進(jìn)入新時代，市場對中國企業(yè)、中國企業(yè)家的要求提高了，消費者對產(chǎn)品服務(wù)的要求提高了，所以必須要變的是應(yīng)對不確定的觀念、思維方式、行為方式；要變的是如何適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的要求，提升領(lǐng)導(dǎo)力，去創(chuàng)新客戶價值方式，真正去突破組織人才上的障礙，企業(yè)最需要變的是組織與人。如何持續(xù)釋放組織的活力，如何不斷激活人的價值創(chuàng)造力，這是企業(yè)永遠(yuǎn)下不完的一盤棋。
傳統(tǒng)企業(yè)如何從一艘船真正變成一個艦隊？
企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型系統(tǒng)變革有很多方面。其中，組織和人才問題是核心。作為中國企業(yè)，在這樣一個新時代，要多問問自己以下問題：如何適應(yīng)新時代的要求，去創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，去進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，去轉(zhuǎn)變經(jīng)營目標(biāo)，轉(zhuǎn)變市場定位，轉(zhuǎn)變企業(yè)的價值定位？如何基于目標(biāo)去改變成長路徑，改變商業(yè)模式，改變競爭策略？
從這一點來講，新時代的變與不變，核心是組織與人的變革，目標(biāo)是如何使組織與人始終充滿活力和價值創(chuàng)造力。今年華為在上海召開戰(zhàn)略會議，召集了全球的專家去研究華為未來的發(fā)展戰(zhàn)略。任正非及時給大會發(fā)了一封信：不要把太多的精力用在所謂的戰(zhàn)略上，在互聯(lián)網(wǎng)時代，在這樣一個新時代，方向要大致正確，但組織必須始終充滿活力。他認(rèn)為，如果組織僵化，不能充滿活力，即使戰(zhàn)略方向找對了，但組織跟不上戰(zhàn)略的要求，人才跟不上戰(zhàn)略的要求，也會失去戰(zhàn)略性的發(fā)展機遇。
大企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗和小企業(yè)活不長做不大的原因分析
大企業(yè)失敗的原因，只有少部分是源于對外部機會的誤判，大部分是因為無法調(diào)整內(nèi)部組織以適應(yīng)已經(jīng)改變的世界與新機會。大家知道，諾基亞、摩托羅拉曾經(jīng)都是智能手機時代技術(shù)的先驅(qū)者。它們不是沒有看到智能手機的發(fā)展方向，不是沒有加大對智能手機的技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)先的投入，但為什么從功能手機到智能手機這個轉(zhuǎn)型時期最后失??？就是因為整個組織跟不上，人才跟不上，無法調(diào)整在功能手機時代所積攢的組織慣性，懶于組織變革，無法調(diào)整組織的航道，建立起與轉(zhuǎn)型相匹配的新組織能力與人才隊伍。所以，很多大企業(yè)、優(yōu)秀企業(yè)，不是因為老板抓不住機遇，看不準(zhǔn)未來，而是因為組織能力和人才的慣性把整個戰(zhàn)略拖累了，落不了地。
小企業(yè)活不長、做不大的原因是什么？我認(rèn)為主要原因也不是企業(yè)家沒有抓住風(fēng)口和機會。很多企業(yè)家能夠抓住中國經(jīng)濟發(fā)展過程中的各種風(fēng)口和機會，但為什么做不大？是因為企業(yè)的成功完全依賴企業(yè)家個人的成功，受制于企業(yè)家有限的生命、時間和精力。企業(yè)完全靠老板一個人，打造不了一個團(tuán)隊，構(gòu)建不了一個組織體系，企業(yè)家就會成為沖鋒隊隊長和救火隊隊長。不靠組織去捕捉機會，不靠組織使得戰(zhàn)略機會能夠落地，沒有打造一個團(tuán)隊，沒有構(gòu)建一個不依賴于個人的組織體系，完成不了從機會成長到組織成長的轉(zhuǎn)型和從個人能力到組織能力的轉(zhuǎn)型，這是很多小企業(yè)活不長、做不大的關(guān)鍵原因。
由此可見，唯一不變的是組織能力的提升。中國企業(yè)尤其很多民營企業(yè)發(fā)展到今天，真正到了一個需要靠組織能力提升的時代，我們稱之為“企業(yè)家精神+組織能力提升”的時代。這個時代，一要弘揚企業(yè)家精神，二要真正抓企業(yè)內(nèi)部的資源再配置，抓企業(yè)的機制和結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，抓隊伍建設(shè)。
華為：企業(yè)發(fā)展史就是一部組織與人的變革史
