孔子是我國古代著名的大思想家、教育家，學識淵博，但從不自滿。他周游列國時，在去晉國的路上，遇見一個七歲的孩子攔路，要他回答兩個問題才讓路。其一是：鵝的叫聲為什么大。孔子答道：鵝的脖子長，所以叫聲大。孩子說：青蛙的脖子很短，為什么叫聲也很大呢？孔子無言以對。他慚愧地對學生說，我不如他，他可以做我的老師??！
即使是圣人，在他專長的領(lǐng)域之外，他也要保持謙虛的心態(tài)，把自己放在最低的位置。
【點評】管理學的宗旨不是個人英雄主義的體現(xiàn)
管理不是一門只有天才才能掌握的學問，而是我們每一個普通人，每一個不完美，每一個充滿這樣那樣缺點的人，都能掌握的學問。用管理學大師杜拉克的話來說：“如果一個組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個組織必須有這樣一個形式：在一個由普通人組成的領(lǐng)導集體領(lǐng)導下能夠正常地運行。”
【案例】豐田和愛立信的團體主義
奧田是豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁，在長期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司員工的愛戴。他有1/3的時間在豐田城里度過，經(jīng)常和公司里的1萬多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活中的困難。另有1/3時間用來走訪5000名經(jīng)銷商，聽取他們的意見。
愛立信是一家“百年老店”，公司員工每年都有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理面談的機會，在上級的幫助下制定個人發(fā)展計劃，以適應公司業(yè)務發(fā)展。公司決策者認為，一個企業(yè)要保持領(lǐng)先的地位，最關(guān)鍵的是要使員工的整體素質(zhì)保持領(lǐng)先。
跳蚤效應——你想跳多高，就會跳多高
"跳蚤效應"來源于一個有趣的實驗：生物學家曾經(jīng)將跳蚤隨意向地上一拋，它能從地面上跳起一米多高。但是如果在一米高的地方放個蓋子，這時跳蚤會跳起來，撞到蓋子，而且是一再地撞到蓋子。過一段時間后，你拿掉蓋子，你會發(fā)現(xiàn)，雖然跳蚤繼續(xù)在跳，但已經(jīng)不能跳到一米高以上了，直至結(jié)束生命都是如此。
【案例】摩托羅拉公司就是因追逐目標而成功的典型。
在美國企業(yè)界，有一個深孚眾望的獎項--美國國家品質(zhì)獎。它象征著美國企業(yè)界的最高榮譽。贏得此獎的企業(yè)，必須是能生產(chǎn)全國最高品質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)。
為贏得該項獎項，摩托羅拉公司從1981年就開始了競爭。它派了一個偵察小組，分赴世界各地表現(xiàn)優(yōu)異的制造機構(gòu)進行考察。目的不僅是看他們怎么做，也要看他們?nèi)绾尉媲缶?。所有摩托羅拉的員工都面臨著挑戰(zhàn)，力求大幅度降低工作中的錯誤率。一批以時計酬的工人，負責指出錯誤并有獎賞。結(jié)果是產(chǎn)品錯誤率降低了90%,但摩托羅拉仍不滿意。公司又設(shè)定了新的目標：所生產(chǎn)的電話的合格率達到99.997%。所有摩托羅拉員工，都收到一張皮夾大小的卡片，上面標示著公司的目標。公司還制作了一盒錄像帶，解釋為什么99%的產(chǎn)品無故障仍嫌不足。這盒錄像帶指出，如果這個國家的每一個人，都以99%的品質(zhì)來工作，那每年就會有二十萬份錯誤的醫(yī)藥處方，更別說會有三萬名新生兒，被醫(yī)生或護士失手掉落地上。試問，99%的品質(zhì)，對于將其性命托付給摩托羅拉無線電話的警察而言，是否足夠？
1988年，66家公司開始競奪美國國家品質(zhì)獎。大部分參賽單位實際上都是一些像IBM、柯達、惠普等大公司的某一部門，但摩托羅拉卻以整個公司為單位參加競賽，并以絕對的優(yōu)勢輕松奪魁。
