近年來，中國在美投資有兩個(gè)重要的變化，其中一個(gè)極為重要的戰(zhàn)略變化是中國企業(yè)海外投資并購項(xiàng)目從資源獲取轉(zhuǎn)為高附加值、產(chǎn)業(yè)鏈整合和全球化布局，資源行業(yè)占比不斷下降，工業(yè)品、高科技、建筑、食品、房地產(chǎn)行業(yè)占比不斷上升。另外一個(gè)變化是，在過去5年中，私營企業(yè)已經(jīng)取代國有企業(yè)，成為中國對外投資的主體，保險(xiǎn)公司、資產(chǎn)管理公司、私募基金等中國金融機(jī)構(gòu)正越來越多地直接參與對美投資和并購業(yè)務(wù)。

　　走出去，卻被當(dāng)成“暴發(fā)戶”

　　成功案例中的佼佼者是來自浙江的民營企業(yè)萬向集團(tuán)。在過去20多年發(fā)展中，特別是2008年金融危機(jī)以來，萬向公司先后投資收購了十多家底特律地區(qū)的美國汽車零部件工廠，雇傭了本土的高層經(jīng)理人和幾千名美國勞工，進(jìn)行了清晰的產(chǎn)業(yè)定位。2013年1月，萬向以2.56億美元的價(jià)格收購美國最大的新能源鋰電池企業(yè)A123，由此我們看到萬向董事長魯冠球正在全力推進(jìn)的新能源汽車戰(zhàn)略。此外，作為央企國際化的典范，中國建筑工程總公司是目前中國最早一家在美國做建筑項(xiàng)目的企業(yè)，參與了很多美國本土的大型建筑項(xiàng)目，取得了令人矚目的業(yè)績，創(chuàng)造了行業(yè)中多個(gè)第一。

　　然而，在同諸多國際化經(jīng)營專家的討論中，我也發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在美國的投資、并購、經(jīng)營中遇到了重重困難和挑戰(zhàn)，甚至比30年前日本企業(yè)在美國遇到的問題還要多，還要復(fù)雜，還要難辦。問題主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

　　一、戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰

　　很多中國企業(yè)的國際化戰(zhàn)略并沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃，而是短期行為。倘若在沒有核心競爭力的狀況下，盲目作出海外投資決策無異于自殺行為，很難在競爭激烈的美國市場中持續(xù)發(fā)展。

　　有專家以安邦保險(xiǎn)對華爾道夫酒店的收購案為例，指出在資產(chǎn)估值、品牌價(jià)值衡量、對股東承諾、購前輿論鋪墊等方面，安邦的策略均值得商榷，在戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定方面也存在一定的問題。再如復(fù)星集團(tuán)，并購速度很快，決策也很迅速，但是要在房地產(chǎn)市場激烈競爭的紐約取勝，不是一件容易的事情，涉及的戰(zhàn)略、管理、文化因素很多。

　　二、文化沖突

　　不少中國企業(yè)到美國后難以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐牧?xí)俗，對法律法規(guī)不熟悉、不執(zhí)行，無法真正融入社區(qū)當(dāng)中。很多中國企業(yè)缺乏對國外文化、觀念、價(jià)值、歷史、法律的深入研究，表現(xiàn)出“水土不服”。

　　由于契約精神、守法精神在中國人的心中沒有根深蒂固，因此在國際經(jīng)濟(jì)合作過程中，往往是“贏了一場戰(zhàn)役，卻輸?shù)粢粓鰬?zhàn)爭”，贏得了一個(gè)項(xiàng)目，卻失去了對方的尊重。在這種背景下，西方社會(huì)的各種建構(gòu)與規(guī)則也讓許多中國企業(yè)吃盡苦頭。

　　強(qiáng)大的美國工會(huì)力量給中國企業(yè)帶來了極高的人力成本，嚴(yán)苛的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)使工程維護(hù)和監(jiān)管的成本飆升，任何征用土地、砍伐樹木的事宜都需要開聽證會(huì)，征求社區(qū)同意，導(dǎo)致決策緩慢。中建在巴哈馬最大的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，造價(jià)35億美金，也不斷遇到棘手的勞工爭議問題。

　　三、軟實(shí)力不足

　　中國企業(yè)在過去二三十年間，包括技術(shù)、管理等在內(nèi)的“硬實(shí)力”迅猛發(fā)展，與硬實(shí)力快速發(fā)展形成對照的是，目前中國企業(yè)“軟實(shí)力”明顯缺失。軟實(shí)力的實(shí)質(zhì)是通過你公司的理念、文化、核心價(jià)值觀去打動(dòng)顧客，影響投資者，在很短時(shí)間里獲得對方的信任。

　　擁有軟實(shí)力，意味著與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)競爭的結(jié)果是雙贏，而不是零和博弈。中國的一些企業(yè)在逐利的同時(shí)，缺乏企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏讓客戶尊重的核心價(jià)值理念，總是期望在短期內(nèi)獲得最大的收益。這種思維模式往往帶來了一些破壞性的結(jié)果，如迅速擴(kuò)張導(dǎo)致當(dāng)?shù)鼐用袷I(yè)、環(huán)境污染等，過度追求短期利益，而忽視對社會(huì)公益、社區(qū)發(fā)展和人文生態(tài)環(huán)境塑造的關(guān)懷。一些中資企業(yè)在海外民眾心目中是一種暴發(fā)戶形象，對中國企業(yè)在當(dāng)?shù)亓⒆愫懿焕?/font>