華為的每一個發(fā)展階段都貫穿著組織的不斷的轉(zhuǎn)型，不斷的變革，人才機制的不斷創(chuàng)新。轉(zhuǎn)型變革的目的就是保持整個組織始終充滿活力，人才始終充滿持續(xù)奮斗的精神，這是企業(yè)不變的真理。企業(yè)如何去加大管理的變革？從1995年到2009年，全球共有30多家咨詢公司為華為進(jìn)行管理的變革，真正幫助華為打造組織能力。華為一共花了300多億人民幣的咨詢費，去構(gòu)建起它龐大的、內(nèi)在的組織能力和組織體系。
如何通過變革，有節(jié)奏地構(gòu)建起中國企業(yè)具有全球競爭力的管理體系？這是中國企業(yè)發(fā)展到今天，必須要去思考的問題。華為的人力資源管理從最早的市場部正職集體辭職到競爭淘汰機制的引入，到華為通過研發(fā)呆死料大會去追求產(chǎn)品的品質(zhì)，在面向全球化的過程中，如何打造全球化的組織，如何構(gòu)建以主業(yè)務(wù)流程為核心的系統(tǒng)管理平臺，如何最終做到以奮斗者為本的分配制度的改革……每一個階段伴隨著每一次戰(zhàn)略目標(biāo)的提出，背后其實都是始終去保持組織能夠支撐戰(zhàn)略的活力，以及人才價值創(chuàng)造的奮斗的能力。
任正非提出，華為為什么要變？就是要真正建立起以客戶為中心，以生存為底線的管理體系和組織體系。一個企業(yè)將來能不能支撐幾百億上千億，背后的組織和管理系統(tǒng)平臺是組織成功的關(guān)鍵。在研究華為的整個發(fā)展史的時候，更多的還是要從組織與人才的機制創(chuàng)新這個角度來研究華為的成功之道。
美的：“三個去”和“789工程”
大家可以看到，美的一直保持持續(xù)的增長，尤其是去年和今年，在整個家電企業(yè)、整體經(jīng)濟面臨下行時期，美的通過變革仍然實現(xiàn)了高速成長。企業(yè)的追求不變，目標(biāo)不變，但組織與人不斷在變。美的的發(fā)展史，本質(zhì)上也是一部組織變革與人才變革的發(fā)展史。從美的最早的直線職能制，到1997年的事業(yè)部改造，再到2001年到2007年的超事業(yè)部的改造，再到2007年后的矩陣式組織，到最近方洪波所提出來的“三個去”——去中心化、去權(quán)威化、去科層化的內(nèi)部組織改造，構(gòu)建起美的的“789工程”。這也是代表未來中國企業(yè)組織變革的一個發(fā)展方向。
如何構(gòu)建起面向客戶的組織管控體系？過去，一個集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)，主要是專業(yè)職能，比如財經(jīng)、人力資源、法務(wù)等；但現(xiàn)在，對很多中國企業(yè)來講，要提升企業(yè)內(nèi)在的組織能力、管理能力，必須把散放在各個事業(yè)部的很多的職能提升到集團(tuán)總部，這就是所謂集團(tuán)的平臺化管理。美的通過變革，打造了七個平臺——物流平臺、電商平臺、售后平臺、創(chuàng)新平臺、金融平臺、國際化平臺、采購平臺。過去這些職能都是散放在事業(yè)部的，形成不了合力，形成不了整個集團(tuán)的資源配置和對各個業(yè)務(wù)單元賦能的能力。
如何構(gòu)建起集團(tuán)的平臺化管理體系？如何來提升平臺化的組織管理能力？這是中國企業(yè)現(xiàn)在所面臨的最大挑戰(zhàn)。要真正使整個企業(yè)去面向市場、面向客戶，提升整個集團(tuán)的整體的、系統(tǒng)的能力和資源配置能力，以及對各個經(jīng)營單元的支持、服務(wù)和賦能的能力，這是中國企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中所面臨的很大的問題。
京東：三大組織變革策略
最近，京東提出了三大組織變革策略，就是要建立客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織，建立價值契約的鉆石型組織，建立竹林生態(tài)的生態(tài)型組織。這三大組織，我認(rèn)為也代表未來的企業(yè)組織變革的發(fā)展方向。
第一大變革策略是客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織，就是組織如何真正做到從客戶導(dǎo)向出發(fā)，來構(gòu)建平臺架構(gòu)，去開放任務(wù)市場，將組織內(nèi)部的管理關(guān)系從單一的垂直關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橛懈嗬嫦嚓P(guān)人加入的網(wǎng)狀關(guān)系。這是一個全新的、授權(quán)賦能的管控體系。既要授權(quán)賦能，又要進(jìn)行有效的管控。授權(quán)要前移，要去貼近客戶，貼近消費者，依據(jù)客戶需求去靈活組隊，對員工的評價是隨時隨地的網(wǎng)狀評價機制。
