中國企業(yè)經過幾十年的發(fā)展已經逐漸壯大成熟，有很多的產品，很多的解決方案和服務已經達到世界領先水平，或者成為領軍型的企業(yè)，開創(chuàng)了顛覆式的技術。未來這些企業(yè)如何精細化地經營，采用科學系統(tǒng)的方法走向很好的未來，成為了每一個職業(yè)經理人和企業(yè)家非常關心的問題。
每個企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略管理方法，都有自己的年度經營計劃，都有自己的財務體系和解決方案。今天也有非常多財經系統(tǒng)的專家到場，我想說不管你是企業(yè)家、經營團隊、技術專家、營銷專家、供應鏈專家、財經專家，還是平臺的人力資源或服務人員，都應該對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略非常熟悉。因為只有這樣才能把自己的本職工作做好，因為不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時，所以年度經營計劃先從企業(yè)的戰(zhàn)略開始講起。
今天我分享的是一個企業(yè)在這種思想架構體系下，企業(yè)如何保持基業(yè)常青的一些關鍵詞。
01
戰(zhàn) 略
真正的戰(zhàn)略家不是一個純粹的理論家或方法論專家，他更需要的是藝術與科學的結合，浪漫主義與實用主義的融會貫通。在這里面戰(zhàn)略的關鍵往往不是一個完整的、持續(xù)的過程，而是在做出抉擇的那一刻，選擇了一個企業(yè)適合的路徑，這個路徑可能不是最強的，也不是最優(yōu)的，而是最適合自己的路徑，這就是所謂的——戰(zhàn)略本質是取舍。
其實企業(yè)跟人一樣，比如人經常會焦慮或者抑郁，這是什么造成的？其實很多都是在抉擇過程中出現(xiàn)的問題。如何解決這些問題？最好的辦法就是要學會去預測或預判。用另外的說法，基于預測，取舍很果決的時候，這樣的戰(zhàn)略很可能就是一個好戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略體系下現(xiàn)在大家用平衡積分卡、戰(zhàn)略解碼形成KPI，最后去支撐和實現(xiàn)戰(zhàn)略。
企業(yè)經營的戰(zhàn)略抉擇的過程，跟人的成長過程是一樣的，需要綜合能力，也需要應變。為什么讀書的時候要學語文、數(shù)學、英語、物理、化學、歷史、地理，還要學體育、美術，原因就是你要成為一個你希望成為的角色的時候，需要多種能力，滿足多種要求。企業(yè)也是如此，要靠近愿景、達成目標，就需要完成各種各樣的事務。不管是企業(yè)還是個人，愿景都可能根據(jù)條件的變化而不斷變化，就像你小時候可能是想當一個科學家，想當警察，隨著年齡的增長，后來你越來越知道自己想成為什么，而我們的戰(zhàn)略就是結合過去與現(xiàn)在，對未來的一種布局。
隨著全球化的競爭，國家與國家之間的競爭越來越激烈，企業(yè)面對外部不確定的環(huán)境沖擊，戰(zhàn)略就顯得越來越重要。對于戰(zhàn)略大家認可的是三問：我是誰，我要去哪里，我如何去。這是很淳樸和樸實的三問，就是把現(xiàn)狀與差距，如何去做取舍，以及通往目標的關鍵路徑，關鍵角色，完成的時間節(jié)點都體現(xiàn)出來。
今天新能源汽車領域成為了熱點，很多有實力的企業(yè)又在探討要不要造車，我覺得這個不用探討，既然看好，也決意要做，更重要的是進入這個領域活下來，然后在前進路徑上調整和優(yōu)化戰(zhàn)略，我覺得我們可以和國內的標桿企業(yè)學學，應該如何在前進的過程中調整戰(zhàn)略。
