產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+，就是什么事兒都能跟互聯(lián)網(wǎng)相掛鉤，互聯(lián)網(wǎng)本身是個載體，是工具，也是平臺。電視，紙媒也是平臺，只不過互聯(lián)網(wǎng)這個平臺可以承載更多的事情。在互聯(lián)網(wǎng)+的過程中，人力資源面臨的挑戰(zhàn)非常多。

互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)展太快，以致于我們都很難有培養(yǎng)人的時間了，因此,選人比培養(yǎng)人更重要，選合適的人尤其重要。市場競爭是非常激烈的，每年的校園招聘會，各公司都像在打仗，HR會把每年8月份到11月份定義為看不見硝煙的戰(zhàn)場。我在那兩個月當中基本不能回家，全國要跑二十幾個城市，每個城市待兩三天。

那我們要如何選人呢？

第一，要全面打通招聘渠道。HR要把自己的眼光從一些傳統(tǒng)的招聘網(wǎng)站，向更多的渠道看。比如像拉勾、周伯通這種社交招聘平臺、論壇以及不同領域的QQ群、微信群等等。我有100多個QQ 群，在里面，隨時都能收到別人扔過來的簡歷。有簡歷過來，馬上看一眼，這個人我們需不需要，如果需要，第一時間打電話聯(lián)系，稍微慢一點，這個人可能就變成 “別人家的員工”了。

第二，內(nèi)部選人和內(nèi)部推薦。除了外部招聘，也要看看能不能內(nèi)部轉(zhuǎn)崗。之前有些企業(yè)規(guī)定，在崗三年或者五年之內(nèi)不允許內(nèi)部轉(zhuǎn)崗。但對于很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，內(nèi)部員工跟外部應聘者是一樣的，可以去內(nèi)部應聘。

我自己認為，好像越傳統(tǒng)的企業(yè)，越不允許內(nèi)部輪崗，調(diào)崗。但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)基本都打通了，為什么？因為如果員工做的不開心，他可能就跳槽到另外一家互聯(lián)網(wǎng)公司，去做他想做的那個職位。為了防止人才流失，我們就必須把內(nèi)外部的招聘通道全部打通，包括我們現(xiàn)在經(jīng)常用的內(nèi)部推薦這個手段。

我們現(xiàn)在大概有40%以上的人是內(nèi)部推薦來的，內(nèi)部推薦的手段很多企業(yè)都經(jīng)常用。我們認為，“英雄識英雄”。一個優(yōu)秀的人，他身邊的朋友估計也一定是優(yōu)秀的。被鳳凰招來的員工，他推薦的人也不會太差。比如，我們每年校園招聘入職幾百人，同學們經(jīng)常會把自己的同學再推薦過來，這些學生教育背景都是非常好的。所以各個招聘渠道都需要打通。我們會定期發(fā)出很有創(chuàng)意的內(nèi)部推薦郵件，推薦的獎勵也非常誘人。

第三，對HR來說，更難的是留住人才。我們公司的薪酬水平在市場上是中位值，我們?nèi)绾伪Ａ?、吸引人才？如何與那些薪酬在75、90分位的公司進行人才競爭？HR需要想辦法，吸引并保留關鍵員工?？梢允褂瞄L期激勵的手段，比如期權，再比如限制性股票，通常限制性股票是給高管的。有的公司是每年4月份發(fā)上一年的年終獎，這個時間，招聘旺季已過半。此外，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都有競業(yè)禁止協(xié)議，就是公司與員工約定，員工離職后一定時間段內(nèi)不能去競爭對手的公司。

互聯(lián)網(wǎng)的專業(yè)人才與傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)人才在交流過程當中可能會有較大的文化沖突。如果一個互聯(lián)網(wǎng)的從業(yè)者，作為空降兵去到一家傳統(tǒng)企業(yè)，或者我們叫產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的企業(yè)，有時候是有些難以適應。這個難以適應，指的是工作方式、思考問題的方法等。

舉一個例子，某家電商的CEO和HRVP，每半年或者三個月就會換一次，明明是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的公司，為什么CEO和HR頻繁在換？這些公司投了非常多的錢，非常想往互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，為什么他的核心人才總是留不住？我個人認為，主要是基因和文化沖突。

