景興宇、張鑫/文

截至2004年底,伊利控制奶牛數(shù)量已將近60萬頭,奶源基地分布在內(nèi)蒙古土默川平原、呼倫貝爾大草原、黑龍江杜爾伯特大草原等優(yōu)質(zhì)奶源帶,原奶成本比一些南方企業(yè)便宜一半以上,這就使得伊利主打產(chǎn)品UHT奶以及其他產(chǎn)品擁有相當?shù)某杀緝?yōu)勢。對于未來乳業(yè)增長的重點—城鎮(zhèn)市場和部分地區(qū)的農(nóng)村市場,伊利也早就從1999年開始拓展,目前在中西部地區(qū)市場的滲透率保持第一。

與此同時,在近幾年的連續(xù)高速增長中,伊利的經(jīng)營現(xiàn)金流一直高于凈利潤總額,現(xiàn)金遠遠高于負債,凈資產(chǎn)負債率保持在低于20%的水平,2004年底賬面現(xiàn)金充沛,將為其進一步的發(fā)展提供很好的財務(wù)保證。

然而,諸多風險不可忽視:銷售60%以上還集中在傳統(tǒng)的渠道、利潤水平落后于收入增長以及并購帶來的風險等等。

2003年,伊利(伊利股份,600887)的銷售收入超過光明,成為國內(nèi)最大的乳制品企業(yè),產(chǎn)品覆蓋液態(tài)奶、冰淇淋和奶粉等多種乳制品,銷售收入和凈利潤分別達63億元和2億元。2004年,伊利銷售收入較上年增長39.3%,繼續(xù)保持中國乳業(yè)的龍頭地位。

據(jù)交易所統(tǒng)計,伊利是A股上市公司中惟一一家實現(xiàn)上市后連續(xù)9年業(yè)績增長的企業(yè)。

然而，2004年下半年的“獨董事件”使伊利成為業(yè)界關(guān)注的焦點,當年12月17日內(nèi)蒙古檢察院對高管的立案調(diào)查也極大地打擊了投資者的信心,導(dǎo)致伊利的股價跌停。2005年初的口蹄疫問題再一次引發(fā)投資者擔憂。盡管中報顯示,伊利的增長勢頭仍在持續(xù),其2005年上半年營業(yè)收入超過56億元,同比增長30%,凈利潤增長11.5%。投資者仍然關(guān)注:伊利的龍頭地位還能保持多久?

得奶源者得天下

分析表明,伊利擁有數(shù)量最多、品質(zhì)好、分布范圍合理的奶源基地。

從1998年開始,伊利在一些奶牛專業(yè)村或奶牛集中地區(qū),投資上億元建立先進高效的擠奶廳、收奶站,在國內(nèi)首家采用了自動化擠奶方式。2003年伊利奶牛數(shù)量突破20萬頭,此后,伊利再次實施戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移,奶牛飼養(yǎng)由“大群體小規(guī)模”向“小群體大規(guī)模”轉(zhuǎn)變,走專業(yè)化、規(guī)?；穆纷?。2003年9月,伊利投資1300多萬元的牧場園區(qū)在呼和浩特市土默特左旗兵州亥鄉(xiāng)落成,園區(qū)采用大棚散放飼養(yǎng)方式,養(yǎng)殖奶牛規(guī)模可達6000頭,年產(chǎn)鮮奶3萬噸。此后,伊利又建立了6個類似的牧場,初步形成奶站收購、飼養(yǎng)園區(qū)和現(xiàn)代牧場園區(qū)均衡發(fā)展的模式(表1)。

截至2004年底,伊利控制奶牛數(shù)量已將近60萬頭,奶源基地分布在內(nèi)蒙古土默川平原、呼倫貝爾大草原、黑龍江杜爾伯特大草原等優(yōu)質(zhì)奶源帶,在控制了內(nèi)蒙古自治區(qū)近半奶牛的同時,積極向黑龍江、河北以及西北幾個主要產(chǎn)奶區(qū)進行擴張(表2)。

