解放日?qǐng)?bào)記者 龔丹韻
互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、智能制造、工業(yè)4.0……在一系列科技大潮的夾擊下，中國制造業(yè)似乎面臨雪上加霜的重重壓力，也被互聯(lián)網(wǎng)思維逼到了一個(gè)拐點(diǎn)：究竟是走上一條工業(yè)4.0的智能之路才有活路，還是先回頭把該補(bǔ)的短板和基礎(chǔ)補(bǔ)好？究竟以產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量為根本，還是先插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀飛起來再說？
新挑戰(zhàn)加上老問題，如何破解?《解放周一》將以一些企業(yè)案例為樣本，推出“中國制造轉(zhuǎn)型啟思錄”系列。首篇聚焦大型制造企業(yè)，看看它們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代有著什么樣的轉(zhuǎn)型困惑？那些成功轉(zhuǎn)型者對(duì)中國制造的未來又是如何預(yù)判的？
當(dāng)企業(yè)面臨生死抉擇
2004年，上工申貝終于走到十字路口。
在此之前的很多年，它曾是家喻戶曉的明星——制造的“蝴蝶牌家用縫紉機(jī)”，是老上海人結(jié)婚“三大件”之一，因其品優(yōu)質(zhì)佳而享譽(yù)全國。然而多年過去，家用縫紉機(jī)的市場日漸萎縮，作為一家制造企業(yè)，前路在哪里呢？
這一年上海輕工集團(tuán)解散，上工股份面臨同樣的生死存亡。國資委當(dāng)時(shí)做了一個(gè)決定，讓上工股份與申貝公司合并。原申貝領(lǐng)導(dǎo)人張敏，出任合并后的上工申貝集團(tuán)董事長。
無疑，這是一個(gè)爛攤子：一家虧損的上市國企、一個(gè)老字號(hào)品牌以及制造業(yè)前途未卜的復(fù)雜局面。十字路口何去何從？張敏心里清楚，轉(zhuǎn)型迫在眉睫。但轉(zhuǎn)向哪里，怎么轉(zhuǎn)，沒那么簡單。
之前在申貝公司時(shí)，張敏就有一個(gè)計(jì)劃，打算與一家全球500強(qiáng)企業(yè)共同合作，把相紙等影像產(chǎn)品加工這一塊業(yè)務(wù)做大。這個(gè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)不大，盡管充當(dāng)?shù)闹皇切∨浣?，但至少企業(yè)生存無憂。更何況憑借申貝當(dāng)時(shí)在市區(qū)的廠房，如果后來沒有賣掉，僅僅出租都可以活得十分瀟灑。
“但是你不會(huì)有大出息?！睆埫粽f。
他的最終選擇是走上一條漫長而艱難的轉(zhuǎn)型之路：進(jìn)軍工業(yè)縫紉機(jī)領(lǐng)域，在海外收購德國百年縫紉機(jī)巨頭DA公司，把上工的主業(yè)“縫紉機(jī)”這一塊堅(jiān)持做下去。
與此同時(shí)，2004年的上海，全球“三大”代工企業(yè)之一的捷普已經(jīng)進(jìn)軍中國。它在上海漕河涇建立的廠房里一派興旺，熱火朝天地給思科產(chǎn)品做代工。與舉步維艱的上工申貝相比，當(dāng)時(shí)的捷普上海工廠還活得十分滋潤。
但是到了2010年，捷普上海工廠同樣面臨生死存亡的轉(zhuǎn)型。這場轉(zhuǎn)型更多源于無可奈何的客觀原因：中國的人口紅利即將過去，尤其是在特大城市上海，企業(yè)生產(chǎn)成本太高，制造業(yè)尤其如此，如果繼續(xù)給思科做產(chǎn)品代工，利潤勢(shì)必越來越薄。捷普上海工廠做了一個(gè)三年前景規(guī)劃，幾乎可以預(yù)期，三年以后這家代工廠沒有利潤可言。
轉(zhuǎn)型同樣迫在眉睫。而它的選擇也是堅(jiān)持，繼續(xù)在制造業(yè)干下去，只不過轉(zhuǎn)做一個(gè)附加值更高、技術(shù)難度也更高的行當(dāng)：制造醫(yī)療設(shè)備。
