亞馬遜和沃爾瑪?shù)拈_放性策略，代表著企業(yè)在未來的競爭形勢：未來將是一場IT能力和平臺的比拼之戰(zhàn)。
許揚帆 李黎/文
Facebook的CEO扎克伯格說，“Facebook不再是一個.com的網(wǎng)站，而是對外輸出的IT系統(tǒng)和平臺。”這句話，概括了推行開放的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的未來方向。亞馬遜如此，淘寶也意欲如此。
寶潔和很多其他供應商都在幫助亞馬遜完成品類優(yōu)化
從2006年推出云計算服務以來，近幾年亞馬遜的股票在華爾街一路上揚，而其老對手eBay則逐現(xiàn)頹勢，最終二者的股價走向形成鮮明的分岔。
相比于其他的電子商務平臺，亞馬遜通過云計算服務擁有一批特殊的客戶，它們不是基于互聯(lián)網(wǎng)交易平臺的商品買家與賣家，而是那些想通過互聯(lián)網(wǎng)從亞馬遜租賃計算能力——數(shù)十萬包括數(shù)據(jù)處理到數(shù)據(jù)存儲等功能的企業(yè)，其中有互聯(lián)網(wǎng)公司，也有《紐約時報》。
亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯一直認為，亞馬遜已經(jīng)在自己內(nèi)部建立了龐大的IT基礎設施，包括數(shù)目龐大的服務器群，存儲能力等。既然自己的IT能力如此之強，那么亞馬遜除了在滿足自己平臺的交易業(yè)務之外，也可以向其他企業(yè)輸出這種基礎設施與計算能力的服務，從而成為其他公司開展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的孵化器。
除此之外，亞馬遜強大的后臺交付能力也開放給了要開展在線銷售、卻對此毫無經(jīng)驗的傳統(tǒng)企業(yè)們。比如全美第二大零售商Target就將電子商務的全套流程——從建立網(wǎng)站到后臺物流、訂單處理、交付等全部外包給亞馬遜，這項名為“Powered by Amazon”的業(yè)務，其實是亞馬遜開放云計算服務的進階，它為亞馬遜開啟了更高的利潤空間。
盡管目前的淘寶是一家純粹的互聯(lián)網(wǎng)交易平臺，但是“大淘寶”戰(zhàn)略的本質，同樣是向外輸出IT能力和平臺，目前淘寶正在進行IT基礎設施的布局，在已經(jīng)擁有的1萬多臺服務器的基礎上，其母公司阿里巴巴公司近期收購了互聯(lián)網(wǎng)基礎設施服務提供商萬網(wǎng)。這是阿里巴巴公司上市以來對外的最大單筆投資，也是其向互聯(lián)網(wǎng)基礎服務領域拓展的最大動作。
在電子商務市場上，淘寶以自己的方式對亞馬遜亦步亦趨，而放眼互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之外，全球最大零售企業(yè)沃爾瑪同樣在對外輸出IT能力和平臺。這將是推行開放的企業(yè)們未來的競爭焦點。
輸出IT能力
淘寶今年的目標是2000億元交易額，實際上，淘寶今年的營業(yè)收入目標是15億元人民幣，這些收入的大部分來自于廣告收入。而亞馬遜，正在憑借平臺交易和IT能力賺錢。在美國《商業(yè)周刊》年度全球IT企業(yè)100強評選里，亞馬遜憑借出色的IT技術，連續(xù)兩年位居榜首。
據(jù)亞馬遜2008年的年報，其營業(yè)收入由高到低為：按比例交易提成、在線服務（Web Service）、聯(lián)名信用卡、交付服務、雜貨市場服務、諸如在線廣告在內(nèi)的促銷和市場推廣服務等，這一以商務為主的收入結構，正好和以廣告收入為主的淘寶相反。
在亞馬遜向外輸出的云計算服務里，分為3層架構：底層是名為在線服務的基礎應用，即向用戶提供帶寬、服務器、存儲等基礎應用，這這一服務才推出2年，就已經(jīng)成為亞馬遜僅次于在線產(chǎn)品銷售之后的第二大主營業(yè)務。
在線服務之上是電子商務平臺服務，這類服務包括了幫助企業(yè)用戶建立電子商務網(wǎng)站、交易流程、訂單管理、商品上架、搜索、評價等體系。盡管目前在線服務吸引了大量用戶，但是近年來用戶的需求呈上升趨勢，越來越多的用戶升級至亞馬遜電子商務平臺的服務。
