竅門三：應付銷售電話
看看其他IT經理是如何應付這些無休無止的銷售電話和電子郵件的。
設立外圍防守
讓你的下屬人員過濾電話。不接“推銷電話”，只接收電子郵件。永遠不要使用公司電子郵件登錄獲得Internet上的東西。在Internet上購買東西時，保留一個非公司的電子郵件賬戶專門用于此目的。這樣，進入到公司電子郵件中的郵件才都是自己真正想讀的信件。
考慮建立一張Web表格，然后設法讓所有打電話的供應商在表格上注冊，而不是把很多時間花在接電話上。那些認真填寫表格和注冊的承包商未來可能值得考慮。你可以在網頁上放上一些企業(yè)的基本信息，這樣就不用花時間去反復解釋這些問題。
要求書面材料
客氣地解釋你不可能在電話上或親自聽取每一家承包商的推銷宣傳。要求他們寄給你書面材料而不是電子郵件。這就使你有了隨時隨地審查這類材料的靈活性。
當銷售人員打來電話時，簡要說明你不接主動打來的電話，不會提供你的傳真或電子郵件地址。如果他們愿意向你提供有關他們產品的證明材料，可以郵寄給你。95%的銷售人員永遠不會這樣做。
過濾無用信息
接聽所有供應商打來的電話或閱讀電子郵件幾乎是不可能的，否則你就沒時間工作了。相反，你可以依靠行業(yè)出版物（印刷和在線出版物）和會議，進行“非正式的”信息收集，也可以利用個人網絡、研究組織和其他來源。
建立每月一次，或每季度一次的“承包商介紹日”，告知承包商歡迎他們在這些定期安排的日子里介紹他們的產品。
不要將一切交給采購辦公室去做。管理者需要獲得對市場和承包商的第一手感覺。在選擇承包商時，風格與實質都重要，太多的這類東西會被馬馬虎虎的采購部門所過濾掉。
更多地依靠技術咨詢服務機構而不是承包商來獲得無偏見的信息。仔細地選擇高質量的出版物和Internet消息來源，可以進一步幫助你獲得無偏見的信息。
建立和定期更新自己的合格承包商的名單，名單上的承包商按定義的服務種類分類。
鼓勵新員工接聽和接收承包商電話和介紹材料，并且要求他們提交看到的信息的摘要。這對于新員工來說，是一種有益的發(fā)展訓練，同時也有助于過濾掉沒用的信息。
有話直說
要對他們直截了當。大多數(shù)承包商認為除非你說“不”，否則答案就是“是”。
告知承包商，只有在確定業(yè)務需要后，你才會采用競爭性的推銷過程。他們將被邀請參加這一過程。
明確告知承包商你的高層人員有多少時間接待他們。讓承包商將重點放在最重要的信息上，談他們認為你的高層領導應當了解的東西。
先搞清楚自己遇到問題，再去讓承包商告訴你他擁有的解決方案。
竅門五：做最佳買主
如何做好談判的準備工作，到怎 樣談判，談判專家提供如何與技術供應商付價還價的最為行之有效的竅門。
事先的準備
了解你的供應商。評估他們的優(yōu)勢，找到他們的弱點。尤其要確切了解他們渴望得到你這筆生意的急迫程度。
明確項目目標。將項目的有關各方召集在一起評估項目的動機。
與供應商換位思考。從供應商角度，了解自己以及你的機構提供給供應商的機會。你將從換位思考中得到更多的有用信息。
標準是供應商管理的基礎。選擇支持你的目標的標準，獎勵你希望鼓勵的行為。
確定價格
制定目標。帶著目標價格去參加談判。如果你的競爭對手以低40%的費用得到同樣的產品，那么不要滿足于讓供應商只降價10%。
永遠不要妥協(xié)。相反，設法讓對方妥協(xié)。
危險之處：如果你首先妥協(xié)，他們可能讓你再次妥協(xié)。
解決方法：讓對方提出妥協(xié)。你可能能夠讓他們再次妥協(xié)，即使沒成功，你仍讓他們感到他們贏了。
爭取物超所值。如果供應商拒絕降價的話，詢問他們是否愿意為這種價格提供額外的服務或支持。尤其要考慮能為你節(jié)省時間和金錢的服務。
最低價格不總是買方的最佳價格。如果你的合同不能為他們帶來利潤，你將得不到良好的服務。
利用現(xiàn)金的力量。為了馬上得到你的錢，供應商常常非常愿意降低價格。如果供應商現(xiàn)金流狀況不佳，這種戰(zhàn)術尤其奏效。
談判桌上的技巧
首先開價。大多數(shù)人等待對方開價，然后再嘗試磋商條件。在絕大多數(shù)案例中，這是個巨大的錯誤（尤其當你是買方時）。通過首先開價，你為談判定下了“調子”，迫使對方對你所開出的條件做出任何修改都要提供理由。