我個人認為華為很多產品領域戰(zhàn)略成功的邏輯在于：第一，它有核心技術的準備；第二，華為戰(zhàn)略路徑中，融入各平臺和生態(tài)中做千行百業(yè)的價值創(chuàng)造，這讓它在整個戰(zhàn)略經營邏輯中容易產生創(chuàng)新機會。其實華為的成功，更說明了我們企業(yè)做戰(zhàn)略要用心需要去研究PEST（政治、經濟、社會、技術）四個方面的趨勢和特點。因為從趨勢中才能發(fā)現(xiàn)未來的機會，比如碳減排，中美國際關系變化，數(shù)字化及產業(yè)鏈等等。但前提是我們必須入這個局，所以回歸當前很多企業(yè)進入新領域，并非是一開始就暴露戰(zhàn)略意圖，而是在活下來做的過程中調整和優(yōu)化。
另一視角，戰(zhàn)略是相對長久的抉擇。企業(yè)在做戰(zhàn)略的時候，一定要考慮PEST。如果企業(yè)做的事情，政策上不允許，即使今天很賺錢，也要收縮。政策上不允許的事一定沒有未來。這就像賭博，即使可能暴富，但最終一定是輸。
戰(zhàn)略規(guī)劃，不只是業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃，不是組織一幫懂業(yè)務、懂市場、懂產品、懂服務、懂客戶的人各自為戰(zhàn)的去規(guī)劃。而是要把以上內容，再結合組織人才流程管理體系融合在一起，也就是當決定執(zhí)行這項戰(zhàn)略時，未來要發(fā)生什么變化，組織變化是什么都需要考慮進去。包括剛開始做年度經營計劃時，也是如此。
戰(zhàn)略的起點就是過去的差距，以及對未來戰(zhàn)略的期望。差距分為業(yè)績差距和機會差距兩種，業(yè)績差距比較簡單，眼睛都能看出來，而機會差距隱藏得比較深，它隱藏在更多的背景下，如果企業(yè)能把業(yè)績差距和機會差距讀懂，應該就具備了做戰(zhàn)略的能力。
這里我講講機會差距的意義和做法，戰(zhàn)略的起點往往是由于你對于自身不滿意，或者覺得自己做得還不夠好。比如也經常講什么時候該設立一個新的部門，什么時候該引入一個不一樣的文化和人才，往往是由于我們過去機會差距產生后，發(fā)現(xiàn)需要去行業(yè)尋找一個新的力量去支持戰(zhàn)略。
我做電源產品之前，曾經是做通信技術的，因為以前做通信技術研究的都是弱電，不太可能傷害到生命，而做能源是會傷害到生命的，因為能源是高壓，有可能危及生命。做通信出現(xiàn)問題可能只是錯過某個電話或者短信，但是如果電源在車上出問題了，就可能付出生命代價。所以當我們由通信進入電源領域時，發(fā)現(xiàn)我們的技能，人才儲備是有問題的，要做能源就要具備新的人才體系，包括理解這項業(yè)務。其次，流程體系就要重構，比如要進入汽車領域，就要有汽車認證，這就是要去填補新的業(yè)務機會，也可能要重新做業(yè)務設計。
我們過去團隊的戰(zhàn)略制定強調“六看”。
第一，看趨勢。在智能時代，數(shù)字化無疑就是一個趨勢。不管企業(yè)做手機、電源、智能家電或者做各種各樣的產品，你會發(fā)現(xiàn)當你在做數(shù)字化的時候，你就已經踏準了這個時代的節(jié)奏。一般在大趨勢下，通用技術的變化會產生很多新的機會。可以看到今天很多行業(yè)都在把傳統(tǒng)的鉛酸電池用鋰電池替代，也可以看到很多行業(yè)在采用通信的方式，比如汽車上越來越多地在用通信模組，這就是5G時代的一個應用。
第二，看行業(yè)。企業(yè)在做產品經營的時候要考慮到底是從哪個細分市場入口。比如在傳統(tǒng)的PC時代，也就是電腦時代，最早是沒有筆記本電腦的，筆記本電腦是PC時期，企業(yè)在行業(yè)中發(fā)現(xiàn)的一個機會。這個機會可以讓企業(yè)創(chuàng)造新的產品產生較高的經濟收益。這就是企業(yè)通過細分市場后看到的產業(yè)機會。
