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財務總監(jiān)將面臨重要的轉型挑戰(zhàn)
  什么是財務總監(jiān),理論界尚沒有統一的認識,在不同企業(yè),財務總監(jiān)扮演著不同的角色,履行不同的職責。大體上分為兩類:一是監(jiān)督型財務總監(jiān),與財務經理或總會計師平行設置,代表所有者利益對企業(yè)運行狀況進行監(jiān)督,某種意義上可稱為總審計師,只不過多了事前、事中審計的職能。二是財務負責人型財務總監(jiān),除了性質上仍代表所有者利益外,在工作方式上與財務經理、總會計師并無明顯區(qū)別。但無論是以哪種方式工作的財務總監(jiān),其重要任務是進行企業(yè)內部會計制度設計。

  財務總監(jiān)判斷和決策的基礎是會計信息,如何及時、準確地取得所需要的會計信息,是財務總監(jiān)進行財務管理、作出正確判斷、決策的前提條件,也是提高工作效率、工作質量的有效手段,對大型企業(yè)集團的財務總監(jiān)來講尤為如此。2001年財政部頒布《企業(yè)會計制度》,在此基礎上,各單位可以設計企業(yè)內部符合統一制度的內部會計核算辦法,以滿足內部管理的需要。但并不是新企業(yè)才需要進行專題探討內部制度設計,老企業(yè)也應該隨著業(yè)務的拓展、組織結構的變動、流程再造、新舊會計制度銜接以及特殊的財政、稅收政策,對舊有的內部會計制度進行修改與完善。

  一、會計制度設計的原則

  (一)目的性

  財務總監(jiān)進行會計制度設計前,應明確自己的目的是什么,想解決什么樣的問題,對大型企業(yè)集團尤為如此,大型企業(yè)集團具有跨地區(qū)、跨所有制、跨行業(yè)的特點,相當一部分大型國有企業(yè)至今尚未執(zhí)行新會計制度。在進行設計前,財務總監(jiān)應考慮制度的適用范圍是什么;哪些特殊業(yè)務或內部監(jiān)控需要設置內部科目來體現,使用內部科目需具備什么條件;如何設計內部報表(報告),以及時、全面地得到集團內部企業(yè)的財務信息及它們之間交易的情況,并辨別下屬企業(yè)對集團的依存程度,如資金來源或利潤來源。

  (二)合法性

  設計企業(yè)內部會計制度必須以國家和地方政府頒布的財經法規(guī)為依據,內容上應與《會計法》、《會計準則》協調一致。企業(yè)在設計會計工作組織、會計憑證、賬簿、會計報表時,必須充分考慮《會計法》的各項規(guī)定,要符合《會計準則》中的一般原則,符合會計要素確認、計量、記錄和報告的各項規(guī)定。

  (三)效益性

  設計企業(yè)內部會計制度以提高信息質量、工作效率為手段,最終目的是提高企業(yè)的經濟效益,財務總監(jiān)應充分考慮設計成本、運行成本和與之帶來的效益之間的投入產出關系。例如對大型企業(yè)來講,劃小核算單位能比較有利于控制成本,但相應會增加運營費用和核算環(huán)節(jié);向下屬單位委派會計人員可以有效的提高會計信息質量,但另一方面卻增加了母公司財務負擔,某種意義上削弱了下屬單位獨立經營、自負盈虧的意識。當然這些判斷并沒有一個嚴格的標準,只能根據企業(yè)自身管理的要求進行判斷。

