| 透視企業(yè)績效管理的四大誤區(qū) 2006年5月30日 8:22 來源：天津日報 作者：王海霞 |
| “企業(yè)管理＝人力資源管理”，“人力資源管理＝績效管理”這是世界通訊業(yè)巨頭摩托羅拉對績效管理的定位與表述，企業(yè)對績效管理的關注度從中可見一斑。 但同時績效管理卻是企業(yè)界共識的“軟肋”，無論是身經(jīng)百戰(zhàn)的企業(yè)家，還是精干高效、訓練有素的職業(yè)經(jīng)理人都困惑于“讓我歡喜，讓我憂”的績效管理，績效管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的瓶頸與短板，這與績效管理在人力資源管理中“顯赫的身份”、“核心的地位”是難以匹配的。如此現(xiàn)狀的原因林林總總，但終其原因還是人的問題。以下是值得企業(yè)反思的兩個原因： 其一是人本身的復雜性，使得績效管理成為人力資源管理中最為權變的環(huán)節(jié)，因此，無論從績效指標體系設計到績效方法選擇，甚至績效反饋面談，都是以權變思想為指導———沒有最好的，只有最適合的，因人而異，因崗而宜的考核，需要規(guī)則，更需要技巧。
其二是各層級管理者在績效管理中存在的誤區(qū)與偏見制約績效管理環(huán)節(jié)的順暢與有效進行。歸根結底是人的理念問題，認識問題。 綜上所述，績效管理的規(guī)范與高效，首先應解決的績效管理中的認識問題，而與眾多企業(yè)家溝通中，卻發(fā)現(xiàn)他們或多或少地陷入如下誤區(qū)之中，因而希望為企業(yè)家的思想作一次糾偏，因為“態(tài)度決定一切”，也因為“正確的行為來源于正確的動機”。 績效管理誤區(qū)之一：績效管理＝績效考核 企業(yè)界、實踐界首先混淆的是一對最為基本的概念：績效管理與績效考核，認為績效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考評打分、人員排序、評選先進這樣一些艱難的抉擇，殊不知以上環(huán)節(jié)僅僅停留于績效考核的環(huán)節(jié)，而非績效管理?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)的循環(huán)，類似于戴明循環(huán)(著名的質(zhì)量管理PD-CA循環(huán)，以發(fā)明者戴明命名，即Plan、Do、Check、Action)，它是一個流程和體系，績效管理僅僅是這個體系中的一個核心環(huán)節(jié)而已?？冃Ч芾硌h(huán)始于績效計劃，歷經(jīng)績效實施、績效考核、績效總結，終于績效開發(fā)，而績效開發(fā)又成為下一個循環(huán)的始點，因而，績效管理是一個不斷提升的閉環(huán)，體現(xiàn)了最為經(jīng)典的現(xiàn)代管理理念———完善無止境。 績效管理誤區(qū)之二：績效考核＝業(yè)績考核 企業(yè)生存、發(fā)展的壓力，使得企業(yè)的管理者們將其注意力直接指向產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、利潤這樣的結果指標或最終業(yè)績指標，而忽略了團隊合作、人員管理、企業(yè)文化等過程指標。管理者們回避品質(zhì)(能力)、態(tài)度(行為)這樣的過程指標原因是多樣的：一方面，源于這兩類指標難于界定、難于考核和操作；另一方面是由于企業(yè)急功近利的生存壓力，使得企業(yè)不得不用業(yè)績評價，但業(yè)績考核僅能提升短期業(yè)績，往往無助于企業(yè)的長期發(fā)展，特別是企業(yè)的持續(xù)成長。 |