第三，看客戶。在手機行業(yè)，可以把產業(yè)鏈打開來看，從手機的設備生產，到前端的一些器件，再到后端的維護，甚至擴展到整個手機制造產業(yè)鏈。看完以后，可以從中挑選龍頭客戶，所謂龍頭客戶就是這個產業(yè)的領袖，比如智能手機里的蘋果。還有一種就是反其道而行之，去找在市場上悶聲發(fā)大財?shù)目蛻簦@種客戶也是比較好做的。企業(yè)選擇客戶主要選一些龍頭客戶或者悶聲發(fā)大財?shù)目蛻簦@樣生意就可以做大或者做專。
第四，看競爭。有一句話：“當你不知道目標、客戶在哪兒的時候，競爭對手會告訴你，你的市場或者你能做的到底在哪兒?！蔽覀兛梢钥锤偁帉κ值姆蓊~、領先的領域、財務情況、發(fā)展近況或者他們近期做的一些市場項目，知己知彼，揚長避短，來做我們自己的選擇。
第五，看自己。看自己其實挺難的，因為自己不容易搞清楚。這里可以借助商業(yè)模式畫布的方法，給自己做一個全身指標的呈現(xiàn)，通過模擬戰(zhàn)場，我們采用的這種商業(yè)模式的方法論有幾斤幾兩，能打什么仗，組織核心競爭力在哪里，擅長做什么，就一目了然了。
第六，看時機。看時機是一種綜合的判斷，和前面五點略有不同，可以結合波特的五力模型組合產品分析，找出適合我們做的“金?！薄笆莨贰薄懊餍恰被蛘摺皢栴}”類的產品（“金?！笔堑统砷L、高市場份額的業(yè)務；“瘦狗”是低成長、低份額，需要收縮的業(yè)務；“明星”是高成長、高市場份額，需要大投入的業(yè)務；“問題”是高成長、低市場份額，現(xiàn)金流入少的業(yè)務）。從市場吸引力和公司競爭的角度去看，時機其實就是兩件事：一是什么時機進場，二是進場以后能做什么事情，能做多大。所以，看時機最終能形成我們的機會點。
02
行業(yè)場景
任何一家企業(yè)都不會憑空產生，它一定是伴隨著時代產生的。不管是萬科，還是華為，甚至包括今日頭條，都是伴隨著時代的趨勢而產生。這個時代的趨勢，當企業(yè)在做戰(zhàn)略的時候，一定要能判斷或者理解時代到了哪個節(jié)點，未來會發(fā)生什么變化，從而能形成一種預判，這樣才可能做出適當?shù)膽?zhàn)略。比如華為在數(shù)據(jù)通信領域和智能終端手機領域為什么能獲得成功？因為掌握了信息化時代，今天叫做智能時代的發(fā)展規(guī)律。具體一點就是技術的發(fā)展有時間窗口，大概每十年就有一代無線通信技術，而華為順應了或者抓住了這種技術變革所帶來的機會。此外，連鎖餐飲、服務行業(yè)，甚至房地產行業(yè)也是如此。
上次我去三一重工，還有包括中聯(lián)，了解了機械工程領域它們的市場時間窗口，它們的經濟周期大概就是8~10年，這8~10年，企業(yè)業(yè)務的增長和衰退，不僅和自己的企業(yè)本身相關，還和行業(yè)相關。這點很類似房地產也有它的建設周期，就看企業(yè)在行業(yè)崛起期能不能抓住市場機會上升，在低谷期能否做好棉襖和精細化運營活下來。
從手機行業(yè)來說，在上世紀80年代初，是語音，接著有了短信。在諾基亞和愛立信時代，因為要發(fā)短信，按鍵就特別重要。到2000年左右，美國的黑莓手機已經把電腦端的一些功能移植到手機上，到了2010年以后，隨著iPhone產業(yè)的發(fā)展，出現(xiàn)了各種視頻業(yè)務，流媒體業(yè)務，到今天我們已經進入到一個萬物互聯(lián)的時代，企業(yè)就需要思考在這個時代如何發(fā)現(xiàn)新的機會，去構建新的戰(zhàn)略地圖，進而形成新的業(yè)務設計和新的體系規(guī)劃。