1988年度，摩托羅拉因減掉了昂貴的零件修復與替換工作，而節(jié)省了二億五千萬美元。收入增加了23%，利潤提高了44%，達到前所未有的記錄。這樣的盈余回報是令人欣慰的，也出乎原先的預期。一名主管聲稱："得美國國家品質(zhì)獎，有一種金錢買不到的奇效。"這就是目標的效力，有什么樣的目標就有什么樣的人生。目標使我們產(chǎn)生積極性。
【點評】調(diào)節(jié)跳的高度
跳蚤效應的理由很簡單，跳蚤已經(jīng)調(diào)節(jié)了自己跳的高度，而且適應了這種情況，不再改變。不但跳蚤如此，人也一樣，有什么樣的目標就有什么樣的人生。我們周圍有許多人都明白自己在人生中應該做些什么，可就是遲遲拿不出行動來。根本原因乃是他們欠缺一些能吸引他們的未來目標。有什么樣的目標，就有什么樣的人生！
刺猬理論——尋找管理學上的最佳距離
刺猬在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。
“刺猬”理論說的是這樣一個故事：兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起?？梢驗楦髯陨砩隙奸L著刺，刺得對方怎么也睡不舒服。于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了。于是又湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫度又不至于被扎。
【案例】戴高樂的刺猬理論
法國總統(tǒng)戴高樂就是一個很會運用刺猬理論的人。他有一個座右銘：“保持一定的距離”！這也深刻地影響了他和顧問、智囊和參謀們的關(guān)系。在他十多年的總統(tǒng)歲月里，他的秘書處、辦公廳和私人參謀部等顧問和智囊機構(gòu)，沒有什么人的工作年限能超過兩年以上。他對新上任的辦公廳主任總是這樣說：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業(yè)，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業(yè)?！边@就是戴高樂的規(guī)定。
這一規(guī)定出于兩方面原因：一是在他看來，調(diào)動是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊做法的影響，因為軍隊是流動的，沒有始終固定在一個地方的軍隊。二是他不想讓“這些人”變成他“離不開的人”。這表明戴高樂是個主要靠自己的思維和決斷而生存的領(lǐng)袖，他不容許身邊有永遠離不開的人。只有調(diào)動，才能保持一定距離，而惟有保持一定的距離，才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感和充滿朝氣，也就可以杜絕年長日久的顧問和參謀們利用總統(tǒng)和政府的名義營私舞弊。
戴高樂的做法是令人深思和敬佩的。沒有距離感，領(lǐng)導決策過分依賴秘書或某幾個人，容易使智囊人員干政，進而使這些人假借領(lǐng)導名義，謀一己之私利，最后拉領(lǐng)導干部下水，后果是很危險的。兩相比較，還是保持一定距離好。
【點評】與員工保持適當?shù)木嚯x
刺猬理論強調(diào)的就是人際交往中的“心理距離效應”。運用到管理實踐中，就是領(lǐng)導者如要搞好工作，應該與下屬保持親密關(guān)系，但這是“親密有間”的關(guān)系，是一種不遠不近的恰當合作關(guān)系。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。與員工保持一定的距離，既不會使你高高在上，也不會使你與員工互相混淆身份。這是管理的一種最佳狀態(tài)。
手表定理——當人有兩只表時，他會迷失自己
手表定理是指一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，而當他同時擁有兩只表時卻無法確定。兩只表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一只，盡力校準它，并以此作為你的標準，聽從它的指引行事。記住尼采的話：“兄弟，如果你是幸運的，你只需有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋更容易些?！?br>
