2016年11月05日
楊國安 中歐國際工商學(xué)院管理教席教授，“楊三角理論”原創(chuàng)者，曾任宏基集團(tuán)首席人力資源官，現(xiàn)為騰訊集團(tuán)高級管理顧問
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移動(dòng)互聯(lián)已經(jīng)無所不在，短短幾年，企業(yè)的商業(yè)模式和經(jīng)營效率被它深刻影響，主動(dòng)或被動(dòng)地與其共舞。在這種大背景下，移動(dòng)互聯(lián)為中國的企業(yè)提供了彎道超車的重大機(jī)遇。
但，怎么超？互聯(lián)網(wǎng)曾有著名的“風(fēng)口論”，可是，找到“風(fēng)口”，豬就真的能飛起來嗎？飛起來之后，會不會很快摔下來？那么多前赴后繼“倒”下的企業(yè)，他們是因?yàn)闆]有找到風(fēng)口，還是因?yàn)檎业搅孙L(fēng)口卻沒能堅(jiān)持飛在天上？
對此，中歐國際工商學(xué)院管理教席教授楊國安在《變革的基因：移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的組織能力創(chuàng)新》一書中，與大家分享他的觀察。
反而更重要了
讀書周刊：2009年，您出版《組織能力的楊三角》一書，提出“企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略方向×組織能力”這一理論。轉(zhuǎn)眼7年過去了，中國和世界的經(jīng)營環(huán)境在各個(gè)層面都發(fā)生了顛覆性的變化。
楊國安：確實(shí)如此?，F(xiàn)在，智能手機(jī)成了人類器官的延伸，隨時(shí)隨地的特性，改變了人們的消費(fèi)習(xí)慣，并讓消費(fèi)者的行為數(shù)字化，而數(shù)字化將徹底改造價(jià)值鏈，帶來商業(yè)模式創(chuàng)新和經(jīng)營效率提升。
互聯(lián)網(wǎng)使競爭變得前所未有的激烈，速度關(guān)乎生死。短短幾年，一家企業(yè)可以登頂行業(yè)之巔，也可能衰落到無人問津。大公司雖然有平臺和資源優(yōu)勢，但小公司的敏捷、靈活，使得大小公司之間的競爭變得勝負(fù)難料。
具體到中國的環(huán)境，一方面是工人工資的持續(xù)上漲，一方面是人工智能的不斷發(fā)展，低價(jià)競爭的傳統(tǒng)模式變得岌岌可危。
讀書周刊：既然環(huán)境變得如此不同，您的“楊三角”理論如何更新迭代？
楊國安：環(huán)境的變化確實(shí)很挑戰(zhàn)我的理論。之前我提出，企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略方向×組織能力，而團(tuán)隊(duì)要有組織能力，需要三大支柱的支撐。
一個(gè)是員工能力。中國很多傳統(tǒng)企業(yè)是為人家“貼牌生產(chǎn)”，追求低廉的成本、合理的質(zhì)量、迅速的交付，所以，這些企業(yè)不太會找一流大學(xué)優(yōu)秀畢業(yè)生這類高精尖人才，而更可能找與企業(yè)所需技能匹配的普通人才，也就是在人才成本上講求節(jié)約，能用、夠用就行。
一個(gè)是員工思維。就是怎么讓員工主動(dòng)去關(guān)心企業(yè)成本等問題，這需要一套比較“虛”的東西，比如企業(yè)文化、價(jià)值觀等。
最后一個(gè)是員工治理，就是設(shè)計(jì)一套具體的、量化的指標(biāo)來考核員工，所以會有計(jì)件、計(jì)時(shí)等制度。
來到移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，剛開始，看似我的理論不管用了。
比如很流行的“風(fēng)口論”。找到風(fēng)口，豬也能飛起來，其背后隱含的邏輯是：企業(yè)成不成功，在于找不找得到風(fēng)口，組織能力不重要了?？墒俏蚁?，就算找到了風(fēng)口，豬能飛多久？剛開始，豬確實(shí)飛起來了，但很多企業(yè)會拷貝你的創(chuàng)新，藍(lán)海瞬間變成血淋淋的紅海。還有一個(gè)問題，豬飛起來了，企業(yè)做大了，怎么組織管理？尤其是對于短時(shí)期內(nèi)迅速成長起來的新公司來說，組織管理上的短板是很明顯的。