盡管就長期和全國范圍看,原奶供應(yīng)可以滿足需求的增長,但由于中國原奶生產(chǎn)存在嚴重的區(qū)域性失衡(奶源主要在北方、在農(nóng)村,而消費能力主要在南方、在城鎮(zhèn))和季節(jié)性失衡(夏季產(chǎn)奶量大而冬季消費量大),奶源的數(shù)量、質(zhì)量和分布情況對于企業(yè)的成本控制和規(guī)模擴張至關(guān)重要。自2000年以來,奶源的地區(qū)分布不均衡現(xiàn)象日益明顯。黑龍江、內(nèi)蒙古、河北、山東、北京、山西等北方六省原奶產(chǎn)量超過全國產(chǎn)量的一半,且該比例仍在不斷上升(圖1)。

自然條件的差別導(dǎo)致原奶成本差異很大,產(chǎn)量與成本呈反比。2004年,東北地區(qū)(包括內(nèi)蒙古)平均收奶價格約為每公斤1.70元,華北地區(qū)(京津冀)約為2.00元,華東地區(qū)(蘇浙滬)為2.50元,華南及西南地區(qū)則超過3.00元,而在深圳等地區(qū)甚至高達4.00元以上。南北價格差距已經(jīng)擴大到一倍以上(圖2)。

因此與南方的巴氏奶生產(chǎn)企業(yè)相比,奶源基地分布在北方優(yōu)質(zhì)奶源帶的伊利(以及蒙牛)在成本上就占據(jù)了非常明顯的優(yōu)勢。因為其產(chǎn)品以UHT奶為主,可以進行長距離運輸進而將原奶的成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成價格優(yōu)勢。伊利的UHT奶一般通過鐵路進行運輸,南北運距一般不超過3000公里。以從呼和浩特到上海為例,鐵路運距為2068公里,每公斤牛奶運價不超過0.30元,而兩地原奶成本每公斤相差約0.80元,從而伊利牛奶運抵上海后仍有0.50元的成本優(yōu)勢。這就是在激烈的價格戰(zhàn)中,伊利仍然可以依賴成本優(yōu)勢獲得可觀的盈利的重要原因。

與此同時,伊利的規(guī)模經(jīng)濟性也較明顯。目前伊利的液態(tài)奶和冰淇淋產(chǎn)量均列全國第一。其液態(tài)奶大量采用利樂公司的無菌包裝,迄今為止,伊利的利樂包產(chǎn)品產(chǎn)量已經(jīng)超過100億包。而且作為利樂全球最大的乳業(yè)客戶,伊利包材購買價格比一般企業(yè)低5%左右。此外,伊利的后端包裝設(shè)備全部由利樂公司免費贈送,而利樂對其他企業(yè)提供的設(shè)備折扣一般不超過50%。而乳制品的成本構(gòu)成主要包括原奶、輔料、包材、水電、員工工資以及折舊。其中以原奶、輔料和包材最為重要,以純奶產(chǎn)品為例,三項成本分別占總成本的40%、25%和25%。液態(tài)奶的平均凈利潤率一般在5%左右,而平均毛利率不超過30%,成本每1%的差別導(dǎo)致凈利潤差別約為15%。

主打產(chǎn)品UHT奶將是市場主流

有人認為巴氏奶的營養(yǎng)成份和口感通常略好于UHT奶,在大多數(shù)歐美發(fā)達國家,巴氏奶是主流產(chǎn)品,因此發(fā)展巴氏奶也是中國的大趨勢。但我們認為,UHT奶才是中國乳品產(chǎn)業(yè)主要的增長品種,這是由中國的國情和自然條件決定的,或者說緣于老百姓的消費能力和牛奶的供求在地域上的不均衡決定的(圖3)。南方發(fā)達地區(qū)消費需求旺盛,但價格相當于北部的1.5-2倍,人均產(chǎn)量也只有北部地區(qū)的十分之一,這種不均衡難以在短期改變。

而且巴氏奶的原料成本和物流成本通常高于UHT奶,零售價一般高出20%左右,這就決定巴氏奶很難完全取代UHT奶。事實上,UHT奶由于運輸便利、價格低而取得了高速發(fā)展,并于2004年銷售量超過巴氏奶(圖4)。