永遠不要同意他們的第一次開價。當你同意他們的第一次開價時，你自然而然地觸發(fā)了對方大腦中的兩個反應，反應一：我們本可以要價更高。反應二：接受高價的背后肯定有什么我們不知道的東西。
設計妙局。我們知道每個人在面對潛在的損失，比在面對潛在的收益時，更有可能做出決定和采取行動。一定要向供應商指出，如果他們不同你做生意，他們肯定會遭受損失；同時，指出同你的公司做生意的好處。
威脅時刻準備離開。談判中的頭號壓力點是你預言如果你不能得到希望的條件就準備離開。
別撒謊—永遠不要。撒謊使你的名譽受到嚴重的損害—給你人身和財務上造成的損失遠遠高于你最初撒謊帶來的好處。撒謊永遠是不值得的。
耐心是談判者的美德。你能夠將對手留在談判桌上的時間越長，你得到想要的東西的可能性就越大。
危險之處：你在談判桌前坐得越久，就越有可能做出讓步。因為你下意識對自己說：“我已經用了這么多時間，我可不能空手而歸。”
解決辦法：當最后還面臨向對方讓步時，忘記走到這步你所投入的時間和精力。不管你做什么都不能補償你所付出的一切。你的惟一考慮應當是：“繼續(xù)坐下去明智嗎？”
沉默是金。在談判中，常常出現(xiàn)的情況是: 你沒有說出口的東西產生最大的影響。
竅門五：高級談判技巧
當你坐上談判桌之前，不妨讀一讀供應商管理專家Roger Dawson的高級談判技巧。下面這些技巧摘自其《絕對成交》(Secrets of Power Negotiating)一書。
設定目標。比如假設能得到雙方開價的中間價格,盡管并不總能成功，但做出這樣假設非常有利于你達到目標。
多種選擇獲取主動。這項原則是成為談判中獲取主動權的基礎。擁有最多選擇的一方具有最大的主動權,所以要設法讓對方知道你擁有多種選擇。
危險之處：你看上了你正在為之談判的汽車、房子或工作機會。對方會感覺到你只有很少的選擇或根本沒有選擇。
解決辦法：談判前設法尋找多種選擇。
對對方的報價表現(xiàn)出退縮的樣子。不對對方的報價表現(xiàn)出退縮的樣子，是低劣的談判者犯下的頭號錯誤。永遠對他們竟敢讓你做出讓步的要求，做出震驚的反應。
危險之處：對方常常開出他們并不真正期待你接受的報價。當你不退縮時，他們會認為自己大功告成，這使他們成為更難對付的談判對手。
解決辦法：參加談判前，練習如何表現(xiàn)出退縮的樣子。
利用擠壓技巧。仔細傾聽賣方的建議，然后說：“對不起，你們應當做得比這更好。”然后，一言不發(fā)。誰先開口誰就輸。先開口的人將做出讓步。
主動權是主觀的。如果你認為自己有主動權，你就有，沒有也有。如果你認為自己沒有主動權，你就沒有，有也沒有。真實性在談判中并不重要。日本人1945年投降是因為他們認為美國擁有可以摧毀他們國家的原子彈。而美國當時并沒有—美國只制造了兩枚，并使用了它們。
漠視對方贏得主動。告訴他們你在選擇業(yè)務合作伙伴時非常謹慎，讓他們知道你愿意與他們做生意是他們的幸運。
危險之處：他們可能會惱羞成怒。
解決辦法：提前找到備份的選擇。
詢問那些通常被認為是忌諱的問題。收集信息對于談判的成功至關重要。不要怕問忌諱的問題。即使對方拒絕回答，你仍將通過評估他們對詢問的反應，收集到信息。
提前做好準備。時間壓力是始終影響談判結果的因素之一。當人們面臨時間壓力時，會變得靈活，并會做出讓步。設法在最后期限之前，解決所有的問題。
危險之處：對方會對你說：“這不是個大問題。我們可以以后解決它。”
解決辦法：如果你現(xiàn)在解決了它，它可能不是個大問題。如果等到最后一刻，它可能變成一個非常大的問題，你會在最后一刻由于時間的壓力而變得十分脆弱。
給個臺階。有時，談判會在最后一刻陷入僵局。這時可以做出非常小的讓步，給他們提供下臺的臺階。
危險之處：你沒有意識到這點，但對方的銷售代表可能曾向他們的老板吹噓說他們將讓你做出重大讓步。而現(xiàn)在他們未能如愿，因此他們不愿向你認輸。
解決辦法：將小的讓步保留到最后一刻。也許，你早已計劃做這件事，然而現(xiàn)在你很禮貌地讓他們感到他們得到了補償。