　　四、管理專業(yè)化的缺位、本土化人才的缺乏

　　我在多次赴美考察中發(fā)現(xiàn)，無論是國企還是民企在美并購和管理的過程中很少能見到真正懂當(dāng)?shù)匚幕?、講流利英文，且具有專業(yè)技術(shù)能力的人才。美國社會(huì)行業(yè)高度細(xì)分，崇尚專業(yè)主義，若不夠重視對高水平本土化人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，很難處理并購中和并購后錯(cuò)綜復(fù)雜的法律、商務(wù)、金融、技術(shù)等領(lǐng)域的問題，這將嚴(yán)重影響到并購?fù)顿Y戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　沒有專業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì)，中國企業(yè)很難在美國長期立足。安邦并購了華爾道夫酒店，但是公司并沒有一支國際化的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，這不得不讓人對公司是否有能力管理這個(gè)品牌酒店感到擔(dān)憂。中國國有企業(yè)在美國發(fā)展也受到?jīng)Q策和激勵(lì)機(jī)制不靈活、不合理的束縛，由于美國公司核心人才匱乏，總部沒有信心把權(quán)力下放到海外公司。

　　中企海外投資成功的五個(gè)關(guān)鍵

　　中國公司高層一定要在國際化戰(zhàn)略層面反復(fù)研究與推敲，理清戰(zhàn)略目標(biāo)，對公司在海外的發(fā)展步驟有清晰的認(rèn)知。這意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須持續(xù)思考：海外投資和并購的目標(biāo)是什么？并購的對象是誰？其戰(zhàn)略意義是什么？代價(jià)是什么？現(xiàn)有的資源，包括人才、財(cái)力、時(shí)間與能力稟賦如何？潛在風(fēng)險(xiǎn)和威脅是什么？并在外部狀況發(fā)生變化的情況下，及時(shí)對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。

　　中國企業(yè)必須在海外投資并購前通過律師、投資銀行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所等專業(yè)資源對當(dāng)?shù)厍闆r做出極為深入的可行性研究。在做決策前，充分了解本地環(huán)境十分重要，對法律手續(xù)、行業(yè)規(guī)則、稅務(wù)負(fù)擔(dān)等方面的估計(jì)不足，容易造成巨額經(jīng)濟(jì)損失。因此要積極尋求第三方的配合，依靠當(dāng)?shù)氐膶I(yè)力量，這樣有助于節(jié)省成本，控制風(fēng)險(xiǎn)。

　　中國企業(yè)必須高度重視人才。一定要聘用懂得海外業(yè)務(wù)、當(dāng)?shù)厥袌龅母吖軋F(tuán)隊(duì)及當(dāng)?shù)貙I(yè)人才，做到本土化經(jīng)營。國際化經(jīng)營成敗的關(guān)鍵在于人，因此，公司要充分利用國內(nèi)和國外的資源，實(shí)現(xiàn)人力的合理配置。第一是本土化，公司要充分信任和利用本土人才，一些重要的崗位讓當(dāng)?shù)厝巳プ?；第二是市場化，要敢于用高薪聘請專業(yè)人才；第三是重視對海外梯隊(duì)的培養(yǎng)，有計(jì)劃，有步驟，有目標(biāo)。

　　中國企業(yè)在海外一定要提倡中西合璧的企業(yè)文化，只有讓中國的人情文化和西方的管理制度文化充分融合，企業(yè)的國際化才有可能成功。一方面，中國企業(yè)要抱團(tuán)取暖，互幫互助，重視對員工的人文關(guān)懷，營造溫暖的家庭氛圍；另一方面，要尊重當(dāng)?shù)氐姆?，具有國際化公民意識，講究誠信，注重承諾，按照規(guī)矩辦事，同時(shí)也要注重對企業(yè)社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)，這有利于中國企業(yè)品牌形象的提升。

　　中國企業(yè)，尤其是國企，必須進(jìn)一步加強(qiáng)組織內(nèi)的體制改革，為企業(yè)國際化匹配高效能的管理制度，給予海外業(yè)務(wù)部門強(qiáng)有力的總部支持。同時(shí)，國企央企必須放權(quán)給那些真正懂得海外業(yè)務(wù)的職業(yè)經(jīng)理人，逐步建立全球化的矩陣式組織架構(gòu)。美國市場競爭激烈，商業(yè)機(jī)會(huì)稍縱即逝，若重大決策環(huán)節(jié)復(fù)雜，審批繁瑣，不利于企業(yè)在海外的擴(kuò)張，將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)喪失良機(jī)。因此，國內(nèi)總部必須認(rèn)真培養(yǎng)一支國際化的隊(duì)伍，招聘更多的具有國際視野、專業(yè)能力的管理人才，充分發(fā)揮國際化領(lǐng)導(dǎo)力。

　　總之，中國企業(yè)在海外投資與并購的過程中，要不斷對自己的商業(yè)模式、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織和人力資源管理方式認(rèn)真評估，深入了解所在國度的政治、法律、人文和生態(tài)環(huán)境，了解企業(yè)的核心競爭能力，把經(jīng)營方式和商業(yè)模式與當(dāng)?shù)貙?shí)際情況相結(jié)合，不要破壞當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境和生態(tài)環(huán)境。同時(shí)，要以積極的、建設(shè)性心態(tài)到一個(gè)國家去發(fā)展，而不要為了短期利潤目標(biāo)損失其他更重要的東西，如品牌、形象等。