最高層級的是交付類的服務，包括了亞馬遜提供的模塊化的訂單處理、倉儲物流等服務。在線服務業(yè)務推出之后，亞馬遜的開放行動不斷深化，從基礎IT設施，延伸到了整個電子商務環(huán)節(jié)，目前亞馬遜已經(jīng)向第三方開往其完整的銷售程序（seller programs），其中包括存儲（Webstore by Amazon）和實施（Fulfillment by Amazon）兩大部分，而實施部分，又包含了實施（fulfillment），客戶服務（customer service），庫存管理（inventory management），征稅服務（tax collection）支付服務（payment processing），第三方認證服務（licensing of third-party）等等，這是一個非常完整的電子商務服務流程。目前，亞馬遜交付服務已經(jīng)發(fā)展成為第四大業(yè)務單元。目前，亞馬遜正在逐漸推出采購服務。
通過開放，亞馬遜本身的客戶結構也發(fā)生了變化，除了習慣在亞馬遜平臺上購買商品的普通消費用戶（Consumer Customers）之外，亞馬遜還引來越來越多的企業(yè)級客戶：賣家用戶（Seller Customers）和開發(fā)者用戶（Developer Customers）。賣家用戶主要使用亞馬遜的銷售前臺，利用它的網(wǎng)站或者將流量引導到自己網(wǎng)站來實現(xiàn)銷售，盡管它們的銷售收入不直接計入亞馬遜的營收，但是亞馬遜會向它們收取系統(tǒng)維護費、銷售分成和每活躍用戶費等3項費用，或者這些費用的組合。而開發(fā)者用戶則是亞馬遜網(wǎng)站服務的主要使用者，它們大多青睞于亞馬遜網(wǎng)站成熟的基礎架構，使它們能夠迅速實現(xiàn)銷售。
不過，除了這些基礎設置和基本服務之外，賣家用戶和開發(fā)者用戶非?？粗氐模鋵嵾€有亞馬遜的銷售數(shù)據(jù)支持。
亞馬遜2008年年報顯示，亞馬遜每季都會根據(jù)其銷售數(shù)據(jù)對下一季的銷售情況做預測，在財務報告的諸多風險提示之中，根據(jù)上季的銷售數(shù)據(jù)，對下季做預測，預知客戶的需求，這成為所有風險之中最為重要的經(jīng)營風險，“直接影響到亞馬遜對于交付中心和庫存管理中心的優(yōu)化結果，也直接影響到亞馬遜下季度的成本控制情況?！?div style="height:15px;">
這些銷售數(shù)據(jù)是非常重要的，如果亞馬遜不能據(jù)此來充分預估消費者需求的變化，則顯然會因此而無法成功優(yōu)化和管理交付中心，這會導致交付中心和庫存容量的不足或者過剩。
由于亞馬遜對倉儲區(qū)域和第三方配送力的嚴格限制，預測失效會導致庫存優(yōu)化管理的失效，也就直接導致亞馬遜的存儲區(qū)域和運力管理的失效，預測失效也會增加凈存儲開銷，而亞馬遜一直嚴格管理和規(guī)劃有限的第三方直運商（Dropshipping partner）對其交付中心對接，而誤判會對銷售情況產(chǎn)生連鎖性的誤差，由此導致它們不能充分配置人員和車輛對接亞馬遜的交付中心，或者讓交付中心變得更加復雜。
如果對需求預估不足，就會嚴重影響亞馬遜的交付效率，并進而傷害其客戶體驗。而亞馬遜的這些數(shù)據(jù)，對賣家用戶和開發(fā)者用戶預估市場也同樣的重要。
這種數(shù)據(jù)分享的模式，在傳統(tǒng)零售中也經(jīng)常能夠見到。無論是線上銷售還是線下零售業(yè)，數(shù)據(jù)開放令其成為一個真正開放的平臺。
開放性平臺
如果說亞馬遜在互聯(lián)網(wǎng)上通過開放輸出IT系統(tǒng)和平臺，那么線下的實體零售企業(yè)沃爾瑪，同樣是通過向外輸出IT能力和平臺，成為一個開放性平臺。
