與目前重組上市的所有銀行不同的是，光大銀行重組的復(fù)雜性。這種復(fù)雜性就在于牽扯面之廣。
對于這種復(fù)雜性，光大集團及光大銀行董事長唐雙寧曾用過這樣一個形象的比喻：一頭大象和十只麻雀。按照唐雙寧曾作的比喻：
國有商業(yè)銀行改革重組是一槍打一頭大象；光大的改革則是十槍打十只麻雀。國有商業(yè)銀行是國有，國家注資就好比發(fā)了子彈，上子彈即可發(fā)射；光大銀行是股份制銀行，子彈是有條件借用，能否發(fā)射，要多數(shù)股東首肯方可。唐雙寧作出這樣一個比喻的原因在于，國有商業(yè)銀行是同一行業(yè)、一級法人，改一家銀行就可以了；而光大集團涉及多個行業(yè)，既要改集團又要改企業(yè)，既要改金融又要改實業(yè)，既有境內(nèi)又有境外，并且是多級法人體制，要一個一個地改，因此在重組的難度上相對于國有商業(yè)銀行要難得多。
解決十只麻雀的問題難度首先就是必須撥開樹的枝葉，找到麻雀在哪里。對于這些障目的枝葉，唐雙寧曾總結(jié)為六個方面：
一是資產(chǎn)及業(yè)務(wù)上的復(fù)雜性；二是機構(gòu)及股權(quán)上的復(fù)雜性；三是債權(quán)債務(wù)關(guān)系上的復(fù)雜性；四是管理體制上的復(fù)雜性；五是人員上的復(fù)雜性；六是改革內(nèi)容上的復(fù)雜性。這些都是找到麻雀前必須梳理清楚的。
但找到了麻雀還需要解決問題。
從歷史的沿革看，光大集團1983年5月在香港創(chuàng)辦，有內(nèi)陸企業(yè)與在港企業(yè)之分，涉及的法律法規(guī)各有不同；集團領(lǐng)導(dǎo)班子數(shù)次更迭，重組中組織架構(gòu)和人事安排，成為比其他商業(yè)銀行改革要復(fù)雜得多的難點。特別是在對占有集團資產(chǎn)90%以上的光大銀行的改革中，國家注資必然會使老股東的股份攤薄，董事會必然會調(diào)整，人員必然會變動……所有這些看似簡單的細(xì)節(jié)，都在對重組產(chǎn)生著潛移默化的影響。
事實上，通過光大集團的內(nèi)部刊物《光大報》就可以了解到解決這些問題的難度。在上任不到兩個月的時間內(nèi)，唐雙寧就走訪了三十多位領(lǐng)導(dǎo)同志，平均不到兩天走訪一位，由此不難看出光大重組在各方關(guān)系協(xié)調(diào)上的難度。在匯金注資前，為達(dá)到新老股東意見的共識，唐雙寧親自拜訪老股東，光大銀行每一位副行級以上領(lǐng)導(dǎo)都是各帶一隊，爭取新老股東意見的統(tǒng)一。
目前，在光大的改革重組中，最關(guān)鍵的光大銀行改革已近收官。對于其中的奧妙，唐雙寧曾對記者發(fā)出過一句頗為辯證的感慨：哀兵必勝。
的確，曾經(jīng)的股份制銀行中的“老大”已經(jīng)淪為行業(yè)中的末游，從光大內(nèi)部來看，人心思改。在光大改革這一紛繁復(fù)雜的矛盾中，首先是要改，而在整個光大改革中，光大銀行的改革又是主要矛盾；在對光大銀行的改革中，最主要的矛盾則是人心，讓正氣壓倒邪風(fēng)。
為此，在來到光大不久，針對光大改革的復(fù)雜性，唐雙寧就提出了“四抓一帶”工作思路。即：第一，抓住主要矛盾，全面落實國務(wù)院關(guān)于光大集團改革的有關(guān)指示精神，抓好改革發(fā)展這一關(guān)系光大集團未來的主要矛盾。第二，抓歷史機遇，就是要抓住目前國民經(jīng)濟形勢總體向好、資本市場處于牛市、員工渴望改革這些難得的歷史機遇。第三，抓重點企業(yè)。在光大集團中，光大銀行資產(chǎn)占96%，員工占93%以上，因此光大改革的重點是銀行改革。當(dāng)然，集團又是一個整體，集團內(nèi)其他企業(yè)也要改革，集團自身的重組和實業(yè)的重組同銀行的改革密切關(guān)聯(lián)，證券的上市也不僅是企業(yè)自身發(fā)展的需要，更是為銀行上市探路。第四，抓內(nèi)部管理，嚴(yán)格規(guī)章制度，健全內(nèi)控體系，嚴(yán)肅處理違規(guī)違紀(jì)人員，遏制案件頻發(fā)態(tài)勢。通過以上“四抓”，帶動集團整體向前發(fā)展，提升整體競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。
