讓時(shí)光倒流回2012年，不同于現(xiàn)在的線上線下融合成新零售的趨勢(shì)，
那時(shí)的形勢(shì)是，電商鋒芒正盛，而實(shí)體店難擋其銳，節(jié)節(jié)敗退。
但總有一些品牌，能夠在頹唐的大環(huán)境上，逆流而上，干出一番成績(jī)。
比如三年時(shí)間開(kāi)出1800家店的“名創(chuàng)優(yōu)品”。
再比如，在鞋業(yè)寒冬時(shí)期，以黑馬之勢(shì)殺出，改變市場(chǎng)格局的大東鞋業(yè)。
大東有多火？
你可能沒(méi)買過(guò)它的鞋，但一定見(jiàn)過(guò)它的店鋪，分布在購(gòu)物中心、連鎖超市、商業(yè)街旁···
幾乎每座城市的繁榮地帶都有它的身影，且一到節(jié)假日就人頭涌動(dòng)。
而官方數(shù)據(jù)更是驚人：
全國(guó)零售專賣店超過(guò)3000家，設(shè)計(jì)鞋款一年高達(dá)3000款，一年累計(jì)銷售女鞋2800萬(wàn)雙·····
嗯，加起來(lái)應(yīng)該可以繞地球一圈了。
早在1995年，大東就已經(jīng)在浙江成立了，當(dāng)時(shí)采用的是傳統(tǒng)的代理商運(yùn)營(yíng)制度。
浙江鞋業(yè)發(fā)達(dá)，大大小小的制鞋工廠數(shù)不勝數(shù)，闖出名堂的鞋履品牌也大有人在，如意爾康、蜘蛛王、奧康等等。
大東只是眾多同行中不起眼的一個(gè)，生意平平，默默無(wú)聞。
到了2012年，受經(jīng)濟(jì)增速放緩的影響，消費(fèi)市場(chǎng)疲軟，再加上原材料價(jià)格上漲，成本增高，競(jìng)爭(zhēng)激烈，鞋履行業(yè)頹勢(shì)漸顯，喪失活力。
也就是在這一年的六月份，大東鞋業(yè)的創(chuàng)始人陳光敏，開(kāi)始痛下“殺手”，大刀闊斧地改革公司，一步步地發(fā)展出“大東模式”，迅速擴(kuò)張至全國(guó)，令行業(yè)震驚。
第一步，收權(quán)
大東原來(lái)采用的是代理商運(yùn)營(yíng)制，利用代理商的渠道、人脈進(jìn)入地方市場(chǎng)，免去了自己親自開(kāi)拓市場(chǎng)的辛勞和麻煩。
但是，代理制也有很大的弊端。
總代理以低價(jià)進(jìn)貨，為了盈利，必然會(huì)加價(jià)出售給下一級(jí)代理；這樣層層代理下去，中間的加價(jià)環(huán)節(jié)不斷增多，最后到消費(fèi)者手中的產(chǎn)品，售價(jià)太高。
有的代理甚至拖欠貨款，將其挪去他處進(jìn)行投資，利用時(shí)間差進(jìn)行套利，大大拖慢了資金回?cái)n的速度。
陳光敏決定改變這種弊病，從各級(jí)代理商、加盟商那里收回兵權(quán)。
這可不簡(jiǎn)單啊，等于是讓別人把到嘴邊的肥肉吐出來(lái)。
他是這么干的：
對(duì)于代理商的公司，經(jīng)過(guò)合理估值后折為股份，總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)之后的資金投入、鋪貨、改造，分公司只需運(yùn)營(yíng)管理；
即便年終虧損了，代理商也可以得到最低收益；如果盈利，分公司則按股份所占比例分紅。
對(duì)于經(jīng)銷商投資開(kāi)的專賣店，則改組為聯(lián)營(yíng)店。
店主向總部上交一定押金作為預(yù)付貨款和店鋪?zhàn)饨穑?fù)責(zé)日常營(yíng)運(yùn)，享受收益；而總部則負(fù)責(zé)持續(xù)鋪貨、設(shè)計(jì)店面、提供相應(yīng)幫助。
自營(yíng)改造后，大東回收貨款的速度大大加快，2013年的資金周轉(zhuǎn)率就已經(jīng)達(dá)到五六次，同行一般只有兩三次。
而資金周轉(zhuǎn)越快，利用率就越高，能有效支持各環(huán)節(jié)的資金投入。
第二步：精簡(jiǎn)環(huán)節(jié)
傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)有：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營(yíng)、終端零售。
環(huán)節(jié)越多，分工越復(fù)雜，流程和人員也會(huì)更冗雜，導(dǎo)致效率低下。