想往互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)企業(yè)需要特別重視文化沖突現(xiàn)象，很多老板對這個問題很重視也很痛苦?，F(xiàn)在，我們看幾點主要沖突。第一，溝通方式。在互聯(lián)網(wǎng)公司，去中心化、扁平化管理，非常簡單。我們經(jīng)常說，在鳳凰網(wǎng)，你的上升空間是無限的，沒有天花板。在傳統(tǒng)企業(yè)，有些公司層級從員工級到CEO中間跨了十幾到二十級，員工可能會覺得，在這些企業(yè)永遠不可能上升到我期望的位置。

舉個例子，我這十幾年都在互聯(lián)網(wǎng)公司工作，我個人的溝通方式非常簡單和直接。我原來的同事跳到了所謂產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+的一個企業(yè)，有一次在地鐵我們碰見了，我問他感覺如何？他跟我說，李琳，你到那里肯定是活不了的。我說為什么？他說：我們公司沒有郵件系統(tǒng)，只有一個平臺，做任何事情都需要在平臺上層層上報，一個文件一個月或者兩個月才可以批下來。所以說，傳統(tǒng)企業(yè)的人要轉(zhuǎn)變理念，而對原來在互聯(lián)網(wǎng)公司工作的人，如果決定要去一個傳統(tǒng)企業(yè)，也同樣需要自我調(diào)適，這對于雙方都是挑戰(zhàn)。

第二，成本和優(yōu)先投入問題。在這個問題上，我認為互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)企業(yè)是不一樣的。尤其是創(chuàng)業(yè)的公司，很燒錢，特別是做電商和移動互聯(lián)網(wǎng)的，首先要有投入；但是傳統(tǒng)企業(yè)通?？紤]的是，我的成本怎么樣，我的產(chǎn)出和回報怎么樣，這就會出現(xiàn)沖突和不適應。

第三，企業(yè)文化。傳統(tǒng)企業(yè)要提高空降互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)人才存活率，需要開放的文化。抱著開放的心態(tài)去學習、包容、吸納，也很重要。

我剛加入鳳凰的時候，發(fā)現(xiàn)在面試環(huán)節(jié)，人力資源部是不參與的，所有都是業(yè)務部門自己搞定。經(jīng)過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，當時鳳凰每個月離職率雖然不是很高，但離職的人里面，可能有30%-40%是試用期內(nèi)主動或被動離職的。大家都知道，如果在試用期中離職，通常是這個人跟團隊文化不match，面試的時候就沒有選對人。我就提出，需要增加HR電話面試和onsite面試環(huán)節(jié)。經(jīng)過一段時間后發(fā)現(xiàn)，試用期離職率降低了20%以上。業(yè)務部門就覺得，HR很有價值，能夠真正幫助到他們。逐漸的，他們開始越來越信任人力資源部。有問題都愿意和我溝通。因此，HR在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程當中要自我重新定位，主動出擊發(fā)揮價值。

鳳凰建立了崗位雙通道。我知道很多企業(yè)都有雙通道，但有一些企業(yè)沒有實施好。這個我們做得很好，比如一個技術的員工，他既可以走管理路線，也可以走技術路線。很多企業(yè)都這么說，但進去之后你發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型很難。我們企業(yè)每半年就會進行一次評估，專家委員會態(tài)度都非常的認真、嚴謹，他們知道自己責任重大，關系著員工們未來的發(fā)展路徑，會自覺把這些東西梳理的非常好。

我們轉(zhuǎn)型最成功的就是首席架構師，現(xiàn)在是我們公司的技術VP。做架構師通常是不帶人的；在做人才測評的時候，我們發(fā)現(xiàn)這個人本身管理能力不錯，經(jīng)過了解，他對于帶人也不排斥，于是我們讓他嘗試帶團隊，做技術總監(jiān)。他帶了半年，整個技術團隊沒有一個人流失，年終 360度評估，大家對他的評價也特別好。他去年已經(jīng)是技術副總裁了。不過，有些工程師就想自己走專業(yè)路線，不喜歡帶人，那就走專業(yè)路線，薪酬福利待遇也是特別好。

我們?nèi)绾伪ＷC雙通道的成功實施？在鳳凰，不管是技術、產(chǎn)品還是記者、編輯，我們先要和員工溝通，判斷他自己愿意不愿意走管理路線，如果不愿意走管理路線，那就走專業(yè)路線。但在薪酬、福利等方面，我們會進行相應的保證，讓走專業(yè)路線的同事沒有后顧之憂。比如我們的首席架構師，在薪水方面，可能比技術VP還要高。也就是說，如果你想走專業(yè)路線，不會因為薪酬待遇、福利水平而導致你離職，或者說違背專業(yè)興趣，強迫自己去帶人。很多做專業(yè)的人，他是不喜歡做管理的。在鳳凰，我們有一系列的措施、福利體系、薪酬體系、績效考核的工具，保證他能夠很好的持續(xù)發(fā)展下去。這些是HR需要做并且要做好的事情。