顯然，這兩家大型制造企業(yè)的命運(yùn)不是孤案。21世紀(jì)初的10年里，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入一個(gè)新階段。在這個(gè)新階段，勞動(dòng)力成本上升、人口紅利漸漸消失，轉(zhuǎn)變?cè)敬址判偷慕?jīng)濟(jì)增長方式，成為一直喊到了今天的口號(hào)。
也是在這10年里，中國大批制造企業(yè)被倒逼著，迎來各自的命運(yùn)。有的抓住一根稻草，能生存無憂就心滿意足，有的至今還在步履維艱的探索中，而有的卻漸漸走出了一條不一樣的路。
轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)過去了就是絕地逢生；轉(zhuǎn)不過去，或許從此便消失在歷史的塵埃中。但成功者身上，往往有些不約而同的共性值得學(xué)習(xí)，它們究竟做對(duì)了什么呢？
走高端路線不動(dòng)搖
2005年，上工申貝負(fù)責(zé)海外收購的團(tuán)隊(duì)在歐洲碰了一鼻子灰。他們跑遍設(shè)在歐洲的4家外國銀行、3家中國銀行，依然拿不到信貸。沒有一家銀行相信上工申貝會(huì)成功。
張敏覺得勢(shì)在必行。他分析，當(dāng)時(shí)的中國市場，國產(chǎn)工業(yè)縫紉機(jī)技術(shù)水平很低，低端市場的廝殺中，民營企業(yè)已經(jīng)造成價(jià)格壓力，他們?cè)卺绕?，而上工申貝在衰敗。高端市場幾乎是日本企業(yè)的天下，國產(chǎn)技術(shù)望塵莫及。
張敏清楚，這個(gè)領(lǐng)域掌握全球最先進(jìn)技術(shù)的DA公司恰逢虧損，此時(shí)是收購它的最佳時(shí)機(jī)，也是上工申貝走向高端市場的一條捷徑?！爱?dāng)時(shí)的邏輯很簡單：洋為中用，走差異化的高端道路?！睆埫艨偨Y(jié)。
愿望是美好的，現(xiàn)實(shí)卻是殘酷的。上工申貝在虧損、DA也在虧損，兩家虧損企業(yè)放在一起，沒人相信它們會(huì)有未來。最后，上工申貝花了半年時(shí)間，終于通過上海的銀行聯(lián)合West-LB銀行拿到900萬歐元信貸額度。收購成功了，但收購以后怎么辦？
第一項(xiàng)改革是整合歐洲市場。不整合，歐洲子公司沒利潤可言。
上工申貝的策略是，按照成本梯度，安排產(chǎn)業(yè)布局：羅馬尼亞和中國成本差不多，兩者主要制造大批量零部件和標(biāo)準(zhǔn)型機(jī)器，附加值較低。捷克的工業(yè)環(huán)境成熟，相對(duì)德國成本低，主要制造縫紉機(jī)機(jī)頭和核心零部件。最后這些零部件和機(jī)頭再運(yùn)到德國進(jìn)行集成組裝，產(chǎn)品最終屬于德國制造，德國工廠可以把品質(zhì)和技術(shù)嚴(yán)控到最好。
這樣以成本為梯度的生產(chǎn)流程一舉扭虧為盈，讓德國人刮目相看。
起初，中國企業(yè)并購德國企業(yè)時(shí)，德國工人是不舒服的。他們猜測(cè)收購以后，中國人會(huì)把先進(jìn)設(shè)備搬走，工廠關(guān)掉，大家失去崗位。何況上工申貝在行業(yè)里也面臨虧損，技術(shù)水平又低，憑什么來并購他們？但是當(dāng)DA公司漸漸盈利，德國工廠一切如舊時(shí)，德國工人服了。
“我們沒有把國外設(shè)備和技術(shù)搬回來，只把大批量產(chǎn)品的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到中國，德國人也沒有減少工作，在德國生產(chǎn)的都是高附加值的產(chǎn)品。沒有傷害任何一方的利益?！睆埫艚忉?。
但是德國人不知道的是，此時(shí)，張敏卻對(duì)上工申貝的國內(nèi)產(chǎn)業(yè)動(dòng)了大手術(shù)。