拿上級當擋箭牌。不要讓另一方的人員知道你可以在談判中做出決定。告訴他們批準最終交易的決定必須由上級做出,這樣一來你可以向對方施加很大的壓力，同時通過責怪自己的上司，不與供應商發(fā)生正面的沖突。
危險之處：不要讓你的上級變?yōu)榫唧w個人，因為他們會繞過你，直接與決策者去談。
解決辦法：讓你的上級成為一個模糊的實體，如委員會或董事會。這使你的上級顯得無法接近。
在遇到麻煩時
擱置一旁，打破僵局。如果你們在一個問題上分歧很大，先將這個問題擱置一旁，通過在較小的問題上取得一致，創(chuàng)造打破僵局的動力。
請調停者或仲裁者打破僵局。僵局出現(xiàn)在當會談沒有改變雙方的立場，雙方都認為談下去有什么意義時。只有調停者或仲裁者可以打破僵局。你必須引入第三方。為了有效，第三方必須被認為是中立的。
小讓步也要求回報。比如說：“如果我們能為你們做這個，你們能為我們做什么？”他們常常會對你做出讓步，而你可能會對他們讓步的規(guī)模感到意外的驚喜。
當心紅/黑臉的把戲。當你與兩個人談判時，小心他們利用這種戰(zhàn)術對付你：一個人執(zhí)拗堅決，而另一個人則溫和、友善而且非常贊成你的方案。
危險之處：你在心理上會為唱紅臉的人所吸引，希望做出讓步來取悅他。
解決辦法：讓他們知道你識破了他們玩的把戲，來對抗這種戰(zhàn)術。一種非常著名的戰(zhàn)術是：當你對他們說：“得啦！別跟我玩這種紅臉、黑臉的把戲了，好嗎？”他們會因被人識破而感到尷尬，并放棄原來的立場。
小心一點一點蠶食你的人。當你認為談判已經搞定的時候，最容易上當。你可能成為蠶食戰(zhàn)術的犧牲品。
危險之處：你可能因為兩個原因而上當。你剛剛做成一單買賣，因此，當你感覺良好時，一般會放棄通常情況下你不會放棄的東西。其次，你在想：“噢，不！我不想再回到談判桌上，我可能會失去這筆買賣。”
解決辦法：反蠶食戰(zhàn)術是小心地讓另一方感到占了便宜。你處在談判的一個敏感點，因此要臉上堆滿笑容地去做這件事。“得啦。我們給了你最優(yōu)惠的價格了，這夠公平了吧？”
逐步減小你讓步的規(guī)模。讓步的規(guī)?？梢孕纬蓪Ψ剿枷胫械念A期模式。如果每一個讓步都比你前面做出的讓步大的話，你是在鼓勵對方擴大談判范圍。
危險之處：時間壓力正在形成，你急切希望達成協(xié)議。你的讓步會越來越大。
解決辦法：從合理的讓步開始，然后逐漸減小讓步的規(guī)模。
敲門六：魔鬼存在于細節(jié)之中
一旦涉及供應商管理，魔鬼就會在細節(jié)中出現(xiàn)。為此，IT經理們提供了關于制訂計劃、確定價格和簽訂合同方面的一系列技巧，敬請牢記。
談判及準備過程中需注意的細節(jié)
先從一小步交易開始，以便試探供應商具有多大的靈活性。
在做出任何長期決定之前，不管是有關硬件、軟件、系統(tǒng)維護還是咨詢服務的購買決策，先制訂戰(zhàn)略性IT計劃。
—諸如租借還是購買、自己集成還是外包、一年還是數(shù)年協(xié)議、升級還是更換之類的決定只能根據(jù)戰(zhàn)略性計劃來進行適當?shù)脑u估。
在進行大規(guī)模的采購時，向數(shù)家供應商詢價，并使供應商意識到它們并不是唯一的投標商。
讓報價的供應商繼續(xù)參與競爭。確信他們知道強有力競爭的存在。
千萬別讓供應商管理項目。
—確信是你公司自己的人在負責組織項目，讓他們在規(guī)定時限、范圍和預算之內報告結果。
禁止你的技術人員與供應商進行談判。
—技術人員雖然在談判過程當中提供技術指導至關重要，但是，你的談判小組卻能夠更好地與供應商的銷售代表進行互動，因為技術人員通常關注的是財務之外的事情。
聘請一位好的項目經理。
—執(zhí)有專業(yè)資格證書的經驗豐富的項目經理會洞悉成功的談判所需的工具和技巧。
初始時盡量擴大交易規(guī)模。
—交易越大，你就越能夠得到供應商方面決策層的更多關注。最終的交易額你可以根據(jù)所給的優(yōu)惠條件進行調整，但這樣做可以使你從一開始就能爭取到大客戶才能得到的優(yōu)惠。
做好準備是關鍵。
—做好現(xiàn)場準備和熟悉情況，并與你的工作人員一同鎖定供應商是非常必要的。讓供應商與你的負責項目的工作人員接近是非常有益的，這有助于確保雙方更快更好地熟悉情況并建立工作關系。這種情況下的非正式交流有時比正式的報告和簡報更重要。