  (四)可操作性

  與國家頒布的《會計法》《企業(yè)會計制度》《會計準則》相比,企業(yè)內部會計制度在表達方式上應該盡量淺顯,并與企業(yè)日常會計核算的實務緊密聯系,內容上更為全面具體,某種程度上是對《企業(yè)會計制度》《會計準則》的一個細化。對屬于國家財務法規(guī)中可以選擇的會計政策,應作出明確規(guī)定,對未作規(guī)定的有關內容、程序、權限等問題作出明確規(guī)定,使企業(yè)會計流程的各個方面都有章可循、有序進行。如提取福利費的依據是應發(fā)工資還是實發(fā)工資,工資中那些項目不能作為提取的工資基數,福利費的列支范圍具體包括那些事項,超出范圍之外應通過什么方式向上級部門匯報,經批準或備案后才能進行處理等,以及企業(yè)內部各單位內部科目使用、憑證(票據)交換、會計帳目處理流程等,便于基層財務人員實際操作。

  (五)監(jiān)控性

  設計企業(yè)內部會計制度某種意義上是企業(yè)內部財務控制思想的體現,應貫徹在企業(yè)內部會計制度設計的始終。對每項重要經濟業(yè)務都要安排事前、事中、事后的控制方式,便于及時掌握和歸集所需要的信息。對會計賬目列示方式、財務報告的披露方式要進行詳盡地規(guī)定。如企業(yè)所有者權益非損益性變動、財產盤虧或盤盈、遞延資產,予提費用科目的使用,重大資產處置、投資等事項財務處理前,所必須履行的審批手續(xù),需要的支持文件等。必要時可在公司計財部門設置內部科目與下屬單位的固定資產、在建工程等資本性支出項目建立起對應關系,使下屬單位的資本性支出項目支出始終受到有效監(jiān)控。

  二、企業(yè)內部會計制度設計的內容

  上文對企業(yè)內部會計制度設計的原則進行了敘述,在具體進行會計制度設計時主要包括以下內容:

  (一)內部核算單位

  內部核算單位的設計,應本著效益性原則,以企業(yè)內部行政責任劃分,按照工序、業(yè)務性質設立成本(費用)中心、利潤中心、投資中心,便于成本(費用)控制、業(yè)績評價。

  (二)會計機構、會計人員管理

  會計機構、會計人員管理的設計(委派、派駐等),原則上每個內部核算單位都應設置固定的財務機構,并配備具備從業(yè)資格專職財務人員,財務人員數量最少應配備3人以上(1個負責人、1個會計、1個出納),各單位根據自身管理的特點對會計人員采取松散型、會計人員全員委派、財務主管委派、委派財務總監(jiān)等管理方式。

  (三)會計科目、憑證、工作流程

  會計科目的設置、會計憑證傳遞、會計工作程序的設計,是企業(yè)內部會計制度設計的關鍵點和難點,在國家統一規(guī)定科目的基礎上,各單位可結合自身管理和一些特殊業(yè)務處理的的需要,設置內部科目,對各科目的使用范圍、條件、二級科目劃分應盡量進行詳盡的描述,便于監(jiān)控和及時收集需要的信息。對大型企業(yè)來講,會計憑證傳遞、會計工作程序直接影響到企業(yè)會計信息的完整、準確及會計工作的運行質量是必須要關注的問題。

  (四)對內、對外會計報表(報告)

  會計報表(報告)從使用者劃分,可分為對內、對外會計報表(報告)。對外會計報表應嚴格按照國家有關規(guī)定編制、報送。內部會計報表(報告)是企業(yè)特別是母公司了解下屬單位的主要手段,如何設計內部報表體系,獲得真實、完整的下屬單位財務信息、同時滿足集團報表合并內部交易事項數據的取得,財務總監(jiān)可以按照管理的需要進行設計。

  會計制度設計是一個極其復雜、細致的系統工程,本文只是對其設計原則和主要內容談了一些粗淺的認識。在市場經濟下,各種管理模式、管理思想不斷創(chuàng)新,沒有哪一種方式是萬能的。財務總監(jiān)作為企業(yè)財務發(fā)展戰(zhàn)略的總設計師,應重視和加強企業(yè)內部會計制度設計這一會計工作的基礎建設。
在確定當前企業(yè)的財務定位及未來三年內CFO們關于財務發(fā)展方向的同時,2003年9月,IBM業(yè)務咨詢服務部完成了對來自35個國家的450名CFO的調查。這些CFO代表了全球平均年收入達到84億美元的企業(yè)。超過77%的受訪者本身為企業(yè)CFO,而其余則來自業(yè)務單位、地區(qū)或國家級機構。根據這項調查,CFO們認為,財務部門需要極大的提高工作技能,實現更好的信息管理和管理結構,同時努力降低成本。