國內(nèi)員工多，工廠的產(chǎn)值和附加值卻很低，養(yǎng)不活高漲的勞動(dòng)力——張敏提前捷普6年就意識(shí)到了中國市場的變動(dòng)。他開始大刀闊斧，減員增效。整個(gè)過程歷時(shí)5年之久，堪稱驚心動(dòng)魄。
真正的工業(yè)4.0
2010年，捷普上海工廠管理層知道，一場剝皮式的陣痛開始了。
此前，沒有人反對(duì)工廠進(jìn)軍醫(yī)療設(shè)備。這個(gè)領(lǐng)域附加值很高，一臺(tái)醫(yī)療設(shè)備可以賣很貴，以上海的生產(chǎn)成本，只能走這樣一條高端制造的路；也沒有人懷疑捷普上海工廠的能力。捷普是一家成立于1966年的美國代工企業(yè)，排名位列全球前三，積累了先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，再復(fù)雜的工藝都能做下來。
但轉(zhuǎn)型就有陣痛，全球三大代工企業(yè)也不例外。放棄原本一年12億美元的產(chǎn)值，到手的單子、關(guān)系、經(jīng)營許可和專利認(rèn)證等等，數(shù)不清的大小事務(wù)幾乎都推倒重來。對(duì)制造業(yè)來說，一臺(tái)設(shè)備的更換往往就能讓企業(yè)陣痛好久，更何況現(xiàn)在是整條生產(chǎn)線、整個(gè)生產(chǎn)流程的大換血。
時(shí)至今日，走進(jìn)捷普上海位于田林路的工廠，還能顛覆不少人對(duì)代工企業(yè)的刻板印象。
55萬平方米的廠區(qū)里，人手并不多，沒有機(jī)器的轟鳴聲。廠房明亮整潔，地面上貼著一條很細(xì)的黑色貼紙，其實(shí)是引導(dǎo)送貨小車的磁條。送貨小車上裝滿了各種材料，它會(huì)沿著黑條自動(dòng)前進(jìn)。一切都是智能的，小車會(huì)在需要它的地方自動(dòng)停下，讓工人們?nèi)∮貌牧希S后又自動(dòng)往前走。
工廠的管理高度自動(dòng)化。首先是電子工單系統(tǒng)?？蛻粝掠唵魏?，信息自動(dòng)傳給供應(yīng)商，同時(shí)也會(huì)傳到工廠的物流系統(tǒng)，而這個(gè)系統(tǒng)與海關(guān)直接聯(lián)網(wǎng)，信息銜接按秒計(jì)算。這倒催生了一個(gè)副產(chǎn)品：捷普上海工廠的報(bào)關(guān)準(zhǔn)確率，在上海海關(guān)名列前茅，成為最早拿到AEO認(rèn)證的上海企業(yè)之一。
接著，根據(jù)訂單信息，所有材料會(huì)自動(dòng)抵達(dá)倉庫，信息掃碼儲(chǔ)藏，無需人工核對(duì)。
要上生產(chǎn)線了，系統(tǒng)會(huì)在智能倉庫里自動(dòng)按條碼搜索，把材料找好，通過智能小車運(yùn)到生產(chǎn)線。整條生產(chǎn)線幾乎都是自動(dòng)設(shè)備：自動(dòng)進(jìn)纜機(jī)、自動(dòng)標(biāo)簽機(jī)、自動(dòng)印刷機(jī)、自動(dòng)測(cè)試儀器和感應(yīng)器等等，一路自動(dòng)銜接。
而所有的信息在系統(tǒng)后臺(tái)一目了然。工程師只要得到授權(quán)，就能隨時(shí)監(jiān)控車間的每一個(gè)環(huán)節(jié)：某個(gè)零件做到什么階段了、電路板什么狀態(tài)了、檢測(cè)有沒有通過、測(cè)試數(shù)據(jù)具體是什么，等等。進(jìn)入成品庫以后，發(fā)貨信息依然與海關(guān)和物流聯(lián)通。發(fā)貨時(shí)，海關(guān)可以自動(dòng)核銷。
連研發(fā)都能代工
2010年，意識(shí)到單純的制造業(yè)在上海難以生存，捷普上海工廠開始朝兩個(gè)方向轉(zhuǎn)型。
一是不再大規(guī)模生產(chǎn)，而是轉(zhuǎn)向“私人訂制”，生產(chǎn)的醫(yī)療設(shè)備幾乎都是為客戶“量身定做”，俗稱“多品種、小批量”。全球能接這種訂單的廠家也沒幾家。訂單復(fù)雜到什么程度呢？一條生產(chǎn)線，幾乎每隔2小時(shí)，就要換一套模型。管理難度之大，技術(shù)把控之嚴(yán)，令人難以想象。