【案例】經(jīng)典失敗案例
美國在線與時代華納的合并就是一個典型的失敗案例。美國在線是一個年輕的互聯(lián)網(wǎng)公司，企業(yè)文化強調(diào)操作靈活、決策迅速，要求一切為快速搶占市場的目標服務。而時代華納的企業(yè)文化則強調(diào)在長時間的發(fā)展過程中建立起誠信之道和創(chuàng)新精神。兩家企業(yè)合并后，企業(yè)高級管理層并沒有很好解決兩種價值標準的沖突，導致企業(yè)員工完全搞不清企業(yè)未來的發(fā)展方向。最終，時代華納與美國在線的“世紀聯(lián)姻”以失敗告終。這也充分說明，要搞清時間，有一塊走時準確的表就已經(jīng)足夠。
【點評】請校準你的標準
手表定理在企業(yè)經(jīng)營管理方面給我們一種非常直觀的啟發(fā)，就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標。甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個企業(yè)或這個人無所適從。手表定理所指的另一層含義在于每個人都不能同時挑選兩種不同的價值觀，否則，你的行為將陷于混亂。
溝通的位差效應——團隊平等交流的理論化
溝通的位差效應是美國加利福尼亞州立大學對企業(yè)內(nèi)部溝通進行研究后得出的重要成果。他們發(fā)現(xiàn)，來自領(lǐng)導層的信息只有20%-25%被下級知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。進一步的研究發(fā)現(xiàn)，平行交流的效率之所以如此之高，是因為平行交流是一種以平等為基礎(chǔ)的交流。為試驗平等交流在企業(yè)內(nèi)部實施的可行性，他們試著在整個企業(yè)內(nèi)部建立一種平等溝通的機制。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，與建立這種機制前相比，在企業(yè)內(nèi)建立平等的溝通渠道，可以大大增加領(lǐng)導者與下屬之間的協(xié)調(diào)溝通能力；可以使上下級之間、各個部門之間的信息形成較為對稱的流動，信息在執(zhí)行過程中發(fā)生變形的情況也會大大減少。這樣，他們得出了一個結(jié)論：平等交流是企業(yè)有效溝通的保證。
【案例】沃爾瑪?shù)摹伴T戶開放”政策
沃爾瑪公司一再強調(diào)傾聽基層員工意見的重要性，即使現(xiàn)在公司規(guī)模不斷擴大也是如此。在公司內(nèi)，沃爾瑪實行門戶開放政策，即任何時間、地點，任何員工都有機會發(fā)言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關(guān)心的事情，包括投訴受到不公平的待遇。公司保證提供機會討論員工們的意見，對于可行的建議，公司會積極采納并用來管理公司。在沃爾瑪公司，經(jīng)常有一些各地的基層員工來到總部要求見董事長。董事長沃爾頓先生總是耐心地接待他們，并做到將他們要說的話聽完。如果員工是正確的，他就會認真地解決有關(guān)的問題。他要求公司每一位經(jīng)理人員認真貫徹公司的這一思想，而不要只做表面文章。沃爾瑪重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。
通常情況下，沃爾瑪公司在阿肯色州羅杰斯機場的飛機庫里都會停有12架飛機。為了能聽到最基層的聲音，地區(qū)經(jīng)理們每個星期一的早晨都要乘坐飛機前往自己分管的地區(qū)視察。視察一般進行到周四。在視察過程中，經(jīng)理會大量接觸基層的員工，了解他們的信息和對公司的建議，了解他們對商品銷售走勢的看法，對提出了有價值建議的員工進行及時獎勵。因為能廣開言路，傾聽最基層員工的意見，沃爾瑪總是能了解到最新的信息，從而及時作出調(diào)整。