再比如從我自己來說，我是2010年從通信行業(yè)進入能源行業(yè)，精確點講叫做電源行業(yè)。隨著數(shù)字化時代的到來，材料領域大量的金屬在產品中變成了硅，由分立器件電路，變成了芯片集成電路控制下的電源系統(tǒng)。在2010年之后，軟件開始大行其道，任何行業(yè)都在談軟件，電源行業(yè)也是一樣,所以2010年應該說是個很好的時間窗口。在這種體系下，如果要做10年戰(zhàn)略或者20年戰(zhàn)略，就必須進行取舍，比如電源行業(yè)很多，有煤炭、水利、風能、核能、太陽能、生物能等等，但最終你的選擇就意味著是在大的趨勢下找到適合自己的小市場，這是制定戰(zhàn)略的時候非常關鍵的一點：聚焦。
能源的領域很廣闊，發(fā)、輸、變、配、用。我們當時的選擇，是從能源的轉換器開始入手，因為能源的轉換器原來體積很大，我們就是用芯片把一些邏輯控制封裝進去，圍繞功率芯片，控制芯片搭建電路，大大縮小了體積。由于洞察到了這個戰(zhàn)略機會，然后去構建應用領域，最終今天數(shù)字能源產生了5大領域，今天的智能光伏、通信基站以及數(shù)據(jù)中心，還有車上用的一些電源，甚至用這項技術外延至激光行業(yè)、醫(yī)療行業(yè)用到的小模塊電源。這都是當時做的戰(zhàn)略選擇，所以選擇一個聚焦的領域，并做到價值創(chuàng)新，才有機會做的更強做得更大。
獨行疾，眾行遠。企業(yè)定好戰(zhàn)略之后，在戰(zhàn)略之外的事情就不應該再花自己內部力氣，比如說復雜系統(tǒng)，集成系統(tǒng)可以委托外部資源，從而保證戰(zhàn)略一定的聚焦性。前提是，通過愿景的牽引，融合產業(yè)鏈的力量，比如從綠色發(fā)電到高效用電，引領能源數(shù)字化建設、建立綠色智能世界，這就是我們在做這項業(yè)務時候的愿景，有很多行業(yè)經銷商和供應商也愿意跟著一起共建這個愿景，進而我們擁有了前行的“團隊”。
對愿景最簡單的理解就是“我是誰”。首先我想跟大家分享的是企業(yè)是一個“生命體”，不管是盈利性組織，還是行業(yè)協(xié)會，它都是有生命力的，它在誕生之初并不是茫茫然來到這個世界的。當它明晰了自己的使命和愿景時，就有了前進的動力。
組織規(guī)劃就是把愿景變成戰(zhàn)略地圖，并把戰(zhàn)略地圖往下分解，設計業(yè)務，然后組織團隊，確定關鍵活動和關鍵的項目，最終形成文化的過程。當一家企業(yè)經營久了以后，它開始出現(xiàn)自己的經營哲學和管理格局，比如稻盛和夫締造的偉大企業(yè)，就誕生出很多的經營哲學。
03
發(fā)展路徑
企業(yè)找準了自己在行業(yè)中的地位之后，接著就要定發(fā)展路徑。比如要招多少人，要多大的生產場地，要開多大的服務基地。在定這些之前，首先要看市場的盤子有多大，在這個市場的盤子里你能取多少。其次，發(fā)展路徑必須規(guī)劃出來。發(fā)展路徑的規(guī)劃不能拍腦袋，不能拍胸口，如果這樣做，是不負責任的。
隨著組織的發(fā)展，組織會不斷地發(fā)展壯大，每年的銷售收入可能都在增長。這種增長一方面來自于趨勢的增長、來自于行業(yè)和客戶的增長；另外一方面來自于企業(yè)內部組織競爭力的提升，因為組織競爭力提升后就能增長，所以企業(yè)最好的狀態(tài)是能穩(wěn)健增長。這點對企業(yè)的人力資源管理者應該最有體會，招一個人進來，如果再想把它開掉是件很痛苦的事。
我現(xiàn)在做行業(yè)協(xié)會，它是一個公益組織，我就在考慮整個充電終端、充電行業(yè)將會走向何方，怎么帶領這個產業(yè)壯大。如果這個行業(yè)在3~5年內，全世界變成1萬億的市場，我們產業(yè)鏈現(xiàn)在的產品解決方案是什么，人才儲備是否能夠支撐這樣的業(yè)務發(fā)展。從零到一，從一到N的路徑，價值區(qū)別，決定著發(fā)展路徑如何走。