  IBM大中華區(qū)業(yè)務咨詢服務事業(yè)部的金融管理服務合伙人SuhasBhide表示:“根據‘更緊密經貿關系安排’(CEPA)協議,到2004年1月1日起,香港、澳門的會計師,財務,律師就要進入中國內陸,隨之而來的是政府將持續(xù)推動的金融、會計與稅務制度改革,讓港澳等地的專業(yè)人士能更清楚地將成熟的市場規(guī)則順利地在內陸推動,進而將CFO角色具體化。”

  調查發(fā)現,正因為具有這種變化趨勢,有2/3的被調查者認為業(yè)績管理和不斷提高的股東價值是最重要的東西,而只有不到40%的人將資產的平衡管理作為主要的活動。作為企業(yè)而言,他們希望在今后三年業(yè)績管理活動增加一倍,而交易活動從50%削減為34%。

  抽樣調查中包括77名亞太地區(qū)的財務總監(jiān),其中14名來自臺灣、香港與中國,他們與全球地區(qū)的同行們面臨著同樣的轉型挑戰(zhàn)。

  財務人員的技能需要提高

  為發(fā)展組織并且滿足CFO的愿望,超過2/3受訪的CFO感到必須激勵員工并且在人力方面投資,以建造超越組織今天需要的能力,只有22%受訪的CFO認為自己在“訓練/開發(fā)”方面有很強的能力??傮w而言,目前的財務部門在采納和實施關鍵開發(fā)流程方面顯得呆板和遲緩。

  考慮到他們面臨的挑戰(zhàn)和渴望,CFO將改進財務人員的技能:

  ●為企業(yè)整體戰(zhàn)略、咨詢和分析作出貢獻

  ●加強項目建設并改變管理技能

  ●建立過程分析和技術技能,挖掘在技術方面的巨大投資并傳輸管理信息

  只有50%的財務總監(jiān)覺得財務部門具備高素質的業(yè)務專業(yè)人才,而超過1/3的財務總監(jiān)認為其人力資源有限或現有的人員水平不夠,不能有效地完成當前任務,并且部門本身缺乏有效的招聘、提升和指導工作人員的機制。

  業(yè)績管理流程跟不上業(yè)務的發(fā)展

  財務總監(jiān)們所面臨的一項巨大挑戰(zhàn)是業(yè)績管理流程跟不上業(yè)務的發(fā)展。有70%以上的人指出,信息是需要得到良好管理的主要資產,而只有20%的業(yè)務經理們在做出決策時曾經訪問過集成在一起的企業(yè)資料。

  調查發(fā)現:CFO們把“支持股東價值”和“衡量/監(jiān)控商業(yè)績效”作為其首要的戰(zhàn)略性優(yōu)先中心領域。此外,CFO們認識到信息管理是成功的關鍵,70%的CFO們指出信息是需要巨大投資的關鍵資產。

  被調查的大部分財務總監(jiān)們都將信息管理看作是改進管理和控制能力的主要機會,同時也是他們所面臨的關鍵業(yè)務問題。只有25%的財務總監(jiān)感到現在管理框架的執(zhí)行力度較弱。

  75%的CFO們提及“財務衡量”是壓倒一切的中心,不到一半的CFO們提到了綜合兼顧的整套衡量方法。

  通向世界級績效管理結構的關鍵是信息的傳播。只有1/3或更少的CFO們認為信息容易利用、合乎需求、劃算和完整。

  技術上的投資還遠遠沒有得到充分利用

  由于過去幾年中對企業(yè)資源計劃(ERP)系統的投資,以及企業(yè)更加重視交易費用,92%接受調查的CFO表示他們已經在很大程度上使他們的業(yè)務流程實現了自動化。但是,很多組織仍然要求人工干預和核對,在尋求融合的過程中只有31%的組織把清晰的流程所有權和責任看成是主要障礙。