在沃爾瑪，任何一個員工佩帶的工牌上除了名字外，沒有標明職務，包括最高總裁。公司內(nèi)部沒有上下級之分，見面就直呼其名，這種規(guī)定使員工們放下了包袱，分享到了平等分工的快樂，營造了一個上下平等的工作氛圍。
沃爾頓還強調(diào)：員工是"合伙人"。沃爾頓說："我想通過各種的方式使我們團結(jié)得更緊密，使大家親如一家，并為共同的目標而奮斗！"
正是這種視員工為合伙人的平等精神，造就了沃爾瑪員工對公司的強烈認同和主人翁精神。在同行業(yè)中，沃爾瑪?shù)墓べY不是最高的，但他的員工卻以在沃爾瑪工作為快樂，因為他們在沃爾瑪是合伙人。
平等的溝通渠道為沃爾瑪帶來了巨大的財富，同時給我們以無盡的啟示：有平等才有交流，有平等才有忠誠，有平等才有效率，有平等才有競爭力。
一個溝通順暢的企業(yè)必然是一個工作氣氛融洽，工作效率極高的企業(yè)，在這樣的企業(yè)里工作，哪怕再苦再累，也是心甘情愿的，因為心情是愉快的！溝通創(chuàng)造和諧，溝通贏得人心，它能夠凝聚出一股士氣和斗志。這種士氣和斗志，就是支撐企業(yè)大廈的中堅和脊梁。有了這樣的中堅和脊梁，必定人心所向，又何愁企業(yè)不發(fā)展呢？
木桶效應——起決定作用的是那塊短板
盛水的木桶是由許多塊木板箍成的，盛水量也是由這些木板共同決定的。若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被短板所限制。這塊短板就成了這個木桶盛水量的“限制因素”（或稱“短板效應”）。若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或?qū)⒍贪寮娱L才成。人們把這一規(guī)律總結(jié)為“木桶原理”，獲“木桶定律”，又稱“短板理論”。
【案例】一個國家的木桶策略
在商務活動領(lǐng)域中有一個說法，認為西方高明的經(jīng)營管理者，可戰(zhàn)勝本國或西方的對手，卻無法戰(zhàn)勝東方的日本。原因是，日本人在競爭中，重點不是研究對手，而是認識自己。當他們知道自己是競爭“木桶”上的“短板”時，決不硬拼，而是退避三舍。當成為整體的“高板”時，他們會用精謀、專摯的商業(yè)戰(zhàn)術(shù)讓你難以抵擋。這是日本人深諳“最大的敵人不是別人，而是自己”的道理。
【點評】劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定生死
劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定生死，這是市場競爭的殘酷法則。這只“木桶”告訴我們，領(lǐng)導者要有憂患意識，如果你個人有哪些方面是“最短的一塊”，你應該考慮盡快把它補起來；如果你所領(lǐng)導的集體中存在著“一塊最短的木板”，你一定要迅速將它做長補齊，否則它給你的損失可能是毀滅性的――很多時候，往往就是一件事而毀了所有的努力。
有人說，木桶理論“看上去很科學”，但往往使人“在歧途上越走越遠”?！案淖?nèi)秉c不能導致成功，發(fā)揮優(yōu)點才可以導致成功”?！盎艚鹬猿蔀閭ゴ蟮奈锢韺W家，得益于他的大腦特長，而不是得益于治好他有病的身軀?！边@種觀點實在是有失偏頗。其實，發(fā)揮優(yōu)勢與均衡發(fā)展是一個問題的兩個方面，是互相推動的，均衡是相對的、動態(tài)的，優(yōu)勢的發(fā)揮也不能造成畸形狀態(tài)。均衡與優(yōu)勢互補，并不對抗?！秾O子兵法》的“虛實篇”上說：“夫兵形象水，水之形避高而趨下，兵之形避實而擊虛?！痹凇吧媳ブ\”的競爭時代，你的虛處（短板”），一定是“善謀”的對方要擊的方位。因此，要搞好企業(yè)的經(jīng)營管理，一定要同作戰(zhàn)一樣，掌握“水”與“兵”的特征，讓產(chǎn)、供、銷諸環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)同步，提高領(lǐng)導者、管理者綜合素質(zhì)與提高員工的綜合素質(zhì)同步，才能把“木桶”打造得堅不可摧。
皮格瑪利翁效應——你很行，你能做得更好