把握分寸，平衡分配。
—在大型綜合性項目當中，你必須確信，工作人員(供應商的人員以及我們的商務人員和技術人員)的工作分配(長期/短期、好的/不好的、艱苦的/輕松的)進行了平衡，如果其中的一個小組一直擔負的都是最艱巨的工作，那么，很有可能把他們累垮，還增加了曠工和換人的風險，并且會在你和供應商的工作人員之間制造更緊張的氣氛。
鑒定具體合同需注意的細節(jié)
確信參與人員不會中途更換或離開。
確信合同條款中規(guī)定服務開始實施并被你接受后才能付款。
把技術規(guī)范、采購過程與實施過程分隔開。
—理想情況是，另有單獨的供應商來協(xié)助制訂技術規(guī)范以及實施解決方案。
把使用率包括在內。
合同續(xù)約技巧
確信在合同續(xù)約之前，你有至少90天時間可用，以便研究備份選擇、競爭對手以及報價。
—這使你能夠在了解所需信息的情況下進行談判。
所有的協(xié)議都采用書面形式。
—記住這條咒語：“如果沒寫在合同里，那么，它就不是交易的一部分。”千萬不要相信口頭承諾。
盡早看合同條款。
—銷售人員可能向你承諾整個世界。在談判早期找一份合同，并確信合同上所說的與銷售人員向你承諾的一樣。
使用好律師。
—要包含如何讓項目或服務啟動，以及如何解除合同的條款。如果雙方關系惡化并要求任何一方退出交易的話，這些條款尤為重要。好的律師能在這方面幫你。
竅門七：選拔供應商管理人才
技術和商務部門必須組建“聯(lián)合部隊”,IT部門負責技術，而商務部門則負責滿足其需求。如何管理供應商關系已不再象指派一名技術雇員作為公司的談判代表那么容易了。海外采購、交易期限越來越長越來復雜的趨勢、以及各種規(guī)模供應商的數(shù)量的增加都促使公司重新考慮日常管理這些合同所需的技能和經驗。對于許多公司而言，技術和商務部門必須組建“聯(lián)合部隊”, IT部門負責技術，而商務部門則負責滿足其需求。
Gartner 的分析師Chris Ambrose表示，除技能之外，供應商經理還必須培養(yǎng)建立關系的熱情。他說：“這是技能、知識與學習能力的綜合素質的體現(xiàn)，供應商經理應該隨著時間的推移，逐漸培養(yǎng)這種熱情。”
“懂得談判藝術的人很難找—尤其是在IT部門內部。”設在波士頓的State Street 公司高級副總裁RonStrout說，“IT人員考慮問題時多少都有點非黑即白的味道。此外，IT部門一般分兩部分。一部分不相信任何供應商，另一部分則與供應商打得火熱。而他們幾乎都非常認真。“你必須清楚什么時候該對供應商強硬，什么時候該給供應商一些優(yōu)惠。”Strout說，“而當你管理的是戰(zhàn)略性供應商時，你不能只是一味地與它們談判。你還必須清楚什么時候該與它們協(xié)作、成為合作伙伴以及給它們一些優(yōu)惠。”
從內部培養(yǎng)人才
—雖然沒有任何“一雙鞋適合所有人的腳”式的供應商管理解決方案，但是，卻還是有幾種方法可以填補技能差距。
Ambrose建議從內部培養(yǎng)技能，“他們不能把眼光只盯著IT組織—他們還應該把目光投向商業(yè)組織，抽調那些有商務背景的人員，讓他們獲得所需的技術理解力。”
Strout表示，供應商經理還必須通過參加各種相關會議，不斷提高技能。他說：“與其他一些與我們規(guī)模相當?shù)倪M行著供應商管理的公司交流是非常重要的。”
走出公司尋覓人才
——有的時候，管理供應商所需的綜合技能需要走出公司去尋覓。
在短期內，如果希望從服務提供商那里獲得供應商管理專業(yè)知識,“可以引進一些曾在‘等式另一邊’工作過又頭腦清晰的人員。”Ambrose說，“他們可以幫助建立組織的關系管理、績效管理和合同管理的技能和能力。”
一旦經驗不是很足的供應商管理人才到位之后，Strout建議公司為他們提供成長的空間。“給他們理解,讓他們得到應有的報酬。”他說，“供應商必須清楚，正在與他們打交道的這個人擁有一些權力或授權。否則，供應商將只是點點頭眨眨眼，然后去找他們的上級負責人。讓供應商經理們清楚，他們得到了你的管理層的支持。”■