  CFO認識到對企業(yè)資源計劃系統的投資尚未被完全利用。作為價值創(chuàng)造的一種戰(zhàn)術方法,CFO打算把對企業(yè)資源計劃系統功能的利用率提升三倍,并在更加廣泛的范圍內調控企業(yè)資源計劃系統中的數據。CFO計劃在3年內加倍使用以加強計劃過程。1/4的CFO計劃進行更大的端到端的整合,加強流程理解(例如成本、風險,等等),引入工作流技術和實行績效定位。

  CFO計劃使交易過程實現自動化,整合和優(yōu)化交易過程,以推進績效。在CFO當中有一種通過工作流技術和掃描這樣的工具提高效率的愿望,他們總體上希望技術在整個企業(yè)內支持更大的整合。

  調查還發(fā)現,技術上的投資還遠遠沒有得到充分利用。只有19%的財務總監(jiān)認為他們充分發(fā)揮了企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統的功能。他們指出,在未來三年,隨著在決策支持方面對實時信息的要求越來越高,ERP系統的利用率可能要提高200%。只有不到1/3的財務總監(jiān)認為自己公司的流程非常清楚,作用也發(fā)揮得很好。

  利用現有的投資并在能力的下一個層次上運營,業(yè)務流程、技術和人力就會達到天衣無縫的融合。在一個需求環(huán)境中,這一融合跨越了企業(yè)的界限延伸到了整個價值網絡中。這一新的環(huán)境要求CFO和信息主管建立牢靠的伙伴關系,以最大限度地利用技術及注入的“新DNA”,例如技能包、能力和目標,建立有效的競爭力。

  如何在顯著降低目前成本基數的同時增加總體效力

  財務組織在向前發(fā)展時面臨的挑戰(zhàn)是,如何在顯著降低目前成本基數的同時增加總體效力。這不僅要求提高效率,而且還要采取行動使成本結構易于調控。為了實現這個緊接著的功能轉變,組織必須著眼于利用像6個西格瑪這樣的連續(xù)改進技術優(yōu)化業(yè)務流程,積極在全球范圍內尋找可發(fā)揮的功能,并將經營過程外包。

  被調查的財務總監(jiān)們都強調,信息化、外包和共享服務是削減成本和保證財務成本調整能力更強的潛在方法。

  調查結論:共享服務是公認的提升財務運轉功效的規(guī)范。有將近90%接受調查的CFO表示他們已經實施了某種形式的共享服務。在實施共享服務時,各組織主要是在國家層面實施,只有9%的組織采用了全球模式?,F在,CFO正指望通過改變共享服務使用的地理范圍,改進他們所提供的業(yè)務流程(既有財務,也包含了其他功能)和擴大他們所服務的客戶以實現規(guī)模經濟。越來越多的人想利用虛擬共享服務的概念,這可能要歸因于近年來配套技術的進步。

  總的來說,迄今為止,絕大多數的成本削減是在交易處理領域中實現的,方法是通過利用企業(yè)資源計劃(ERP)系統精簡過程以及調控共享服務結構。然而,在決策支持活動中仍然存在巨大的機會,因為其中有超過50%的時間被花費在諸如數據采集這樣沒有附加價值的活動上。CFO現在正在考慮更新、更靈活的模型來提供這些服務。越來越多的數據管理模型和企業(yè)信息共享模型正用來解決日益復雜的有效數據管理問題。

