執(zhí)行力不好的原因有多方面的，以下八個方面是在企業(yè)發(fā)展過程中最經(jīng)常見的，也是企業(yè)要解決執(zhí)行力問題必須首先要解決的問題。
一是管理者沒有常抓不懈。大的方面是對政策的執(zhí)行不能始終如一地堅(jiān)持，虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴(yán)于律人，自己沒有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個意思。中國還有句俗話說“上梁不正下梁歪”。所以一個企業(yè)出了問題首先要看主要負(fù)責(zé)人。大家在看解放戰(zhàn)爭時的電影時總會發(fā)現(xiàn)這樣的鏡頭：遇到難攻克的山頭時，共產(chǎn)黨這邊的指揮官總這么喊：“同志們，跟我來。”國民黨的領(lǐng)導(dǎo)就這么喊：“兄弟們，給我沖。”這就是區(qū)別，導(dǎo)致最后的執(zhí)行效果就是共產(chǎn)黨最終奪取了江山，國民黨只好退縮到臺灣。所以企業(yè)要想強(qiáng)化執(zhí)行力，必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。
作為建國后國家投資興建的第一座百貨大樓，王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽(yù)。但是在市場競爭日益激烈的今天，它已經(jīng)逐漸失去了“中國第一店”的風(fēng)采。1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請了著名的咨詢公司麥肯錫為其設(shè)計(jì)集團(tuán)的主業(yè)連鎖經(jīng)營方案，同年，請安達(dá)信咨詢公司開發(fā)了計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)，1997年，請麥肯光明廣告公司進(jìn)行了市場營銷和廣告總體策劃。但是，這所有的一切都僅僅是落在了紙上，沒有落到地上。耗資500萬請麥肯錫做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案沒有最終貫徹下去。說與做的背離，使得王府井集團(tuán)失去了在市場上重塑第一店的機(jī)會。
文學(xué)大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。拿到制度建設(shè)中來也很有諷刺意味。經(jīng)?？吹接行┢髽I(yè)把西方的所謂先進(jìn)管理制度全盤照搬，生搬硬套，結(jié)果導(dǎo)致了水土不服。什么是最好的？適合自己的才是最好的。針對性和可行性是制定制度時必須要考慮的兩個原則。
四是在執(zhí)行的過程中，流程過于繁瑣，不合理。有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻能多達(dá)4天。有時一件事需要各個部門進(jìn)行審批，導(dǎo)致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響了執(zhí)行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內(nèi)部程序的繁瑣，他們只關(guān)心從打電話投訴到具體執(zhí)行完是多長時間?？s短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，提高作業(yè)效率，進(jìn)行科學(xué)的流程再造是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施。曾是IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新精神代表的施樂公司，發(fā)明了許多包括鼠標(biāo)、圖形用戶界面、激光打印機(jī)等最具革命性的技術(shù)。但這些現(xiàn)在已經(jīng)成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因?yàn)槿狈?chuàng)新或是戰(zhàn)略決策，而是因?yàn)槠潺嫶蟮墓倭朋w制使得公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進(jìn)的技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，從而極大地阻礙了創(chuàng)意的產(chǎn)生和戰(zhàn)略執(zhí)行，最終導(dǎo)致了產(chǎn)品開發(fā)始終落后于對手，從而在創(chuàng)新上輸給了競爭對手。