在這個(gè)過程中，工廠運(yùn)營總經(jīng)理張巖意識(shí)到，如果按照傳統(tǒng)的制造流程，工廠需要消耗的人力太過巨大。于是從2010年起，他就著手一件事：用智能設(shè)備、精益化生產(chǎn)、全自動(dòng)數(shù)據(jù)庫管理來提高效率，走到智能制造這一步，似乎理所當(dāng)然。
“5年多以后，中國市場開始熱議智能制造、工業(yè)4.0、互聯(lián)網(wǎng)+這些概念?！睆垘r說，“但很早，當(dāng)我們決定做小批量高端訂制時(shí)，就必然走到這一步，當(dāng)時(shí)也不管它叫什么名字。”
捷普醫(yī)療亞太區(qū)高級(jí)運(yùn)營總監(jiān)趙勝維解釋，醫(yī)療設(shè)備還有一個(gè)特點(diǎn)，就是需要很強(qiáng)的可溯性。自動(dòng)化管理的生產(chǎn)線，可溯數(shù)據(jù)自然不在話下。而現(xiàn)在，通過互聯(lián)網(wǎng)，工廠的后臺(tái)儲(chǔ)存了許多生產(chǎn)數(shù)據(jù)，這些大數(shù)據(jù)放在一起，可以幫助企業(yè)做決策。
這就涉及捷普轉(zhuǎn)型的第二個(gè)方向：研發(fā)。
令人想不到的是，一家“代工企業(yè)”竟然需要研發(fā)中心，而且研發(fā)也是核心競爭力。捷普上海的工廠有自己的故障分析實(shí)驗(yàn)室，設(shè)備非常先進(jìn)。這里的3900名員工中，有200多名是研發(fā)工程師。一些醫(yī)療設(shè)備，客戶只需拿出原型，提出要求，捷普工廠從基礎(chǔ)架構(gòu)開始就參與共同研發(fā)，最終與客戶一起合作研究出一個(gè)新產(chǎn)品。
工廠車間里，有些樣品在全球也是珍稀品種，比如先進(jìn)的人工耳蝸，直接連接腦神經(jīng)，耳聾患者可以痊愈；帶細(xì)微攝像頭的導(dǎo)管，顛覆了腸胃鏡檢查的傳統(tǒng)方式；心臟起搏器植入人體后，檢查非常麻煩，需要定期去醫(yī)院，現(xiàn)在有一個(gè)配套的小儀器，只有鉛筆盒大小，隨時(shí)收集人體內(nèi)心臟起搏器的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)可以傳給醫(yī)生，或者自己看。
去年，上海交大海外學(xué)院副院長谷來豐在硅谷參觀了捷普的工廠，令他驚訝的不是那些高端智能和自動(dòng)化設(shè)備，而是他們的代工模式?！皣?yán)格說來，這已經(jīng)不算代工，而是研發(fā)?！惫葋碡S說。
比如，捷普為某個(gè)全球500強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)瓶蓋，他們自己試驗(yàn)后發(fā)現(xiàn)，換一種加工方式，每個(gè)瓶蓋的生產(chǎn)可以節(jié)省幾秒時(shí)間，大批量之下，能省下不少成本。試驗(yàn)成功之后，連同這種新型的生產(chǎn)技術(shù)和專利，捷普一起打包賣給客戶。
捷普公司負(fù)責(zé)人說，目前有些大客戶直接給他們的實(shí)驗(yàn)室投資研發(fā)項(xiàng)目。今天的代工企業(yè)，已經(jīng)不僅僅是簡單的制造代工，連研發(fā)都可以代工。而未來，這條代工線將會(huì)一步步延長，許多企業(yè)會(huì)慢慢剝離他們不擅長的生產(chǎn)、制造、基礎(chǔ)研發(fā)，把一切都外包出去，找實(shí)力雄厚的制造企業(yè)合作開發(fā)產(chǎn)品原型。代工企業(yè)能做的活兒將會(huì)越來越精細(xì)和高端。