上面我們說企業(yè)發(fā)展路徑，本質就是時間和空間的最優(yōu)化。向關鍵路徑要資源，縮短時間；在非關鍵路徑上要資源，可以適當給與時間。
這套方法論有時間概念，就是在規(guī)定的時間做到了這件事情，久而久之形成了習慣，就具備了這個能力，很多人包括企業(yè)學了很多的方法論，但如果不經過一年兩年日復一日的練習，這個方法是做不好的。
04
年度規(guī)劃
企業(yè)做規(guī)劃，一個春季3-5年的戰(zhàn)略規(guī)劃，一個秋季來年的年度規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃和年度規(guī)劃思考的重心和重點是不一樣的。中間做戰(zhàn)略舉措的盤點，編制和財務。做好預算以后，中間還要審視市場、行業(yè)、趨勢方面的變化，這樣預算就需要調整。同時企業(yè)的員工也需要調整，如果遇到行業(yè)變化，人員可能也需要調整。
業(yè)務區(qū)域化驅動全面預算，就是通過業(yè)務計劃驅動預算管理。戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略整理就是通過解碼的過程實現(xiàn)年度規(guī)劃的過程。所以戰(zhàn)略制定我會給大家分享一個簡潔的框架，然后怎么解碼，怎么把預算組織人才以及今年形成了新的組織。
在年度規(guī)劃的時候一般都會討論預算，組織與人才如何與戰(zhàn)略相匹配，在此基礎上，再去形成流程化的IT變革。
05
價值管理
我非常強調做的事情產生不產生價值。現(xiàn)在非常熟悉和流行一個叫法是價值管理，就是無論做任何工作，首先是有沒有創(chuàng)造價值，是否能多打糧食或者增加土地肥力的價值，也就是要么你能為公司創(chuàng)造價值，創(chuàng)造利潤，多打糧食；要么能夯實公司的黑土地，讓組織更加強壯，讓體系和能力更強大，可以去承接更多的業(yè)務。
我們判斷，能源領域一定會有一個大機會窗口發(fā)展。我最近也跟幾個基金公司在聯(lián)系，了解在碳減排大背景下，有什么樣的市場機會，會對社會經濟生活產生什么樣的影響，它會促進哪些新的技術加大投入。比如材料科學，碳化硅、氮化鎵這兩項技術，至少氮化鎵在手機快充領域已經大量在用了，現(xiàn)在氮化鎵公司的資本估值非常好，這些都是面向未來的機會。換句話說，在高速發(fā)展的領域里，企業(yè)有沒有機會讓更多的有智之士加入進來。如果有，這個事情就可以往下走。
做企業(yè)，最重要的是讓員工在戰(zhàn)略規(guī)劃下的工作中為公司創(chuàng)造價值，員工是否按照企業(yè)的戰(zhàn)略在做，如果是，這個企業(yè)就是好企業(yè)。企業(yè)在做年度規(guī)劃的時候一定要做好預算，流程、人力資源體系的匹配。不過預算做好之后，中間可能還要微調甚至調整。千萬不要說今天我調了一個高管過來，然后對高管說我要實施一套類似華為的體系，然后在沒有做年度規(guī)劃的情況下，突然改變流程，這樣做，一定會有大隱患。在做的過程，很多企業(yè)會忽視財經，人力資源體系的建設。企業(yè)在做BP執(zhí)行和監(jiān)控閉環(huán)的過程中，財經體系和人力資源是很重要的，財經包括財經加運營，你要用數(shù)據(jù)去指導BP的執(zhí)行，所以產品經營會和銷售經營會一定要會開。
績效管理就是明確年初制定的目標和目前的工作結果之間的差距，以及如何去激勵他，甚至懲罰他，實現(xiàn)績效目標。企業(yè)要從戰(zhàn)略到執(zhí)行落地落實到每一個組織每一個人每一個關鍵動作上，讓他們變成一種習慣的動作，從而產生更大的價值。
【感謝您的閱讀，轉發(fā)是最大的鼓勵】