未來的組織一定是從過去的科層結(jié)構(gòu)真正走向網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)構(gòu)。每個員工周圍都是一張網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)越密集，說明個體被需要的場景越多。搭建平臺架構(gòu)是基于客戶需求，重新梳理內(nèi)部的職能分工。前臺部門就是要快速響應(yīng)和滿足消費者的個性化需求；中臺就是要組件化、模塊化，解決共性的問題，提煉和輸出核心能力。所以，未來的客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織，要具備授權(quán)前移、靈活組隊和網(wǎng)狀評價三個基本特征，這是未來提升管理能力的三大要點。
第二大變革策略是價值契約的鉆石型組織，就是靠什么來凝聚大家。靠企業(yè)獨特DNA的文化，把具有共同價值觀的人才吸引到一個平臺上，不斷擴大平臺的價值，提供高速發(fā)展的空間，幫助人才拓展能力發(fā)展的廣度和深度，從而建立起法律契約和心理契約。這個就是鉆石型組織，整個組織變得像鉆石一樣，純粹、透明、堅韌、持久。
第三大變革策略是要形成竹林共生的生態(tài)型組織，這就使得組織與外部環(huán)境之間不再是一個惡性的競爭關(guān)系，而是一個競合關(guān)系，是共生共贏的關(guān)系，是開放、賦能、共創(chuàng)、包容性增長的關(guān)系。未來的增長是有效的增長，是包容性的增長，是生態(tài)性的增長。過去的組織結(jié)構(gòu)，更強調(diào)的是一種傳統(tǒng)的線性管理；未來的組織體系，就是一個網(wǎng)狀的、交織在一起的、參天大樹與小草共生共榮的生態(tài)體系。這種生態(tài)體系，要求整個組織、人才機制、人與人之間的連接方式發(fā)生變化。過去講究邊界，全部弄得很清楚，現(xiàn)在是相互交融、跨界、彼此共生共榮的生態(tài)圈。
所以，未來企業(yè)組織變革的一個發(fā)展方向，就像京東現(xiàn)在所提出來的，是一個客戶導(dǎo)向的組織，價值契約的鉆石型組織，竹林共生的生態(tài)型組織。核心和華為一樣，就是授權(quán)、賦能、激發(fā)組織活力。
蘇寧：從零售商到云商的轉(zhuǎn)型
這幾年，蘇寧從傳統(tǒng)零售商到互聯(lián)網(wǎng)云商的轉(zhuǎn)型，我認(rèn)為最核心、最難的也是組織與人的關(guān)系的重構(gòu)。
蘇寧從過去一個單一的線下零售商發(fā)展到今天的三大產(chǎn)業(yè)——金融、零售、物流集成商，形成了目前的100個團(tuán)隊，4000個小團(tuán)隊。這種組織模式的變革是脫胎換骨的。傳統(tǒng)企業(yè)如何從一艘船真正變成一個艦隊？蘇寧提出了組織變革的八件事，包括提升組織執(zhí)行力、專業(yè)能力，激發(fā)組織活力等。
未來組織變革的趨勢
不管是華為、美的、蘇寧還是京東，這些企業(yè)之所以能抓住中國經(jīng)濟發(fā)展過程中新時代的機遇，主動擁抱變化的核心就是組織激活和人才能力的提升。
從組織進(jìn)化的角度來講，企業(yè)組織從最早的農(nóng)業(yè)文明時代到工業(yè)文明時代的職能型組織、科層化組織、垂直的金字塔式結(jié)構(gòu)，到今天智能文明時代的細(xì)胞體組織、生態(tài)化組織、扁平的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、開放式的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，這是一個大的趨勢。
眾所周知，最穩(wěn)定的是傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)文明時代的組織結(jié)構(gòu)，3000年歷史。工業(yè)文明時代，科層制、垂直的金字塔結(jié)構(gòu)，經(jīng)歷了300年的歷史。智能文明從1959年開始到現(xiàn)在，只有50多年的歷史，卻把過去幾百年幾千年都沒有走過的急速變化都濃縮進(jìn)來了。因此，這個時代必然是一個變化的時代，必須要主動擁抱變化。
由于科技的革命，智能時代的到來，組織也面臨著急速的變化。組織總的變化特征是“四個去”——去中介化（壓縮中間層，形成平臺化管理）、去邊界化（過去有邊界，劃得都很清楚；現(xiàn)在要跨界，要形成生態(tài)）、去戒律化（過去講究這個中心那個中心，講究程序；現(xiàn)在強調(diào)個體力量，強調(diào)自主，強調(diào)創(chuàng)新）、去威權(quán)化（過去組織運行靠威權(quán)；現(xiàn)在大家都是合作伙伴，都是創(chuàng)客，都是價值創(chuàng)造者），這是組織從科層制向生態(tài)化轉(zhuǎn)型的一個基本特征。（作者： 彭劍鋒 中國人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師）
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