接下來是完善的薪酬體系，可能每個公司的HR都會做。

圖左邊的這部分大部分企業(yè)可能都會有。在右上角這個地方，有一個在職的MBA或者EMBA的激勵，指的是“鳳凰優(yōu)才計劃”，員工如果考上了MBA或者EMBA的話，公司會報銷50%的學費，鼓勵員工在職學習。

為什么會出臺這樣的計劃？我們校招進來的學生本身都非常優(yōu)秀，有很強的自我學習和激勵的習慣。在工作了幾年之后，我們發(fā)現(xiàn)有一些人離職，大概20%、30%的人，是因為他要出國去讀書。以前，我們會說，這段時間我給你停薪留職，甚至保留公積金和社保，但讀完后，他們還會回來嗎？未必。對于鳳凰來說，這就是一定程度的人才流失?，F(xiàn)在我們出臺了讀在職的MBA和EMBA的政策，尤其是EMBA，學費是非常高的，報銷一半的學費，二三十萬，對員工來說很有吸引力。同時，他讀書上課的時間，我們給他帶薪年假，不需要請假。對于員工來說，感受很好。對于公司而言，我們很好的保留了優(yōu)秀的人才。

完善的績效管理體系，去年我們經(jīng)常聽到說KPI已死，績效考核已死，今年又開始流行的說OKR比KPI好用。我認為，HR首先要明白，績效管理不是單純的考核手段。如果大家有了這樣的基本的思路以后，之后所有的工具、態(tài)度和意識都會不一樣，產(chǎn)生的結果也會不一樣。使用哪種工具，只是一個方法論的問題。我們要把他作為管理體系，管理理念來運用，也就是說在用這些工具的時候，我們想的是如何讓他們來保證公司的目標，業(yè)績更好的完成，而不是如何計算出得分，來給某些員工發(fā)錢，不給某些員工獎金，這是一個根本的區(qū)別。

做好人才儲備池，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司競爭的非常激烈，除了要從內(nèi)外部選人以外，還要選出整個公司的繼任者，特別是在關鍵員工的崗位上，至少你自己心里要有一個小算盤，比如，我們的某個關鍵人才離職之后，誰能接替這個位置。如果你發(fā)現(xiàn)沒有人接替這個位置，就要敲響警鐘了。因為互聯(lián)網(wǎng)人才流動太頻繁了，關鍵人才隨時可能走，什么都有可能發(fā)生。

HR自己一定要清楚，某一個關鍵崗位上面，有沒有可接替的人，至少是如果這個人走了，現(xiàn)有的某一個人，經(jīng)過三個月或半年的培養(yǎng)和學習，他可以勝任這個位置。如果沒有的話，你就要想，內(nèi)部如何培養(yǎng)，如果現(xiàn)在找不到這個人的話，你要想，在其他同樣的行業(yè)里面，你有沒有合適的人可以挖過來。

最后一個就是講到人才發(fā)展，在互聯(lián)網(wǎng)公司，最大的成本就是人。我們要提高員工的持續(xù)生產(chǎn)能力。鳳凰有一套比較完備的培訓體系，比如每個月都會有一次互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大咖微訪談，會請其他互聯(lián)網(wǎng)公司的CEO或者COO等業(yè)內(nèi)大咖到公司來給大家講課。這個培訓并不是告訴大家說，我怎么寫代碼，我怎么寫文章，而是要告訴大家，現(xiàn)在其他互聯(lián)網(wǎng)公司正在干什么，未來行業(yè)發(fā)展是什么，讓這些大咖們告訴我們鳳凰的員工，其他公司在做什么事兒，告訴他們整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展。每次員工都很興奮，他們可以從這些人身上可以更多了解外面的世界是怎么樣的。

最后關于企業(yè)大學，我個人覺得不是每個企業(yè)都適合建立企業(yè)大學。如果企業(yè)有條件的話，當然可以籌備，但是如果沒有條件的話也不需要，這個還是要看每個企業(yè)不同的發(fā)展階段和自身的條件。