按照出生年份和行事風格，中國的企業(yè)家們可以簡單分為“70前”和“70后”?！?0前”屬于曾經(jīng)成功的一代，他們的思維模式和管理方式，明顯帶有上一個時代的痕跡，同時他們的企業(yè)依然還在發(fā)揮著重大作用；而“70后”屬于新銳企業(yè)家，包括目前絕大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)公司的CEO們。這類企業(yè)家有些是從傳統(tǒng)企業(yè)轉型而來，有些是直接就是成長在互聯(lián)網(wǎng)時代，但他們都有一個相同之處，那就是身體力行地把自己的企業(yè)置于一個全新的管理思維中去實踐。
毫無疑問，“70前”企業(yè)家將會老去，他們應該逐漸把企業(yè)交給下一代，要么利用自己的成功果實享受下半生，要么繼續(xù)充當“太上皇”的角色去審視這企業(yè)的發(fā)展。所以，我也很樂意把一些他們認為不可思議的所謂新銳觀點與他們分享——這些觀點正在被驗證，但不管如何，這是時代的印記。
有一天，我和一個叔叔級別的企業(yè)家吃飯。期間，他身體往后一仰，松了一口氣，說：“這么多年，我終于把企業(yè)做到了這么完美的狀態(tài)了?！彼^的完美，就是企業(yè)運作一切順利，各個部門配合良好，訂單情況和生產(chǎn)情況平衡，在他看來，公司已經(jīng)進入“平流層”軌道，一切完美。
于是，我給他講了機器的案例。當年我們買的586電腦，內存、CPU以及操作系統(tǒng)也是“配合完美”，但現(xiàn)在已經(jīng)被遺忘了。當年的泰坦尼克號，它的動力系統(tǒng)、安全系統(tǒng)、舒適系統(tǒng)也堪稱完美，最后還是敵不過一個意外。這時候，叔叔的臉色已經(jīng)有點難看。然后，我又給他講了生物界的案例，猿猴進化到人，就是因為猿猴并不完美，四腳走路沒辦法適應草原上過高的草，看不到前方，才不得不很痛苦地學會站立；人體體內也是因為有了各種病毒細胞，才讓我們不斷地進化，身體素質不斷增強。
“70前”企業(yè)家追求公司平衡，甚至會花上一兩個月時間，協(xié)調財務部和業(yè)務部門的關系，跟他們講大局觀念，跟他們講互為平衡?！?0后”企業(yè)家卻對平衡非?？只?，甚至故意制造沖突，故意產(chǎn)生“灰度”。
2011年，騰訊已經(jīng)成為中國的“獨角獸”企業(yè)，整個公司圍繞著QQ這個產(chǎn)品進行布局，一切貌似完美。這時候，他們卻推出了微信。當時，公司內部爭議很大，很多人不解：既然有了QQ，何苦又弄出一個微信？并且，當時同時啟動微信項目的，也不止張小龍的廣州研究院，還有另一個團隊——成都研究院。這樣的局面似乎有點亂，但是，正是這樣的沖突和“亂”，讓馬化騰終于拿到了中國移動互聯(lián)網(wǎng)的第一張船票。毫無疑問，沒有微信，中國的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，將是另外一種格局。
平衡意味著死亡，沖突卻能推動進步。而那些在沖突中失控、沒落的，只不過是對沖突和灰度的把控出了問題而已。這是一個關于企業(yè)結構的重大問題。
我承認，接下來的這個話題，的確是激怒了這位叔叔。這個視企業(yè)為生命的企業(yè)家甚至連員工生孩子都要上門祝賀，員工父母生日，他都要親自打個電話去問候。而我卻認為，這些溫情管理只不過是一種政治需求，通俗講，就是您老人家不過就是想讓員工對你感恩戴德唄，而背后的目的，卻是為了更好地管控員工。
在老人家生氣之前，我趕緊又講了兩個故事。一個是關于小蜜蜂的，另一個是關于某航空公司的。如果把一塊石頭砸進蜂巢里再觀察，會發(fā)現(xiàn)小蜜蜂趕緊散開，然后又立刻聚過來，該干嘛還是干嘛，而其中一小部分蜜蜂則開始修復被破壞的蜂巢。被砸的小蜜蜂不會趕緊去向上級匯報，然后等著領導蜜蜂來指揮救災。而曾經(jīng)在白云機場，我們一群憤怒的旅客，卻被某航空公司員工的一句“對不起這個要請示領導”徹底激怒了。我們因為天氣原因被趕下飛機，到了下半夜，其他航空公司的飛機開始起飛，而我們卻一直在等該航空公司的員工“請示領導”——領導顯然是喝多或者睡著了，一直沒有接電話。旅客很憤怒，航空公司的工作人員卻委屈萬分，因為按照“公司規(guī)定”，必須征得領導同意，才能讓已經(jīng)下了飛機的旅客，重新上飛機走人。