而大東，從合并環(huán)節(jié)、去庫(kù)存方面下手，打通了從生產(chǎn)到終端的直銷模式，極大地精簡(jiǎn)了流程。
產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)相合并：
大東十分重視研發(fā)部分，有自己專業(yè)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和買手；
擁有浙江溫州、廣東惠州以及四川成都三大研發(fā)與生產(chǎn)基地，引進(jìn)先進(jìn)的全自動(dòng)化生產(chǎn)流程，實(shí)現(xiàn)機(jī)械化大規(guī)模生產(chǎn)；
零庫(kù)存戰(zhàn)略：
大東不保留庫(kù)存，當(dāng)季的鞋子絕不保留到下一年，每到季末就會(huì)通過(guò)降價(jià)打折等活動(dòng)銷售出去。
陳光敏曾說(shuō)：“每季賣不掉的鞋子，送也要送出去！”
他認(rèn)為，庫(kù)存會(huì)占用資金，并且革質(zhì)女鞋留存太久會(huì)發(fā)生氧化，造成賣相不好；
即便這部分鞋子可能虧本，但零庫(kù)存反而能省下更多的倉(cāng)儲(chǔ)管理費(fèi)。
就這樣，大東形成一條高效率的“產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造、原材料采購(gòu)、訂單處理和終端零售”的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)。
一款新鞋，從設(shè)計(jì)，到交付生產(chǎn)，到門店上架，不超過(guò)14天就可以完成。
高效、精簡(jiǎn)的環(huán)節(jié)使得成本降低而質(zhì)量能夠保持優(yōu)質(zhì)，直接反映到售價(jià)上，提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
第三步：精準(zhǔn)定位
大東給人一種性價(jià)比極高的形象，“專業(yè)的品牌，卻只賣地?cái)傌浀膬r(jià)格”。為了達(dá)到這種深入人心的效果，大東在各方面都頗下心思。
選址上
大東的店鋪一般選在市中心、商業(yè)區(qū)、中高檔購(gòu)物中心等繁華地方，不僅客流量大、消費(fèi)水平高，而且周遭店鋪一般也是知名品牌，無(wú)形中提升了自身的品牌形象；
裝潢上
總部提供統(tǒng)一的門面設(shè)計(jì)、貨架排列、貨品組合，顯得簡(jiǎn)潔大方、優(yōu)雅別致；
款式上
大東有專業(yè)的設(shè)計(jì)師和買手團(tuán)隊(duì)，能夠快速捕捉潮流；再加上自產(chǎn)自銷，鞋子可以快速迭代，緊跟潮流，不斷推陳出新，吸引顧客多次光顧；
價(jià)格上
在做好了前三點(diǎn)的基礎(chǔ)上，大東的鞋子定價(jià)一般是59/79/129元，很少有超過(guò)300元，給人質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、性價(jià)比高的感覺(jué)。
憑借這三步，大東在5年的時(shí)間里，開(kāi)出了3000多家零售專賣店，迅速占領(lǐng)了中低檔市場(chǎng)，成為鞋業(yè)中不可小覷的力量，大東模式也開(kāi)始被廣泛討論。
有人稱贊，認(rèn)為它改變了市場(chǎng)格局，提供了另一條發(fā)展路線；
有人貶低，說(shuō)它的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)模式是在浪費(fèi)資源，質(zhì)量低下，影響鞋業(yè)的生產(chǎn)升級(jí)；
但不管怎么說(shuō)，大東，的確是成功了。
即便大環(huán)境趨勢(shì)是消費(fèi)升級(jí)，不可否認(rèn)，還是有相當(dāng)廣闊的人群，對(duì)低價(jià)產(chǎn)品有需求。
對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)，價(jià)格低，環(huán)境好，選擇多，款式新，質(zhì)量也尚可，足夠矣。
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