自從1997年首次引進了利樂公司的超高溫生產(chǎn)線后,UHT奶一直是伊利的主打產(chǎn)品。經(jīng)過超高溫滅菌并采用無菌包裝的UHT奶,經(jīng)濟運輸半徑擴大到2500公里以上。

同時,伊利的產(chǎn)品線還覆蓋液態(tài)奶、冰淇淋和其他奶制品(主要是奶粉)。2004年其液態(tài)奶和冰淇淋產(chǎn)量居全國第一,奶粉產(chǎn)量居全國第二。伊利的產(chǎn)品策略是:UHT奶的需求量最大,是伊利占領(lǐng)市場的主打產(chǎn)品;冰淇淋的毛利率最高,對強化品牌貢獻顯著;奶粉的技術(shù)壁壘較高,競爭態(tài)勢比較穩(wěn)定,銷售和利潤率穩(wěn)定,有利于保持企業(yè)效益的穩(wěn)定(圖5)。

在中國的幾大乳業(yè)巨頭中,伊利對于研發(fā)比較重視,目前技術(shù)人員超過1500人,遠遠超過其他乳業(yè)企業(yè)(表3)。伊利希望通過開發(fā)新產(chǎn)品來拉動銷售收入的增長和保持較高的利潤率。比如,冰淇淋的波動較大,如果新產(chǎn)品比較成功,毛利率可達40%。

渠道升級先市場一步

我們認為,鄉(xiāng)鎮(zhèn)和中西部次發(fā)達地區(qū)將會成為乳制品消費市場增長的新重點。中國乳業(yè)的早期增長主要集中在以北京、上海、深圳為代表的高收入型城市,以及以石家莊為代表的基地型城市。

一般而言,人均GDP在1000-3000美元區(qū)間消費能力增長最強。2003年,中國的東部沿海地區(qū)人均GDP已經(jīng)達到2000美元左右,而北京、上海人均GDP已經(jīng)率先突破3000美元,人均乳制品消費已經(jīng)達到40公斤,接近韓日等國的水平,增長率開始下降(圖6、圖7)。還有大約一半的省市人均GDP接近1000美元,可以預(yù)計,這些省市即將成為新的消費快速增長地區(qū)(圖8)。在未來幾年,市場增長的重點將轉(zhuǎn)向城鎮(zhèn)市場,部分地區(qū)的農(nóng)村市場也將啟動。這些目標市場將成為乳品企業(yè)新的爭奪目標。

而伊利從1999年就開始進行渠道升級,較早開拓這些地區(qū)的市場,滲透率也比較高。據(jù)Ac Nielsen的調(diào)查,伊利在中西部地區(qū)市場滲透率始終保持第一。公告資料顯示,伊利從2005年開始繼續(xù)提高產(chǎn)品市場滲透率，擴大二、三級市場占有率,向縣乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的市場開拓是伊利今年的主要營銷目標(圖9)。

伊利液態(tài)奶事業(yè)部總經(jīng)理助理郭維世稱,伊利的市場是以經(jīng)銷商為主的市場,伊利的管理要延伸到縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)的每個分銷商。

擴張彌補產(chǎn)能不足

近幾年來,伊利通過收購、兼并、資產(chǎn)重組、托管等方式先后在內(nèi)蒙古中西部地區(qū)、北京、上海、黑龍江、河北、陜西等地建立了自己的生產(chǎn)基地,形成西北(呼和浩特、包頭、赤峰、西安)、東北(扎蘭屯、大慶市、牙克石、肇東、杜爾伯特)、華北(北京、天津、唐山、廊坊)、南部地區(qū)(上海、武漢、東莞)等四大生產(chǎn)基地區(qū)域。據(jù)透露,為盡快實現(xiàn)生產(chǎn)向全國的拓展,從2005年起,伊利還將廣泛采用并購、整合、合作與自建等多種有效方式進行生產(chǎn)擴張(表4)。