還有一個(gè)說法也很流行——“燒錢論”。都說互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要燒錢，不要考慮賺錢，什么組織能力，那不重要，重要的是要有融資能力。沒錢，什么都沒用。我想想，似乎眼里看到的現(xiàn)象確實(shí)如此?？墒牵矣窒?，那風(fēng)險(xiǎn)投資為什么把錢給這家企業(yè)燒？而不給那家企業(yè)燒？其實(shí)，除了有沒有好的故事之外，風(fēng)投還是會看你的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的。因?yàn)楹玫墓适?，也得靠人去?shí)現(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代還是需要做事，不能只靠忽悠。
所以，我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略方向×組織能力”這個(gè)方程式不僅沒有OUT落伍，反而，對組織能力的要求更高了。
相乘關(guān)系，不是相加
讀書周刊：戰(zhàn)略與組織能力，兩者是怎樣的關(guān)系？
楊國安：成功離不開戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的落地和推進(jìn)，更需要過硬的組織能力，否則只能是空中樓閣。
組織能力不是指個(gè)人的能力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（不管是10人、100人或者100萬人）所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（或組織）競爭力的DNA（基因），是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。
合適的組織能力，在我看來，是與戰(zhàn)略同樣重要的、保證企業(yè)持續(xù)成功的兩大關(guān)鍵因素之一，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，企業(yè)要建立起能夠快速應(yīng)對外在環(huán)境改變的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力。
讀書周刊：如何確定企業(yè)需要怎樣的組織能力？
楊國安：組織能力的確定，一定是跟戰(zhàn)略方向分不開的。企業(yè)必須先分析自身所處的經(jīng)營環(huán)境，制定正確的戰(zhàn)略方向，然后，依據(jù)選定的戰(zhàn)略方向，明確兩三項(xiàng)與戰(zhàn)略最直接相關(guān)的組織能力。
確定這樣的組織能力，不是企業(yè)慣常那樣著眼于企業(yè)內(nèi)部就能搞定的，而是需要一個(gè)從外向內(nèi)的審視、思考和決策過程。首先，要看看外部哪些變化在發(fā)生，從而明確戰(zhàn)略應(yīng)該朝著什么方向，企業(yè)應(yīng)該選擇什么領(lǐng)域經(jīng)營，提供什么產(chǎn)品和服務(wù)，有什么樣的資源來支持這些動(dòng)作；搞清楚這些問題后，接著就要確定與之匹配的商業(yè)模式，如何實(shí)現(xiàn)差異化的競爭能力，如何靠這些能力實(shí)現(xiàn)價(jià)值，如何實(shí)現(xiàn)這些價(jià)值的變現(xiàn)；最后，根據(jù)這些問題的答案，再去確定與之匹配的組織能力。
讀書周刊：方程式中的乘號很有意思，通常我們會用加號來表示這樣的關(guān)系。
楊國安：你發(fā)現(xiàn)了這個(gè)微妙之處。這個(gè)乘號很重要，戰(zhàn)略與組織能力這兩個(gè)因素之間是相乘的關(guān)系，不是相加的關(guān)系，少了其中任何一項(xiàng)不行，企業(yè)就無法獲得成功；而兩項(xiàng)匹配的話，獲得的競爭力能級也是很大的。
更多是動(dòng)態(tài)的
讀書周刊：以移動(dòng)互聯(lián)為時(shí)代背景，對組織能力提出了哪些不同以往的要求？
