn)在有了美國的借鑒，而借鑒明明是合理的東西，卻又不用，那不是傻嗎？”
“用戶的成熟度”，這個被頻頻提及的詞匯最真切地闡述了中美互聯(lián)網(wǎng)市場的時間差。很多外來者摸不著頭腦的事情是，在alexa排行榜中，為何一個毫無技術含量的hao123的流量超過了谷歌中國和天涯社區(qū)。王建碩說：“中國互聯(lián)網(wǎng)的這種階段，導致適合現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)應用，都在美國出現(xiàn)過了。如果中國真的在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出現(xiàn)創(chuàng)新，比如比美國還創(chuàng)新，那么它一定是脫離現(xiàn)實的。不能為了創(chuàng)新，把創(chuàng)業(yè)者帶到一個坑里去。”
唯一的例外似乎是阿里巴巴，馬云一開始就點明了自己會走本土路線：“我覺得中國一定要有自己的商務模式，是不是eBay我不知道，是不是雅虎我也沒有看清楚，但是如果圍繞中小企業(yè)幫助中小企業(yè)成功，我們是有機會的。”顯而易見，阿里巴巴沒有模仿對象。不過，他后來創(chuàng)辦的淘寶和支付寶當中，外人又很明顯地看到它們身上有ebay和貝寶（paypal）的影子。事實上，無論模仿與否，不難看出馬云趨于本土化的商業(yè)思維，阿里巴巴抓住小企業(yè)營銷無門的命脈，而淘寶則祭出最具殺傷力的免交易費政策，這兩者直接對應的B2B和C2C市場，讓阿里巴巴集團坐上電子商務老大的位置。
阿里巴巴成功說明了一個明白無誤的事實：不靠美國模式，依然有成功機會。但不是每個創(chuàng)業(yè)者都有馬云的堅持和判斷力。絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)習慣把外國的成功經(jīng)驗直接搬來了事。但現(xiàn)實是，抓住時間差來進行復制式創(chuàng)業(yè)已經(jīng)是一件越來越難的事情：“難在什么地方？美國在不斷泄露商機，比如團購這件事情，如果沒有美國的示范作用，5年之后做可能很多人還來得及。但現(xiàn)在美國泄露了未來什么樣子，就很多人沖進去。即便你特別冷靜，知道5年后再做這個是合理的，但你也不得不現(xiàn)在進去。如果現(xiàn)在不沖進去，5年后你就已經(jīng)是紅海中的一個，這是一個相當殘酷的過程。”
為什么騰訊“只抄不買”？
警惕騰訊，這幾乎是全中國所有創(chuàng)業(yè)者的共識。QQ強大的黏性，使得騰訊推出任何一款產(chǎn)品都讓競爭對手望而生畏，這也使得那些風險投資家在考慮項目時不得不預估產(chǎn)品本身之外風險：騰訊是否會介入到這個領域？毫無疑問，“走別人的路，讓別人無路可走”——微軟曾經(jīng)的霸主作風又在騰訊的身上被發(fā)揮得淋漓盡致。
對創(chuàng)業(yè)者而言，更可怕的問題在于，類似騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司在發(fā)展路徑選擇上又是如此簡單——“只抄不買”。這讓中國的創(chuàng)業(yè)者不得不面臨這樣的現(xiàn)實：如果自身的項目和騰訊撞車，那么幾乎無路可選，只能做成最強，要不只能在巨頭的陰影下茍延殘喘。獨立的博客網(wǎng)站和微博網(wǎng)站在門戶出擊后相繼衰敗，就很好地闡釋了這一點。而在美國常見的“被收購”，是中國創(chuàng)業(yè)者很難看到的第三條道路。
這背后映射的是中國互聯(lián)網(wǎng)又一慘淡現(xiàn)實：創(chuàng)業(yè)公司沒有和大公司對抗的資本，創(chuàng)業(yè)者在市場上本身也孱弱無力。這使得“大公司沒有任何理由要收購”，王建碩說：“我（大公司）人是最強的，資金是最強的，用戶是最強的。什么都是最強的，我干嗎要收購你。”
這和硅谷形成了鮮明的對照。2009年，F(xiàn)acebook收購了社交聚合網(wǎng)站friendfeed，馬克·扎克伯格為這家12人的創(chuàng)業(yè)公司付出了5000萬美元的代價。這并不是重點。在接下來的過程中，friendfeed的創(chuàng)始人布雷特·泰勒出任了Facebook的CTO，而其余的11人，也全部在Facebook任職。這個被創(chuàng)業(yè)者樂于提起的收購案例，道出了硅谷收購的重要法則：收購創(chuàng)業(yè)公司，既是收購產(chǎn)品，也是收購人。顯然，F(xiàn)acebook看到了布雷特·泰勒的雙重價值——他創(chuàng)辦的friendfeed固然很好，但他之前擔任谷歌gmail等產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理的職業(yè)經(jīng)驗也同等重要。這印證了王建碩的判斷，美國很多創(chuàng)業(yè)者非常強勢。“美國最牛的人都在創(chuàng)業(yè)公司里，大公司打不過他們，只能靠收購。”
事實上，硅谷最強勢的創(chuàng)業(yè)者并非來自谷歌和雅虎這樣的大公司，而是一群從貝寶出來的人。貝寶在2002年被eBay收購，但在接下來的時間里，這家公司的前任員工催生出幾十家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，總價值達到300億美元。在這之中，最出色當屬陳士駿創(chuàng)辦的YouTube，而slide、yeep等同樣被視作極具競爭力的創(chuàng)業(yè)公司。硅谷風險投資咨詢公司合伙人斯格特·迪特默曾說：“貝寶前員工獨立創(chuàng)業(yè)或投資新企業(yè)的比例在硅谷是最高的。”而后，人們在硅谷看到了這樣奇怪的現(xiàn)象：從貝寶出來的創(chuàng)業(yè)者形成了一個團體，極具勢力且神秘兮兮，人們習慣稱其為“貝寶黑幫”?！都~約時報》和《財富》曾經(jīng)報道過“貝寶黑幫”的一些故事。但貝寶為什么有這么多成功創(chuàng)業(yè)者的原因，至今還是一個謎。