零售連線是沃爾瑪獨立開發(fā)的一個數(shù)據(jù)系統(tǒng)，自1991年開始向供應商開放，如今功能已經(jīng)非常強大。數(shù)據(jù)庫里有沃爾瑪最近兩年中每家門市店每小時每項商品的銷售記錄。在零售連線里，供應商只能看到自家產(chǎn)品的銷售情況——沃爾瑪要求供應商進行一些基礎分析，鼓勵它們弄清楚自己的商品在何時、何地，以及因何原因賣得好還是不好。就算是小型供應商，從零售連線數(shù)據(jù)庫取得的資料也十分詳盡和復雜。所以現(xiàn)在沃爾瑪成立了專門部門，指導供應商如何通過數(shù)據(jù)進行分析。對于沃爾瑪?shù)墓虂碚f，這個數(shù)據(jù)庫對提升銷量既有幫助。
在數(shù)據(jù)開發(fā)的基礎上，沃爾瑪和合作伙伴形成了新的合作模式，這令沃爾瑪運營成本更低，但是效率更高。
在美國和歐洲，沃爾瑪與寶潔等多個品類的大型供應商達成了戰(zhàn)略合作伙伴關系，寶潔可以幫助沃爾瑪來進行庫存管理，并實現(xiàn)不間斷補貨，以提升供應鏈效率。
為了配合與沃爾瑪?shù)膮f(xié)同，寶潔的品類經(jīng)理經(jīng)常會被沃爾瑪請去培訓其它供應商的銷售經(jīng)理，教他們?nèi)绾卫昧闶圻B線數(shù)據(jù)進行分析。在沃爾瑪，供應商會成立一個特定的部門，叫“沃爾瑪小分隊”，它們的工作就是：監(jiān)控數(shù)據(jù)，分析某些東西為何賣得好或者賣得不好，研究如何才能賣得更好
除此之外，沃爾瑪在各個品類中都要指定“品類小隊長”，這個角色通常供應商擔當，它要負責分析品類中所有商品的銷售情況，就商品組合和陳設布置提出建議，以促進銷售（即便這意味著為競爭對手做嫁衣）。
沃爾瑪做這件事很容易理解，它以將多數(shù)品類的貨架管理開放給更專業(yè)的供應商——這家供應商是該品類里的知名品牌或者數(shù)一數(shù)二的領先企業(yè)，它們對該品類消費者的理解遠遠超過了沃爾瑪，后者只需開放該品類所有商品的零售數(shù)據(jù)給品類小隊長，不用多付出一分錢，沃爾瑪就能拿到消費品營銷領域的深度分析和創(chuàng)新意見，連分析公司和咨詢公司的費用都省了。
而寶潔則是洗護用品品類的小隊長，寶潔承擔這個角色當之無愧。通過與沃爾瑪互聯(lián)互通的IT系統(tǒng)，寶潔除了提供沃爾瑪進行洗護用品的上架建議，還能根據(jù)缺貨的貨架進行快速補貨——哪怕缺貨的貨架是競爭對手的。因為沃爾瑪洗護類產(chǎn)品的整體銷量的提升，也意味著寶潔的銷量提升。
沃爾瑪通過開放性的平臺，將一些功能外包出去，比如零售數(shù)據(jù)分析、貨架管理等，從而以低成本卻高效率的方式運營?；ヂ?lián)網(wǎng)和IT技術為沃爾瑪?shù)拈_放性平臺提供了技術引擎，而其強大的客戶抓獲能力——遍布全球數(shù)千家的購物中心，像一個引力巨大的磁場，將供應商組織在自己周圍，以市場引力和數(shù)據(jù)能力等非資本的方式，獲得供應商的資源。
類似的模式也在亞馬遜上演。目前，產(chǎn)品銷售作為亞馬遜最大的收入增長點，品類的擴張已經(jīng)成為最主要的動力。而亞馬遜的戰(zhàn)略合作伙伴——賣家用戶，則在此時成為了亞馬遜的“品類艦長”和“品類顧問”，賣家用戶們和亞馬遜一起參與新產(chǎn)品的開發(fā)對于亞馬遜而言顯然是明智之舉，因為目前亞馬遜已經(jīng)擁有了100多個品類和幾萬個商品，因此不可能熟悉各個品類的目標消費者、品類的組合和發(fā)展趨勢。而專業(yè)銷售的賣家用戶則剛好有這方面優(yōu)勢，除了自家商品外，它們也熟悉整個品類的情況，可以幫助亞馬遜進行整個品類的戰(zhàn)略規(guī)劃、商品組合/ 貨架/定價/促銷等，然后把整個品類做大。
當然，亞馬遜得到的好處最大：把品類做大，免費使用賣家用戶的智力資源，讓幾個領先的賣家用戶爭取表現(xiàn)（銷量大）、競爭做“品類艦長”。賣家用戶得到的好處是：自家的銷售量隨著品類做大而增長（而且因為市場占用率高，得到的增長更大），保證自家品牌的商品得到店內(nèi)資源的“公平分配”，例如貨架資源；更好地掌握品類整體的發(fā)展趨勢，幫助制造商更好地研發(fā)新產(chǎn)品。
而對于開發(fā)的淘寶來說，這類的開放也具有借鑒意義。不妨大膽設想，當淘寶商城的各品類垂直B2C平臺已經(jīng)完成資源整合，淘寶或許將開放貨架給專業(yè)的“品類艦長”，委托其運營垂直的B2C平臺，從而提升淘寶整體的銷量。