  隨著變革步伐的加快,漸進式的改進已顯不足,CFO們正在尋求其他解決方案以在成本削減方面實現另一次巨大的飛躍。但是,由于要考慮一些優(yōu)先事項及為了防范失控,CFO們尚未完全使用外包業(yè)務。雖然現在有60%的CFO已經或計劃把一些特定的過程或活動外包,但是,他們不愿意把財務活動完全外包。有1/3接受調查的CFO表示會把某些具體的過程或活動外包,然而,只有11%的CFO把絕大多數財務活動實行外包。

  外包的業(yè)務集中于主要的IT基礎設施建設和主要的財務應用軟件的維護。然而,接近半數受訪的CFO將外包視為把精力集中于核心業(yè)務和信息管理而不是運營管理(例如,利用外包作為戰(zhàn)略工具從他們的財務活動中增加價值)的一種方法。眾多時候,外包被看作是一種成本管理游戲(70%的成本削減,48%的成本調控)。有27%受訪的CFO正計劃在將來使用外包一個過程或一項活動作為戰(zhàn)術工具。用于外包的活動主要是IT基礎設施建設、應付賬款、差旅、招待(T&E),內部審計也成為優(yōu)先考慮的領域。盡管大多數CFO看起來不愿意把他們的整個財務活動外包給另一公司,但是,由于該領域的領袖們已經因大幅降低成本而樹立了形象,越來越多的CFO正在考慮將整個財務活動外包的可能性。

  建議CFO首先要采取的三項行動:

  ●通過像6個西格瑪這樣的技術進行連續(xù)改進,使流程改進達到下一個層次

  ●利用全球采購降低成本,使成本易于調控

  ●開發(fā)外包策略降低成本,使成本易于調控

  CFO在未來的作用

  IBM業(yè)務咨詢服務事業(yè)部將財務總監(jiān)在未來的作用看作是商業(yè)策略、流程和信息的連接點,是將動態(tài)性更強的“隨需應變”業(yè)務模型中的關鍵構件有機地結合在一起的保證。以下幾點方向性的內容需要強調:

  ●首先,財務總監(jiān)將推動高響應能力業(yè)績管理解決方案的發(fā)展。在隨需應變的世界里,開發(fā)全面的集成框架是成功的保證。

  ●第二,財務總監(jiān)將實施富有彈性的管理結構。動態(tài)控制和風險管理的過渡將在市場上收到回報。

  ●第三,財務總監(jiān)承認成本的調整能力將是保持持續(xù)效率的基本保證。外包和共享服務是實現降低金融成本所需要的分階段功能變化步驟的關鍵。

  ●最后,財務總監(jiān)將不斷地跨整個企業(yè)推動流程的細化,更好地利用技術投資以及提高人員技術,因為他們認識到這些是實現轉變所需要的基本條件。

  進入隨需應變的金融服務世界的路徑

  1.以“ChiefFocusOfficer”的姿態(tài)出現。因為只有當整體商業(yè)模式的設計能夠積極地驅動決策,才會使企業(yè)達到卓越的成功

  2.設計迅速響應的商業(yè)運行和管理架構。在隨需應變的世界里,發(fā)展完整、整合的基礎架構是必須的。許多機構缺乏預測性和快速響應能力來滿足其股東信息要求(何時、何地以及如何進行)的信息架構,因此,以完整的方法向商業(yè)績效管理邁進是必要的。

  3.建立有彈性的管理架構。向機動控制和風險管理過程的轉變,會獲得市場的肯定;CFO應該管理企業(yè)價值整合、確保高品質的價值創(chuàng)新和控制內在風險。

  4.清楚地了解成本變化將是金融成本中達到階段性功能改變的基本要求。為了達到下一步的功能改變,企業(yè)必須采用最佳運行流程,使用最新科技。例如SixSigma,全球性地搜尋相應功能并實施業(yè)務流程外包。

  5.成為商業(yè)流程、科技和人的主要整合者,尤其在他們開始了解到融合是轉型的基本要求的時候。在隨需應變的狀態(tài)下,這樣的融合將超越企業(yè)的界線延伸到整體價值網絡。要創(chuàng)造這樣的新環(huán)境,CFO必須與CIO共同合作,從科技以及“新DNA”當中獲得最大的效益。例如,技術系列、能力及焦點,以建立有效的能力。