美國心理學家羅森塔爾曾做過一個有趣的試驗：他對一所小學中的6個班的學生成績發(fā)展預測，并把他認為有發(fā)展?jié)摿Φ膶W生名單用贊賞的口吻通知學校的校長和有關(guān)教師，并再三叮囑對名單保密。實際上，這些名單是他任意開的。出乎意料的是，八個月以后竟出現(xiàn)了令人驚喜的奇跡：名單上的學生，個個學習進步、性格開朗活潑、求知欲強、與老師感情甚篤。原來，這些教師得到權(quán)威性的預測暗示后，便開始對這些學生投以信任的目光，態(tài)度親切溫和，即使他們犯了錯誤也相信能改正。正是這種暗含的期待和信任使學生增強了進取心，使他們更加自尊、自愛、自信和自強，奮發(fā)向上，故而出現(xiàn)了“奇跡”。這種由于教師的期待和愛而產(chǎn)生的效應，羅森塔爾借一位神的名字，將這種心理現(xiàn)象稱為“皮格瑪利翁效應?！?/p>
【案例】管理學專家對皮格瑪利翁效應的應用
麥肯錫管理顧問公司的專家布蘭佳認爲，團隊就是有著互補技能的一小群人，爲著共同的目的，建立一系列表現(xiàn)目標并通過共同努力而達成。有效的團隊往往是由跨功能、不同背景、不同部門的人員組成的協(xié)作體，通過相互補充，相互激發(fā)各自的潛力而完成特定的任務，從而提升士氣和生産力。布蘭佳在其著作《聰明的團隊》一書中還指出，工作團隊想要具備高效率，必須具有目標、授權(quán)、溝通、彈性、績效、贊賞和士氣等七項特質(zhì)，而給予肯定和贊賞的特質(zhì)是尤爲重要的。事實上，對於團隊管理，布蘭佳的觀點和皮格瑪利翁效應是異曲同工的。
無獨有偶，通用電氣的前任CEO杰克韋爾奇就是皮格瑪利翁效應的實踐者。他認爲，團隊管理的最佳途徑并不是通過“肩膀上的杠杠”（例如頭銜）來實現(xiàn)的，而是致力於確保每個人都知道最緊要的東西是構(gòu)想，并激勵他們完成構(gòu)想。韋爾奇在自傳中用很多辭匯描述那個理想的團隊狀態(tài)，如“無邊界”理論、四E素質(zhì)（精力、激發(fā)活力、銳氣、執(zhí)行力）等等，以此來暗示團隊成員“If you want，you can”(如果你想，你就可以)。在這方面，韋爾奇還是一個遞送手寫便條表示感謝的高手，這雖然化不了多少時間，卻幾乎總是能立竿見影。因此，韋爾奇說：“給人以自信是到目前爲止我所能做的最重要的事情。”
【點評】激勵成就團隊的協(xié)同作用
越來越多的企業(yè)家和管理專家逐漸認識到，作爲企業(yè)的團隊要想恢復競爭活力，必須激勵和善用企業(yè)的人才。不管是國外的企業(yè)，抑或是國內(nèi)的企業(yè)，也都開始利用團隊的工作方式。我們都知道，團隊管理可以産生正協(xié)同效應，也就是說，團隊的産出比成員單個工作的産出之和大，因爲皮格瑪利翁效應可以刺激個人的努力，所以2加2可以等於5。今天，積極的企業(yè)領(lǐng)導者不但把皮格瑪利翁效應看作生存的工具，而且把它作爲團隊管理中不可或缺的部分。
鲇魚效應——激發(fā)團隊潛能
據(jù)說，挪威人捕沙丁魚，抵港時如果魚仍然活著，賣價就會高出許多，所以漁民們千方百計想讓魚活著返港。但種種努力都歸失敗，只有一艘船卻總能帶著活沙丁魚回到港內(nèi)。直到這艘船的船長死后，人們才發(fā)現(xiàn)了秘密：魚槽里放進了一條鲇魚。原來鲇魚放進槽里以后，由于環(huán)境陌生，自然會四處游動，到處挑起事端。而大量沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了一“異己分子”，自然也會緊張起來，加速流動，這樣一來，一條條活蹦亂跳的沙丁魚被運回了漁港。后來，人們把這種現(xiàn)象稱之為“鲇魚效應”。
【案例】本田妙用“鯰魚效應”
如何才能使自己的企業(yè)充滿活力，永葆青春呢？日本本田公司總經(jīng)理本田先生陷入了沉思：自己對歐美企業(yè)進行考察，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？如果對第三類型的人員實行完全的淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業(yè)蒙受損失。其實。這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然行不通。于是他找來了自己的得力助手、副總裁宮澤。宮澤給本田先生講了挪威人捕沙丁魚的故事，引起了本田極大的興趣。