“四抓一帶”的核心就是在千頭萬緒的光大改革中抓主要矛盾，通過對主要矛盾的解決帶動矛盾的整體解決。此后，通過“自曝家丑”公開曝光十大案件、緊抓徐倫忠案不放等，整肅了企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)氣。“四抓一帶”果然也對光大的改革起到了重要作用。一方面通過對改革中主要矛盾的明確，使光大銀行改革成為重點，進(jìn)展神速，8月5日國務(wù)院批復(fù)光大改革方案，不到4個月，匯金注資到位。另一方面，通過對行風(fēng)的整肅，光大銀行的業(yè)績也快速增長，截至2008年4月，光大銀行已經(jīng)解決了歷史包袱，初步具備了上市條件，為改革重組提供了自身基本素質(zhì)的保證。
但光大銀行的重組不僅僅是個內(nèi)部問題，其復(fù)雜性更在于外部的協(xié)調(diào)頭緒眾多。這種協(xié)調(diào)與平衡涉及的也絕對不僅僅是“利益”二字。光大具有這樣一個特殊的特點，按照唐雙寧的總結(jié)就是“兩高兩低”，政治地位高，經(jīng)濟地位低；境外地位高，境內(nèi)陸位低。這種“兩高兩低”的現(xiàn)實也正應(yīng)了唐雙寧的感嘆：“哀兵必勝”。“兩低”的事實決定了作為“哀兵”的光大銀行必須重組，人心思改；“兩高”的事實又讓所有人都有這樣一個心理底線：光大銀行是中央委派王光英先生牽頭創(chuàng)辦的一家大型國企，光大銀行不能倒。把握這個底線，突破光大重組中的難點，就需要一種平衡。這種平衡在于對不同人物環(huán)境、難點等心理的把握，并形成一個又一個能夠為人所接受的方案。
對于光大的重組，唐雙寧的一句話經(jīng)常被媒體引用：
“光大只能中藥調(diào)理，改革急不得等不得，力度大不得小不得，進(jìn)度快不得慢不得。”順著光大銀行改革重組的腳步，可以清楚地看到這一點。
在匯金公司完成對光大銀行的注資后，光大改革中最主要的是匯金公司、光大集團對光大銀行股權(quán)拉直的問題。匯金對光大銀行注資等值200億元人民幣后，成為光大銀行的第一大股東，光大集團退居第二大股東，且其在光大銀行中所占股份與第一大股東相差甚遠(yuǎn)，匯金成為了光大銀行絕對的控股股東。如此股權(quán)結(jié)構(gòu)可能造成的結(jié)果就是：對于光大集團，資產(chǎn)占比達(dá)到90%以上的光大銀行被從集團中“掏”了出去，光大金融控股集團這個國務(wù)院批復(fù)的中國第一張有名有實的“金融控股”牌照將形同虛設(shè)，光大集團也將成為一個空架子，在光大銀行改革完成之后，國務(wù)院批復(fù)的集團整體改革將無法落實。對于銀行，在如此股權(quán)結(jié)構(gòu)下，光大集團金融控股平臺的優(yōu)勢難以發(fā)揮，也削弱了銀行發(fā)展的后勁。對這個問題的解決也與光大銀行上市時機的選擇有關(guān)。
事實上，從技術(shù)準(zhǔn)備上，光大銀行早在2008年4月就已經(jīng)完成了上市準(zhǔn)備，并于6月遞交了上市申請。如果說目前媒體所猜測的光大銀行選擇目前這個時點上市，是因為2008年新股IPO暫停和保證農(nóng)行上市僅僅是外部原因的話，那么解決光大銀行的股權(quán)問題才是更內(nèi)在的原因。因為只有在解決了光大銀行的股權(quán)問題之后，才可以交給市場和投資者一個“干凈”的光大銀行，才可以保證光大銀行的發(fā)展后勁，保證光大整體改革的落實到位。而這，也是光大改革“急不得等不得，力度大不得小不得，進(jìn)度快不得慢不得”的原因。
對于光大銀行的股權(quán)問題，目前記者從各方面的信息匯總，已經(jīng)有了一個明確的說法，即“通過調(diào)整股權(quán)關(guān)系，確保光大集團對光大銀行并表”。
從散見的一些有關(guān)匯金公司的新聞中可以看到，前期有報道稱匯金不參與工、中、建、交四大行的再融資。在匯金公司人事安排作出調(diào)整之后，市場傳出匯金將參與四大行再融資，并將發(fā)行800億元匯金債。這種變化表明，匯金在參與銀行改革的思路中，已經(jīng)開始從短期盈利向輔助銀行長遠(yuǎn)發(fā)展轉(zhuǎn)變。聯(lián)系到匯金的這種變化，光大銀行在此時選擇上市，應(yīng)該是在股權(quán)關(guān)系有了說法之后展開的。
在光大的多次內(nèi)部會議上，唐雙寧不止一次地強調(diào)過這樣一句話：妥協(xié)是一種智慧。實際上，光大銀行上市減少發(fā)行30億股以及唐雙寧制定的定價“三個適度”原則，都體現(xiàn)了他的這句話。而在涉及整個光大重組這樣重大的問題上，相信唐雙寧選擇的天平也不會僅僅放在算賬上。
雖然歷時三年，但光大銀行重組終成正果，光大改革獲得重大突破，其中對各種問題、各方矛盾處理中“度”的把握難以述說。無論對于中國金融業(yè)改革的進(jìn)程，還是對于市場環(huán)境，光大銀行重組的完成，或許只能是這36個月，快不得也慢不得。