就在捷普的上海工廠，專門有一排生產(chǎn)線用于試驗(yàn)：應(yīng)客戶要求，試驗(yàn)怎樣的生產(chǎn)流程才能做好一個(gè)新產(chǎn)品。等到試驗(yàn)成功，捷普就把這套模式樣板賣給客戶。接下來，客戶可能會(huì)找低端加工廠按葫蘆畫瓢，但那已經(jīng)不是捷普上海的業(yè)務(wù)了。
“很多人參觀后都說我們不像代工企業(yè)，更像實(shí)驗(yàn)室?！睆垘r笑笑，“但誰規(guī)定，未來的代工企業(yè)必須是一間很大的廠房、一定要有1萬名工人在忙碌？”
沒有標(biāo)準(zhǔn)化就別說工業(yè)4.0
互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、機(jī)器人、智能制造……在時(shí)代的大潮下，近年來，中國忽然冒出許多“工業(yè)4.0”的生產(chǎn)車間。跑進(jìn)去一看，幾條機(jī)械手臂在運(yùn)動(dòng)，幾臺(tái)電腦屏幕在閃爍。有設(shè)備，無工人，這就算是工業(yè)4.0了嗎？
谷來豐說：“那是表象，有些車間是在忽悠人?！彼?jīng)考察過一些所謂“工業(yè)4.0”的制造企業(yè)。有的就是買下汽車生產(chǎn)車間略微改造，能看到機(jī)械手臂，對(duì)外就號(hào)稱是“工業(yè)4.0”，等到參觀人員一走，車間就空在那里不用了。
拿捷普的車間來說，一眼望去，并沒有機(jī)械手臂在空中揮舞。畢竟上海的廠家是生產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備，更多精細(xì)化、自動(dòng)化、后臺(tái)信息流的傳遞，肉眼是看不到的。有些零件，一個(gè)環(huán)節(jié)的檢測(cè)工序多達(dá)十幾項(xiàng)，精益求精，標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)十分嚴(yán)苛，不懂的人往往只能看到皮毛，看不到其中的精髓。
“先別說工業(yè)4.0，我們有些工廠就連簡單的標(biāo)準(zhǔn)化都做不到?！惫葋碡S感慨，“不同批次之間，同一個(gè)產(chǎn)品還有誤差，這種制造工藝和粗放管理，買再多的智能設(shè)備也沒用?！?br> 張敏則提到了另一件類似的事情。
此前，上工申貝投資了一家德國百年老廠Stoll公司，專業(yè)制造電腦編織機(jī)。一眼看中這家傳統(tǒng)企業(yè)，是因?yàn)槠洚a(chǎn)品的性能十分可靠?？梢哉f，不用這家工廠的設(shè)備，很難編織出高品質(zhì)的羊毛衫。比如編織橫機(jī)工作時(shí)的織梭，一直在軌道上來回超高速往復(fù)移動(dòng)。這對(duì)導(dǎo)軌的平行度要求非常高，長達(dá)2米左右的導(dǎo)軌不能有任何變形，一旦略微歪斜，產(chǎn)品就有誤差。為了保證導(dǎo)軌平行，廠家有一套專機(jī)和檢測(cè)設(shè)備，專門對(duì)軌道進(jìn)行全自動(dòng)加工，并對(duì)平行度進(jìn)行瞬時(shí)反饋式檢測(cè)、校正。
“設(shè)備如何使用，任何國家都沒有標(biāo)準(zhǔn)要求。沒人要求他們一定要這樣超嚴(yán)檢測(cè)?！睆埫粽f，“但這家百年老廠，就是靠自己積累的一套質(zhì)量檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，保證產(chǎn)品的質(zhì)量。別人很難學(xué)會(huì)的?！?br> 這就是現(xiàn)代制造業(yè)里的工匠精神，看似不是高端的智能設(shè)備，但是力求把每一個(gè)環(huán)節(jié)做到極致。對(duì)于智能制造，張巖和張敏不約而同說了類似的話。