2001年,伊利在黑龍江杜爾伯特投資2.5億元建起了中國目前最現(xiàn)代化的奶粉生產(chǎn)線;在北京綠色環(huán)保基地—密云縣,一期投資1.1億元建成日處理牛奶200噸的保鮮奶生產(chǎn)基地;在包頭投資1.6億元建設(shè)了一個全新的液態(tài)奶加工廠;在上海、北京、天津等中心城市也都建起了生產(chǎn)伊利奶制品的大型樞紐工廠,即輻射范圍在1500公里內(nèi)、年產(chǎn)6萬噸以上、具有冷飲全系列的生產(chǎn)能力的工廠。

截至2004年底,伊利的原奶處理能力超過130萬噸,但與大多數(shù)企業(yè)的銷售放緩相比,伊利產(chǎn)品除冰淇淋因季節(jié)性波動外,其他生產(chǎn)線全部處于滿負荷運轉(zhuǎn)甚至產(chǎn)能不足,特別是250毫升和1升裝純奶經(jīng)常斷貨。由于需求仍然強勁,為滿足市場需求,2005年,伊利將投資12.8億元資金用于產(chǎn)能擴張。

事實上,與市場整體產(chǎn)能過剩相比,伊利的問題一直是產(chǎn)能不足,因此,其產(chǎn)量增長基本與產(chǎn)能增長同步。根據(jù)公司的銷售記錄,2004年液態(tài)奶的產(chǎn)能缺口為16萬噸,按照公司規(guī)劃,伊利三期工業(yè)園中的一期工程投產(chǎn),再加上外埠新增產(chǎn)能,其2005年總產(chǎn)量應(yīng)超過180萬噸。但根據(jù)2005年上半年伊利多次出現(xiàn)產(chǎn)品脫銷的情況估計,全年產(chǎn)能缺口仍將有40萬噸。2006年,伊利液體奶生產(chǎn)能力有望達到240萬噸左右,但產(chǎn)能不足的狀態(tài)仍可能持續(xù)。

冷飲產(chǎn)品是伊利的傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品,目前伊利冰淇淋的市場占有率達23%,2005年公司進行了產(chǎn)品策略調(diào)整,產(chǎn)銷逐漸理順,從上半年的市場情況看,冷飲產(chǎn)品全年產(chǎn)量增長應(yīng)在15%以上。

2004年伊利奶粉產(chǎn)量升至全國第二位,公司計劃提高奶粉附加值,加強嬰兒奶粉的開發(fā)力度,預(yù)計全年增長達到20%左右(圖10)。

雖然伊利一直處于連續(xù)的高速增長中,但分析以往5年的財務(wù)報表可以看到,伊利的經(jīng)營現(xiàn)金流一直高于凈利潤總額,現(xiàn)金遠遠高于負債,凈資產(chǎn)負債率保持在低于20%的水平,2004年底賬面現(xiàn)金余額高達16億元。顯然良好的財務(wù)狀況是伊利高速增長的重要保證。

行業(yè)風險和企業(yè)決策風險并存

在過去兩三年里,乳業(yè)經(jīng)歷了多次誠信危機,一線企業(yè)均受到過不同程度的影響。今年光明、夏進和三鹿等向來以品控嚴格自稱的企業(yè)也頻頻被媒體曝出早產(chǎn)奶、回罐奶等問題。

在目前的四大品牌中,蒙牛和伊利的危機公關(guān)能力最強,三鹿次之,而光明的危機公關(guān)能力最差。

2004年,蒙牛和三鹿分別遭受毒奶和毒奶粉事件,伊利也遭受“早產(chǎn)奶”的質(zhì)疑,但這幾家公司都能夠在最短時間內(nèi)向消費者做出澄清,使消費者信心得到迅速恢復(fù)。

顯然，在乳業(yè)這樣一個充分競爭的市場上,企業(yè)沒有任何規(guī)避市場風險的屏障。對一個成熟的企業(yè)的要求不僅僅是市場的拼殺,也體現(xiàn)在對市場風險的處理能力上。伊利也不例外,在追求利潤的同時,對于產(chǎn)品質(zhì)量和管理需要格外謹慎。