宮澤說道：“其實人也一樣，一個公司如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感和活力，容易養(yǎng)成惰性，缺乏競爭力。只有外有壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發(fā)進取心，企業(yè)才有活力。”這時本田接著說：“那我們就找一些外來的‘鯰魚’加入公司的員工隊伍，制造一種緊張氣氛，發(fā)揮鯰魚效應?！?/p>
于是，本田先生進行人事方面的改革，特別是銷售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部只會維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛，否則公司的發(fā)展將會受到嚴重影響。經(jīng)過周密的計劃和努力，終于把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，武太郎憑著自己豐富的市場營銷經(jīng)驗和過人的學識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調(diào)動起來，活力大為增強。公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機，月銷售額直線上升，公司在歐美及歐洲市場的知名度不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現(xiàn)，而且銷售部作為企業(yè)的龍頭部門帶動了其它部門經(jīng)理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用“鯰魚效應”的作用而得意。
從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精干利索、思維敏捷的30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”，這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺。
【點評】人天生是懶惰的
鲇魚效應在管理心理學中說明了人員流動的必要性和重要性。對于個人來講，人員流動有助于激發(fā)人的干勁和潛力。一個人老是局限在一個單位，難免閉目塞聽，思想僵化，盲目自滿，長期停留在一個水平上。流動則會逼人開創(chuàng)新局面，做出新的成績。對于群體來說，人員流動有助于激發(fā)群體成員的活力和競爭意識，從而提高工作效率。一個單位如果人員長期固定，就少了新鮮感和活力，容易產(chǎn)生惰性。加入一些"鲇魚"、制造一種緊張空氣，自然就生機勃勃了。"鲇魚效應"給我們的企業(yè)管理以及打破傳統(tǒng)的用人觀念大有啟迪意義。
印加效應——集權(quán)與分權(quán)的啟示
歷史上，南美洲的印加帝國在經(jīng)濟、政治、生活上都在統(tǒng)治者高度而嚴格的控制之下，即便是一件小事也要請示最高當局。有一天，西班牙征服者皮薩羅帶領(lǐng)一支168人分遣隊來攻打印加，強大的印加帝國雖然擁有20萬軍隊，但必須經(jīng)過層層請示才可出兵。西班牙人抓住時機，先活捉了印加皇帝。印加大軍趕到時，看到皇帝被捉，便群龍無首，亂成一團，被幾十名西班牙騎兵追殺。最終印加帝國戰(zhàn)敗了，這一戰(zhàn)中被殺死的印加人不下七千，而西班牙人卻損失很小。
【案例】瑞典銀行的塔型管理
在瑞典商業(yè)銀行中，各分行的業(yè)務量甚至占到銀行總業(yè)務量的85%以上，毫無疑問，在某種程度上，分行的經(jīng)營狀況決定著總行的命運。因此，為了便于管理，瑞典商業(yè)銀行逐步確立了分行經(jīng)理一執(zhí)行副總裁一總裁的三級“分散式管理”模式。
