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透視企業(yè)績效管理的四大誤區(qū)
透視企業(yè)績效管理的四大誤區(qū)
2006年5月30日 8:22  來源:天津日報  作者:王海霞

    “企業(yè)管理=人力資源管理”,“人力資源管理=績效管理”這是世界通訊業(yè)巨頭摩托羅拉對績效管理的定位與表述,企業(yè)對績效管理的關注度從中可見一斑。

    但同時績效管理卻是企業(yè)界共識的“軟肋”,無論是身經(jīng)百戰(zhàn)的企業(yè)家,還是精干高效、訓練有素的職業(yè)經(jīng)理人都困惑于“讓我歡喜,讓我憂”的績效管理,績效管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的瓶頸與短板,這與績效管理在人力資源管理中“顯赫的身份”、“核心的地位”是難以匹配的。如此現(xiàn)狀的原因林林總總,但終其原因還是人的問題。以下是值得企業(yè)反思的兩個原因:

    其一是人本身的復雜性,使得績效管理成為人力資源管理中最為權變的環(huán)節(jié),因此,無論從績效指標體系設計到績效方法選擇,甚至績效反饋面談,都是以權變思想為指導———沒有最好的,只有最適合的,因人而異,因崗而宜的考核,需要規(guī)則,更需要技巧。

  其二是各層級管理者在績效管理中存在的誤區(qū)與偏見制約績效管理環(huán)節(jié)的順暢與有效進行。歸根結底是人的理念問題,認識問題。

  綜上所述,績效管理的規(guī)范與高效,首先應解決的績效管理中的認識問題,而與眾多企業(yè)家溝通中,卻發(fā)現(xiàn)他們或多或少地陷入如下誤區(qū)之中,因而希望為企業(yè)家的思想作一次糾偏,因為“態(tài)度決定一切”,也因為“正確的行為來源于正確的動機”。

  績效管理誤區(qū)之一:績效管理=績效考核

  企業(yè)界、實踐界首先混淆的是一對最為基本的概念:績效管理與績效考核,認為績效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考評打分、人員排序、評選先進這樣一些艱難的抉擇,殊不知以上環(huán)節(jié)僅僅停留于績效考核的環(huán)節(jié),而非績效管理??冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)的循環(huán),類似于戴明循環(huán)(著名的質(zhì)量管理PD-CA循環(huán),以發(fā)明者戴明命名,即Plan、Do、Check、Action),它是一個流程和體系,績效管理僅僅是這個體系中的一個核心環(huán)節(jié)而已??冃Ч芾硌h(huán)始于績效計劃,歷經(jīng)績效實施、績效考核、績效總結,終于績效開發(fā),而績效開發(fā)又成為下一個循環(huán)的始點,因而,績效管理是一個不斷提升的閉環(huán),體現(xiàn)了最為經(jīng)典的現(xiàn)代管理理念———完善無止境。

  績效管理誤區(qū)之二:績效考核=業(yè)績考核

  企業(yè)生存、發(fā)展的壓力,使得企業(yè)的管理者們將其注意力直接指向產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、利潤這樣的結果指標或最終業(yè)績指標,而忽略了團隊合作、人員管理、企業(yè)文化等過程指標。管理者們回避品質(zhì)(能力)、態(tài)度(行為)這樣的過程指標原因是多樣的:一方面,源于這兩類指標難于界定、難于考核和操作;另一方面是由于企業(yè)急功近利的生存壓力,使得企業(yè)不得不用業(yè)績評價,但業(yè)績考核僅能提升短期業(yè)績,往往無助于企業(yè)的長期發(fā)展,特別是企業(yè)的持續(xù)成長。

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