楊國安：在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，團(tuán)隊(duì)需要打造的更多是動(dòng)態(tài)的組織能力，確保企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)；要不斷關(guān)注用戶的需求和痛點(diǎn)，通過持續(xù)創(chuàng)新和敏捷迭代，確保企業(yè)的競爭力。在這個(gè)新時(shí)代，企業(yè)需要的是新一代的組織能力，即能變革的基因。
組織能力的三大支柱，其具體內(nèi)容也有了很大的變化。員工治理將從“管控式科層組織”轉(zhuǎn)向“市場化網(wǎng)絡(luò)組織”，員工能力將從“人海戰(zhàn)術(shù)”轉(zhuǎn)向“精英戰(zhàn)略”，員工思維將從“外在驅(qū)動(dòng)”變?yōu)椤白晕因?qū)動(dòng)”。
讀書周刊：三大支柱之間有順序之分嗎？
楊國安：有。第一根必須是員工能力，即員工必須具備相關(guān)的能力或潛在技能。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，組織能力被定為創(chuàng)新，那么，員工必須具有活躍的創(chuàng)意思路、挑戰(zhàn)權(quán)威的自信、對市場需求的本能敏感度、持續(xù)學(xué)習(xí)的能力等。而對于追求低成本能力的傳統(tǒng)企業(yè)來說，則要求員工具有很強(qiáng)的執(zhí)行力、能吃苦耐勞等。顯然，要讓具備后一種能力的員工去成就創(chuàng)新組織力，即使給予再多的培訓(xùn)，也很難實(shí)現(xiàn)。
在找到具備能力的員工后，就需要第二根支柱——員工思維發(fā)揮作用了。員工有成就組織力的能力，不代表就會自覺自愿地去做，因此，需要用企業(yè)文化、企業(yè)精神及由此衍生出來的一些管理手段去引導(dǎo)員工，讓大家每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的，與公司所需的能力相匹配。
員工有能力并且也愿意做了之后，接下來就是搭建讓員工充分施展的平臺，也就是需要第三根支柱——員工治理發(fā)揮作用了。在這個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)必須考慮如何設(shè)計(jì)支持戰(zhàn)略的組織架構(gòu)、如何平衡集權(quán)和分權(quán)以充分整合資源、如何建立管理這個(gè)平臺的流程、如何建立支持這個(gè)流程的系統(tǒng)。
讀書周刊：三大支柱缺一不可。
楊國安：而且要堅(jiān)實(shí)。三大支柱的打造必須符合兩個(gè)原則：一是平衡，就是三根支柱要一樣長，不能有短板；二是匹配，三根支柱都必須與所需的組織能力協(xié)調(diào)一致。
讀書周刊：您一直在提員工，但有觀點(diǎn)認(rèn)為，即使把員工能力打造得再好，如果中高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力不行，對于組織能力的打造也無濟(jì)于事。
楊國安：我講的員工不是指基層的員工，而是指所有在公司拿薪水的人。其中，中高層管理者應(yīng)該是主要成分，他們的能力、思維以及對他們的治理方式，將在組織能力的形成中起到舉足輕重的作用。
我在書的最后部分，講述了涉及打造組織能力的三群人，即首席執(zhí)行官、直線經(jīng)理和人力資源，談了這三群人在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的角色變化，他們的思維模式和知識結(jié)構(gòu)會深刻影響組織能力的建設(shè)。
讀書周刊：馬化騰在為您的新書所寫的序中說：2008年，剛滿10歲的騰訊，營業(yè)收入正在向10億美元沖刺，業(yè)務(wù)范圍、人員數(shù)量快速擴(kuò)張，給管理團(tuán)隊(duì)帶來了很大的挑戰(zhàn)，急需一位資深的管理專家對管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行支持、對公司人力資源體系化建設(shè)賦能。而2016年，騰訊營業(yè)收入達(dá)到了158億美元，馬化騰說您在其中起到了很關(guān)鍵的作用。這8年里，您究竟對騰訊做了什么？
楊國安：這個(gè)不能說，因?yàn)槲夷壳斑€是騰訊集團(tuán)的高級管理顧問（笑）。