瑞典商業(yè)銀行將他們的管理比喻為教堂塔：分行經(jīng)理可以爬到城市教堂的頂端鳥瞰這座城市，進而能夠更加清楚地觀察這座城市的一切情況。這里所隱喻的當然是這樣一個事實，即分行經(jīng)理能夠?qū)ζ渌诔鞘械目蛻粽莆罩畛浞值男畔①Y源。在他的轄區(qū)內(nèi)，他可以在第一時間聽到關(guān)于任何一家公司的各種傳言，也能看到任何一家公司的各種行動，因此，他能夠做出恰當?shù)臎Q定。
【點評】讓所有的頭腦都啟動起來
印加帝國的滅亡根本原因在于管理方式的錯誤，這種高成本的管理方式需要高度集權(quán)和絕對統(tǒng)治，一旦這個前提發(fā)生了改變，就會患上一種集體失能癥，給組織帶來無法預期的影響。在國內(nèi)的企業(yè)管理中也有印加管理方式，一般以私企居多，也就是說，只要老總拍板了，一切就決定了。決策者的個人情緒和傾向極大地影響了決策的客觀性。
適當?shù)姆謾?quán)管理甚至放權(quán)管理，是成功企業(yè)管理的法寶。比如IBM、諾基亞、惠普等企業(yè)，管理比較嚴格，工作流程也比較規(guī)范，良好的企業(yè)文化使得決策者珍視自己的形象，形成了民主而有效的管理氛圍。丘吉爾曾經(jīng)預言：“未來的帝國是頭腦的帝國”。同樣，未來的企業(yè)是頭腦的企業(yè)。企業(yè)需要的資源更多地存在于員工的頭腦里，企業(yè)必須千方百計將這—隱藏的資源挖掘出來。一個企業(yè)有100個人，就有100個頭腦。如果只讓一個頭腦支配著所有的頭腦，無權(quán)不攬，有事必廢。
馬斯洛理論——人的需求層次理論
提出者：美國心理學家馬斯洛
1943年，美國心理學家馬斯洛發(fā)表了《人類動機的理論》一書。在這本書中，馬斯洛提出了著名的人的需求層次理論。在他看來，人的需求有一個從低到高的發(fā)展層次。低層次的需要是生理需要，向上依次是安全、愛與歸屬、被尊重和自我實現(xiàn)的需要。自我實現(xiàn)指創(chuàng)造潛能的充分發(fā)揮，追求自我實現(xiàn)是人的最高動機。
【案例】IBM的信念
IBM創(chuàng)始人老沃森一生中有一半時間在旅行，一天工作16小時，幾乎每個晚上都參加他數(shù)不清的員工俱樂部舉辦的儀式和慶典。他樂于同員工交談，當然不是以一個好奇的上司自居，更多的是以一位老朋友的身份出現(xiàn)--這是他那個時代人寫下的記錄。但實際上今天我們還可以聽到關(guān)于沃森先生的故事，而且這些故事已經(jīng)成為這個卓越企業(yè)的文化組成部分。如“不關(guān)門”制度、俱樂部、簡單化、布道、狂歡以及培訓等等。
他的繼任者小托馬斯·沃森在《商業(yè)及其信念》一書中講道：“IBM經(jīng)營哲學的大部分都集中在其三個簡單的信條當中，我要從我認為最重要的那一條說起，那就是，我們對每個人都要尊重。盡管這只是一個很簡單的理念，但IBM為了實現(xiàn)這條理念，確實耗費了大部分的管理時間。我們在此投入了比做其他任何事情都要多的精力。實際上，這一信條在我父親的腦子里就已經(jīng)根深蒂固了?！蔽稚终f：“我們幾乎每一種鼓勵措施都是用來激發(fā)人們的熱情的，我們早先強調(diào)人際關(guān)系并非受利他主義的影響，而是出于一條簡單的信條--如果我們尊重員工，而且?guī)椭麄冏宰穑@將會使公司的利潤實現(xiàn)最大化。”
【點評】做到了對員工的尊重，你就得到了全部
在馬斯洛看來，生理需求是人類最基本的需求和欲望。人類不會安于底層的需求，較低層的需求被滿足之后，就會往高處發(fā)展。滿足生理需求之后就追求心理滿足和社會認同，之后就想被愛，被尊重，希望人格與自身價值被承認。這是人類共同的特質(zhì)。
馬斯洛理論告訴我們，生理需求只是人們的最基本需求。所以，在對待員工上，物質(zhì)獎勵只是最基本的獎勵。隨著社會的發(fā)展，人們的要求會不斷提高，會更多地向求得社會認同和尊重這個方向努力。反映在企業(yè)管理理論上，就是從泰勒的科學管理之后，一個再也沒有改變的主題，就是對人的尊重。在現(xiàn)在的企業(yè)組織中，已經(jīng)沒有比尊重個人更為普遍和明確的價值觀了。它要求我們在企業(yè)管理中，應該進行一種人性的回歸，實行以尊重員工為核心的人本管理。