張巖說：“智能制造、工業(yè)4.0升級(jí)有一個(gè)大前提：需要越來越精密、細(xì)致的管理。本來就是精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)，加上智能制造就會(huì)如虎添翼。但是一個(gè)原本就是粗放型、不守規(guī)矩的企業(yè)，還玩智能制造，只會(huì)死得更快?！?br> 上工申貝的德國子公司里，有全球先進(jìn)的工業(yè)縫紉機(jī)，智能的機(jī)器人手臂可以根據(jù)編好的程序，自動(dòng)進(jìn)行復(fù)雜的“花式縫紉”。如今，上工申貝的工業(yè)縫紉機(jī)不僅用于汽車領(lǐng)域，甚至還能縫制飛機(jī)的艙門、起落架等，在航空航天應(yīng)用上也大有前景。
即使先進(jìn)如斯，張敏還是說：“互聯(lián)網(wǎng)是手段，而不是根本?！彼且粋€(gè)工具，可以拉近人與人的距離，簡化流程、降低成本、創(chuàng)新產(chǎn)銷模式。但是歸根結(jié)底，客戶需要的是一件實(shí)實(shí)在在的物理產(chǎn)品。如果連產(chǎn)品都不合格，工業(yè)4.0只是空談。
張敏形容：“工業(yè)4.0是翅膀，如果你連基本的產(chǎn)品都做不好，做不到標(biāo)準(zhǔn)化，你長一雙翅膀只會(huì)摔得更慘?！?br>
即將到來的海外重創(chuàng)期
中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型這一口氣究竟差在哪里？是管理理念不夠、研發(fā)水平不夠，還是員工素養(yǎng)不夠？
1985年，張敏去日本進(jìn)修3個(gè)月，當(dāng)時(shí)覺得國外與國內(nèi)比，簡直一個(gè)天一個(gè)地。彼時(shí)他并沒有意識(shí)到，日本的制造業(yè)已經(jīng)開始“空心化”。由于本國勞動(dòng)力成本太高，日本的廠家必須向海外發(fā)展，全球投資、全球建廠。
二戰(zhàn)以后，日本制造也是通過抄襲、山寨慢慢崛起，最終形成自己的研發(fā)和品牌。中間有一段時(shí)間，日本人也是大肆海外收購，與中國現(xiàn)在的階段一模一樣。可以說，每個(gè)國家制造業(yè)的起步都是一樣的。而我們正在經(jīng)歷從抄襲到并購的階段。
“并不是中國制造哪里錯(cuò)了，我認(rèn)為這是一個(gè)必然規(guī)律，無需過多焦慮?！睆埫粽f，“但是我們比日本還糟糕的是，中國制造業(yè)還沒形成自己的核心競爭力時(shí)，已經(jīng)發(fā)展到了海外并購?！?br> 阻止已經(jīng)不可能，由于外匯儲(chǔ)備、資本市場環(huán)境、人力成本上升等等，中國企業(yè)已經(jīng)到了必須往外走的階段。一些民營企業(yè)都躍躍欲試，有機(jī)會(huì)就想并購。正如當(dāng)年日本買遍全球后，失敗的并購案越來越多。而今天，中國許多廠家都在瘋狂地海外并購，三五年之內(nèi)也必然出現(xiàn)大量并購失敗案例。
能夠真正駕馭全球市場的企業(yè)總是鳳毛麟角。從自己的經(jīng)歷出發(fā)，張敏認(rèn)為跨國并購是一條捷徑，但這條捷徑風(fēng)險(xiǎn)很大。他自己也是每一步都如履薄冰。
比如2008年全球金融危機(jī)，上工申貝也難獨(dú)善其身，上工歐洲好不容易有了盈利，結(jié)果又一蹶不振。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)企業(yè)還處于轉(zhuǎn)型陣痛期，國內(nèi)與國外企業(yè)都在虧損的情況下，張敏做了一個(gè)大膽決策：國內(nèi)砸鍋賣鐵，也要先救德國子公司，支持德國的研發(fā)部門。
張敏解釋，當(dāng)時(shí)德國子公司的工業(yè)縫紉機(jī)正在進(jìn)軍汽車制造領(lǐng)域，系列產(chǎn)品研發(fā)到一半，此時(shí)停手等于前功盡棄。而他看好汽車產(chǎn)業(yè)，布局已久。
許多人難以理解，說他崇洋媚外，各種壓力紛至沓來，以至于他一度想要請(qǐng)辭。但最終，在國資領(lǐng)導(dǎo)班子、董事會(huì)和團(tuán)隊(duì)的信任下，他咬牙堅(jiān)持。他相信，金融危機(jī)造成了訂單停頓的假象，其實(shí)這是最好的去庫存、去杠桿。市場需求擺在那里，遲早還會(huì)爆發(fā)。