一個好的例子是中國人壽保險(xiǎn)青島公司，以新單處理流程為起點(diǎn)實(shí)施流程再造，核心內(nèi)容是對新單出單涉及到的六個部門、環(huán)節(jié)分別設(shè)置相應(yīng)的崗位，形成流水線式的工作控制。流程再造前，出單需要5—7天，之后，出單縮短到兩天。從而徹底改變了效率與質(zhì)量問題。
七是培訓(xùn)中的浪費(fèi)?，F(xiàn)在很多企業(yè)都重視員工的培訓(xùn)，從管理到技術(shù)，從技能到心態(tài)等等，無所不包。這一方面反映了企業(yè)對提高員工能力增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的重視，也從一個側(cè)面反映出了企業(yè)培訓(xùn)中的形式主義。很多企業(yè)往往是培而不訓(xùn)。人為地減少了培訓(xùn)中的步驟。培訓(xùn)的四大步驟：講解、示范、演練、鞏固。大多數(shù)企業(yè)所謂的培訓(xùn)可能就做了第一步：講解，如此而已。具體到工作中怎么做？就沒人過問了。這也是好多企業(yè)培訓(xùn)后覺得沒有效果的原因所在。好的培訓(xùn)不僅僅是講怎么騎馬，還要進(jìn)行示范，最后再把你扶上馬，讓你自己去體驗(yàn)，最后再送你一程，看看行了才算結(jié)束。再就是有時候很好的培訓(xùn)沒人愿意在工作中實(shí)踐，為什么？缺少刺激。舉個例子，如果我們到某工廠去培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員，說每天應(yīng)該填什么報(bào)表等等?？赡軐?shí)行不了一段時間就開始流于形式了。但如果有相應(yīng)的支持系統(tǒng)，效果可能就大為改觀了。比如公司明確表示職位空缺時都會先從公司內(nèi)部進(jìn)行招聘，而且又明確了各崗位應(yīng)該具備的素質(zhì)和能力。然后我們告訴業(yè)務(wù)人員，現(xiàn)在訓(xùn)練大家不是因?yàn)橐蠹覟榱私粓?bào)表而做報(bào)表，而是在訓(xùn)練大家做銷售公司經(jīng)理。這是為公司在快速擴(kuò)張的市場培養(yǎng)后備人才。而且做一個銷售公司經(jīng)理應(yīng)該具備什么素質(zhì)和能力都有明確的要求，我想業(yè)務(wù)人員就會努力去做了，而且會很主動。為什么？這就像有個笑話里講的，有頭牛不出力耕地，怎么打都不走，怎么辦？趕牛的人想了個主意，把一束青草掛在牛頭的前面，結(jié)果不用打牛就拼命往前走了。這可以稱為利益刺激法。
八是公司的企業(yè)文化沒有形成凝聚力，或者說公司的企業(yè)文化沒能有效地取得大家的認(rèn)同。前面七點(diǎn)講的都是關(guān)于通過外部的刺激來改變執(zhí)行者的行為，達(dá)到公司的目的。而企業(yè)文化卻是力圖通過影響執(zhí)行者的意識進(jìn)而改變他的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為的一種做法。是一種更為有效的做法。
紅蜻蜓公司的老總錢金波這么認(rèn)為：企業(yè)文化的力量體現(xiàn)在兩個方面，一是監(jiān)督力，二是止滑力。文化是一種認(rèn)同，假如一個企業(yè)已經(jīng)形成了良好的風(fēng)氣，如果有員工的行為和企業(yè)的文化不符，就會有人提醒他，告訴他應(yīng)該怎么做，這種善意的提醒就是一種融入日常生活中的監(jiān)督。止滑力就像人，身體好的時候沒有任何區(qū)別。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特別是在企業(yè)困難的時候，有良好企業(yè)文化的員工，絕對不會在企業(yè)下滑的時候說：老板，現(xiàn)在你有困難，我要走了。像海爾，員工理解認(rèn)同了企業(yè)“真誠到永遠(yuǎn)”的文化。所以在為消費(fèi)者提供服務(wù)的時候覺得很應(yīng)該，會很自覺地去執(zhí)行公司的規(guī)定。這從一個側(cè)面反映出了企業(yè)文化對人的行為也就是執(zhí)行力的影響。要強(qiáng)化一個企業(yè)的執(zhí)行力，必須從制度的制定者到制度本身都進(jìn)行加強(qiáng)，還要充分考慮到環(huán)境對執(zhí)行者意識、心態(tài)的影響，最終還要對執(zhí)行者進(jìn)行正確的引導(dǎo)，才能使一個規(guī)定得以順利地貫徹執(zhí)行。靠制度約束可以讓執(zhí)行者做到60分，你也說不出什么來，但，如果注重了執(zhí)行力的強(qiáng)化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80分、90分的效果。