除了企業(yè)自身管理問題引起的誠信危機外,各種自然疫病的爆發(fā)也會影響消費者的消費行為。

伊利抵抗市場風險的能力優(yōu)于大多數(shù)競爭對手,如果出問題,很可能會來自于企業(yè)內(nèi)部,來自于企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整失誤。

伊利以往的決策不乏失誤。1998年,由于管理層的矛盾,時任公司副總的牛根生另立門戶創(chuàng)辦蒙牛,在短短5年時間就已經(jīng)發(fā)展成為伊利最強的競爭對手。2004年,冷飲事業(yè)部放棄以往的“小批量、多批次”而采取“少品種,大批量”產(chǎn)品開發(fā)策略,這種方式與原有模式相比規(guī)模效應(yīng)更加明顯,但風險也更集中,最后由于市場拓展失利,伊利不得不于3季度銷毀了1.2億元的庫存,從1995年起銷量一直居全國第一的伊利冷飲產(chǎn)品遭遇有史以來少有的虧損。

為了對抗來自于蒙牛等競爭對手的挑戰(zhàn),伊利始終極力堅持重點發(fā)展液態(tài)奶,并計劃在2005-2006年加大液態(tài)奶的投資力度。在行業(yè)競爭日趨激烈的情況下,產(chǎn)能和市場能否同步發(fā)展,投資擴大與保持公司財務(wù)穩(wěn)健之間的矛盾對管理層都提出了更高的要求。

此外,為了適應(yīng)不斷的市場變化,伊利的經(jīng)營模式還需要進行必要的調(diào)整,但這些調(diào)整是有風險的。首先,銷售60%以上還集中在傳統(tǒng)的渠道;其次,利潤水平落后于收入增長。

伊利一向追求發(fā)展的穩(wěn)健性和連貫性,新任掌門人潘剛在業(yè)務(wù)發(fā)展的思路上有著自己的風格和思考,現(xiàn)在的管理層的決策能否與以往的管理風格有效銜接,吸收過去的成功經(jīng)驗并加以改進、提高至關(guān)重要。

與此同時,通過并購進行產(chǎn)業(yè)整合并實現(xiàn)高速增長是機遇,也是伊利管理層面臨的又一挑戰(zhàn)。2005年伊利的發(fā)展規(guī)劃提出擴充奶源基地、完善產(chǎn)能布局均要求進行大量的投資并購。

2005年初,伊利首先與內(nèi)蒙古第三大乳業(yè)公司牛媽媽達成合作協(xié)議,擬收購后者30%的股權(quán),并投資2.5億元,興建年產(chǎn)量30萬噸、日處理鮮牛奶超千噸、年銷售收入15億元的生產(chǎn)基地。牛媽媽是伊利的一步重棋:通過控股牛媽媽進一步壟斷內(nèi)蒙古的奶源,遏制蒙牛的攻勢,對其今后的并購整合具有示范作用。

隨后,伊利加緊了與福建長富的談判,打算收購其不低于20%的股權(quán)并成為第一大股東。長富地處奶源緊缺的東南沿海,并在東部地區(qū)擁有一定規(guī)模的牧場,現(xiàn)有奶牛3.5萬頭,由于奶源相對過剩,一直為伊利做代工。伊利的如意算盤是通過控股長富推進全國范圍的奶源布局,同時試探性地增加巴氏奶生產(chǎn),強化產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)。這對于伊利壟斷華東、華南市場,進一步控制北方奶源具有極大的幫助。此外,長富還為蒙牛等多家大的品牌進行OEM生產(chǎn),倘若伊利控股長富,就可以遏制競爭對手的產(chǎn)能擴張。

這些并購如果順利完成,更多的二線品牌將成為伊利的整合目標,甚至不排除控制其他一線品牌的可能。然而,事實并非一帆風順,時隔不到半年,兩項并購項目均陷入僵局,前途未卜。如果收購最終失敗,伊利的擴張速度會受到一定的抑制。

作者為威士曼投資公司董事