  對CFO的建議

  1.給CFO的三個建議:

  ●發(fā)展一個容易理解的流程機制,實現基礎程序、資料及系統標準化。

  ●和首席信息官(CIO)共同強化ERP的功能。

  ●發(fā)展并執(zhí)行清楚且有組織的策略方法,并與人力資源專家共同合作。

  2.IBM對企業(yè)經營與CFO提出四點方向

  ●CFO將推動高響應力業(yè)績管理解決方案的發(fā)展,在隨需應變的世界里,開發(fā)全面的整合架構以協助企業(yè)成功

  ●CFO將實施彈性管理結構,以動態(tài)控制和風險管理的方式在市場上獲得回報。

  ●CFO將認識到成本調整能力是保持效率的基本條件,外包與服務共享則是降低成本的重要關鍵。

  ●CFO將持續(xù)推動跨企業(yè)部門流程的劃分、整合科技資源以及提升科技投資運用和人員技術訓練的效果,這些都是企業(yè)轉型的重要條件。

  *JimBramante為IBM商業(yè)咨詢服務事業(yè)部負責全球及美國事務的財務管理解決方案主管,GregorPillen為IBM商業(yè)咨詢服務事業(yè)部負責中東及非洲事務的財務管理解決方案主管,DougSimpsonIBM商業(yè)咨詢服務事業(yè)部負責亞太事務的財務管理解決方案主管。
75%以上CFO認為業(yè)績管理與提高股東價值為工作最重要的項目認同信息為重要手段,卻有達80%以上認為ERP系統沒有被充分發(fā)揮。

  IBM業(yè)務咨詢服務事業(yè)部對全球450多名財務總監(jiān)(CFO)所作的調查發(fā)現,盡管CFO在近5年以來發(fā)揮的作用越來越大,但隨著他們的職責從財務人員逐漸轉變?yōu)闃I(yè)務策略顧問,仍然需要解決一些基本的問題。根據這項調查,CFO們認為,財務部門需要極大的提高工作技能,實現更好的信息管理和管理結構,同時努力降低成本。

  調查發(fā)現,正因為具有這種變化趨勢,有2/3的被調查者認為業(yè)績管理和不斷提高的股東價值是最重要的東西,而只有不到40%的人將資產的平衡管理作為主要的活動。作為企業(yè)而言,他們希望在今后三年業(yè)績管理活動增加一倍,而交易活動從50%削減為34%。

  抽樣調查中包括77名亞太地區(qū)的財務總監(jiān),包括14名來自于臺灣、香港與中國,他們與全球地區(qū)的同行們一樣面臨著同樣的轉型挑戰(zhàn)。IBM大中華區(qū)業(yè)務咨詢服務事業(yè)部的金融管理服務合伙人SuhasBhide表示:“雖然中國經濟仍處于發(fā)展階段,但我們看到,中國加入WTO之后,財務總監(jiān)們作為業(yè)務戰(zhàn)略顧問的作用越來越明顯。”

  “以北京國有企業(yè)改革的政策為例,要求所有國企改革的團隊中,必須要有財務相關人員的參與,以針對企業(yè)資產、資金、財務未來的組建做完整的統籌與安排,這對以中小企業(yè)為主的大中華經濟體尤其重要。以北京為例,即有達30萬以上的中小企業(yè)(不含個體工商戶等)。由于中小企業(yè)在公司治理方面特別重要,為了能夠成功協助企業(yè)成長,加快國際化腳步,財務總監(jiān)在其中扮演的角色更必須由傳統的會計、財務調度人員,轉化為企業(yè)管理的保證。”