在一個平緩發(fā)展的時代，管控是有價值的，它代表著秩序和執(zhí)行力。但是，當我們處于一個高速發(fā)展的時代，一切經(jīng)驗和資歷開始顯得無關緊要，領導們憑什么來管控？憑地位和資歷？憑股權和職位？即使是公司的總經(jīng)理，讓他去管控公司新成立的大數(shù)據(jù)挖掘部門試一試？或者，讓一位“60后”領導來談談關于“90后”用戶的拓展和維護思路？
在人類的歷史上，所有管控背后的目的多是政治需要，而非發(fā)展需要。宋朝皇帝杯酒釋兵權是為了管控，但也造就了宋朝大國弱兵的局面；明朝皇帝除掉開國功臣是為了管控，但也造就了燕王起兵朝中無人可用的局面。多少企業(yè)的問題，就是出在一個太喜歡管控、卻又缺乏能力的領導身上，而到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一切都是新的，明天都在變化，管控能力更應該被弱化。
那么，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的新銳企業(yè)，應該怎么做呢？我再舉一個蜂巢的例子。人類總驚嘆小小蜜蜂的能量，因為不管是分工還是協(xié)作，不管是建設蜂巢還是采花釀蜜的流程上，它們都有著人類不可思議的資源最優(yōu)配置模型。但是，我們也發(fā)現(xiàn)，蜜蜂除了一個負責生孩子的蜂王之外，整個組織，卻是扁平的。
傳統(tǒng)企業(yè)很喜歡層級，大家耳熟能詳?shù)拿~有總裁、副總裁、總監(jiān)、副總監(jiān)、經(jīng)理、副經(jīng)理、主管、副主管等等。某大型國企的一個員工跟我說，他的職位終于到了12級，我問最低的一級是多少，他自豪地說，40級。華為的任正非有一句名言，“讓聽到炮聲的人做決策”。請問，40級的員工聽到了炮聲，1級的人能做決策么？估計炮火都炸到了20級，1級的領導還在做天地祥和的報告。
所以，扁平的員工層級逐步在新銳企業(yè)中興起。小米就是這種模式，而很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)也是如此，除了幾位聯(lián)合創(chuàng)始人，其他的都是員工。當我們無法管控的時候，最佳的模式就是讓員工自己管控自己，也就是所謂的“執(zhí)行者即為決策者”。
在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，一切流程都是很成熟的，所以員工不需決策，只需要執(zhí)行上級的指令即可。但是，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一切都處于變化中，沒有任何成熟模式可以復制，這時候再堅持等待上級下達指令，就非常扯淡了。只要員工充分理解和領會企業(yè)的戰(zhàn)略，然后根據(jù)市場和用戶的變化來及時決策并立即執(zhí)行，才能適應無處不在的變化。
但是，這里又涉及到一個傳統(tǒng)企業(yè)家非常擔心的問題，即商業(yè)倫理道德。一旦員工站在企業(yè)的對立面，他們的決策和執(zhí)行很可能就會傷害到企業(yè)的利益。這也是很多傳統(tǒng)企業(yè)轉型失敗的根本原因，同時也是很多新銳企業(yè)啟動合伙人體制的重要原因。任何人只要可以決策和執(zhí)行，勢必優(yōu)先考慮自身利益。所以，如果企業(yè)能夠把公司利益和員工自身利益捆綁起來，也就能夠解決這個問題。同時，決定自身利益的不應該是資歷或經(jīng)驗，而是員工輸出價值的大小。
顯然，我們處于一個高速發(fā)展和不斷變化的時代。那些曾經(jīng)的成功者也許會更加不適應這個時代，因為他們原本沾沾自喜的成功經(jīng)驗，已經(jīng)非常容易成為一種絆腳石。很多新銳的管理觀點還需要被驗證，可能并不成立，或者很快沒落，但是，每一個企業(yè)管理者除了擁抱變化，已經(jīng)別無選擇。