果然，情況在2010年好轉(zhuǎn)。2011年市場甚至爆發(fā)式增長，上工申貝由于先走了一步，迅速占有了全球汽車內(nèi)飾件加工的高端市場，一度把老對(duì)手日本企業(yè)擠到?jīng)]有招架之力。
“如果你沒有能耐、理念、毅力和心胸，全球化的過程中，各種各樣層出不窮的因素都容易導(dǎo)致失敗?！睆埫舾锌?。他預(yù)計(jì)，接下來的幾年，中國企業(yè)即將迎來這樣一個(gè)海外并購的高風(fēng)險(xiǎn)重創(chuàng)期。
先進(jìn)技術(shù)不敢轉(zhuǎn)移到國內(nèi)
那么，中國制造怎樣才能具備核心競爭力呢？上工申貝等大企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)之談，或許能從一個(gè)側(cè)面指出某些問題。
張敏說，他還不敢把德國先進(jìn)的設(shè)備、技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國。同屬于一家企業(yè)，轉(zhuǎn)移本是分分鐘的事情。轉(zhuǎn)移到國內(nèi)，我們不是什么高端技術(shù)和競爭力都有了嗎？但張敏回答：“別看縫紉機(jī)那么簡單的產(chǎn)品，我覺得要順利轉(zhuǎn)移也需要10年?！?br> 因?yàn)橐坏┠玫絿鴥?nèi)生產(chǎn)，很有可能馬上就會(huì)有同行挖墻腳、偷圖紙，甚至把好不容易建立起來的供應(yīng)商體系連根挖去。在中國市場，投資最大、研發(fā)精力最多的人，往往也是吃虧最多的人。“我不敢把高端零部件放在中國做，放在羅馬尼亞沒人抄得到，放在中國明天可能就是別人家的?！鄙踔劣?，仿冒與抄襲還受到了一些地方的保護(hù)。相比之下，與100家不遵守規(guī)則的國內(nèi)企業(yè)纏斗，不如在國際市場與兩三家大的日本企業(yè)競爭。
不可否認(rèn)，我們?cè)诮?jīng)濟(jì)領(lǐng)域的法律依然不夠細(xì)化。中國企業(yè)的市場環(huán)境和法治環(huán)境，做一名偷竊者、抄襲者付出的代價(jià)小，收益卻很大。仔細(xì)觀察，會(huì)發(fā)現(xiàn)不獨(dú)上工申貝如此，收購了沃爾沃的吉列公司等，許多海外并購成功的中國企業(yè)，似乎對(duì)于高端生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移回國都很謹(jǐn)慎。
隨著改革推進(jìn)，我們經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的法治遲早有一天會(huì)完善和健全。但是整個(gè)生態(tài)健全的速度，基本左右了“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”的速度。
而捷普的發(fā)展方向也再次證明：只有高附加值的企業(yè)才能活得好。這條制造業(yè)轉(zhuǎn)型之路，今天我們已經(jīng)不得不走，無需贅述。這就意味著以上海的高昂成本，其制造業(yè)模式一定是兩頭在滬、中間在外。抓住研發(fā)、營銷兩個(gè)大頭，工廠可以在全球布局。
上海不能沒有高端制造業(yè)。僅僅依靠金融支撐不了上海的城市發(fā)展，多幾個(gè)支點(diǎn)走路才能走得好。但是走好的方式，未必需要幾百個(gè)工廠、幾萬名工人或者幾千臺(tái)智能設(shè)備。剝開這些表象，中國制造業(yè)面臨產(chǎn)業(yè)升級(jí)，大方向早已清晰，加不加互聯(lián)網(wǎng)思維只是一種水到渠成的工具，關(guān)鍵還是看我們骨子里，是否真的想做高端制造，想踏踏實(shí)實(shí)做好一件物理產(chǎn)品。
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