  SuhasBihde強調,“根據‘更緊密經貿關系安排’(CEPA)協議,從2004年1月1日起,香港、澳門的會計師、財務、律師就要進入中國內陸,隨之而來的是政府將持續(xù)推動的金融、會計與稅務制度改革,讓港澳等地的專業(yè)人士能將成熟的市場規(guī)則,更便捷地向內陸推動,進而將CFO角色具體化。”

  IBM業(yè)務咨詢服務事業(yè)部中國區(qū)副總經理陳文表示:“在中國,企業(yè)財務總監(jiān)主要有兩類不同的工作經歷背景,一類來自于傳統的財會管理人員,而另一類具有工商管理或投資分析的工作履歷。盡管他們對CFO的側重點方面有些不同,如有些CFO注重于成本節(jié)約控制和風險管理,而另一些CFO注重利用財務杠桿和創(chuàng)新機制創(chuàng)造更高的股東價值。但是,他們都比較一致地認為幫助他們做出及時的基于全面信息的決策和分析的信息系統環(huán)境,是他們做好本職工作的至關重要的條件。”

  由于財務總監(jiān)們的工作將不斷因應市場變化而有新的發(fā)展,因此IBM本次調查將重點放在財務部門擴展在業(yè)務領域發(fā)揮影響力時所面臨的挑戰(zhàn)上。

  此次調查顯示,只有50%的財務總監(jiān)覺得財務部門具備高素質的業(yè)務專業(yè)人才,而超過1/3的財務總監(jiān)認為其人力資源有限或現有的人員水平不夠,不能有效地完成當前的任務,并且部門本身缺乏有效的招聘、提升和指導工作人員的機制。

  財務總監(jiān)們所面臨的一項巨大挑戰(zhàn)是業(yè)績管理流程跟不上業(yè)務的發(fā)展。有70%以上的人指出,信息是需要得到良好管理的主要資產,而只有20%的業(yè)務經理們在做出決策時曾經訪問過集成在一起的企業(yè)資料。

  被調查的大部分財務總監(jiān)們都將信息管理看作是改進管理和控制能力的主要機會,同時也是他們所面臨的關鍵業(yè)務問題。雖然管理必須轉化成競爭優(yōu)勢這一點非常清楚,但只有25%的財務總監(jiān)感覺現在管理框架的執(zhí)行力度較弱。

  另外,調查還發(fā)現,技術上的投資還遠遠沒有得到充分利用。只有19%的財務總監(jiān)認為他們充分發(fā)揮了企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統的功能。他們指出,在未來三年,隨著在決策支持方面對實時信息的要求越來越高,ERP系統的利用率可能要提高200%。只有不到1/3的財務總監(jiān)認為自己公司的流程非常清楚,作用也發(fā)揮得很好。

  被調查的財務總監(jiān)們都強調,信息化、外包和共享服務是削減成本和保證財務成本調整能力更強的潛在方法。

  IBM業(yè)務咨詢服務事業(yè)部的報告將財務總監(jiān)在未來的作用看作是商業(yè)策略、流程和信息的連接點,是將動態(tài)性更強的“隨需應變”業(yè)務模型中的關鍵構件有機地結合在一起的保證。CFO調查總結報告主要強調了以下幾點方向性的內容:

  首先,財務總監(jiān)將推動高響應能力業(yè)績管理解決方案的發(fā)展。在隨需應變的世界里,開發(fā)全面的集成框架是成功的保證。

  第二,財務總監(jiān)將實施富有彈性的管理結構。向動態(tài)控制和風險管理的過渡將在市場上收到回報。

  第三,財務總監(jiān)承認成本的調整能力將是保持持續(xù)效率的基本保證。外包和共享服務是實現降低金融成本所需要的分階段功能變化步驟的關鍵。

  最后,財務總監(jiān)將不斷地跨整個企業(yè)推動流程的細化、更好地利用技術投資以及提高人員技術,因為他們認識到這些是實現轉變所需要的基本條件。

本文轉載于財稅專欄李康新浪博客:http://blog.sina.com.cn/s/blog_66ed57360100kf5p.html
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