作者｜長風
來源｜老板CEO思維（ID：laobanceosiwei）
你永遠不知道危機何時降臨，但這不代表危機來臨時，我們只能被迫接受。
海底撈是1994年于四川省簡陽市正式創(chuàng)建的一家火鍋店，就是這樣一家做餐飲行業(yè)的火鍋店，在它的運營過程中將“顧客就是上帝”的服務理念傳遍全中國，不僅在國內(nèi)廣開分店，更是將經(jīng)營范圍擴展到了全球。
也正是這樣一個將“顧客就是上帝”的理念在中國貫徹得深入人心的品牌，在2017年的8月25日被曝出旗下的兩家位于北京的分店有食品衛(wèi)生安全問題，此事一經(jīng)爆出，引發(fā)了全民討論，之所以會有如此熱度，這也在于曝出負面新聞的是海底撈。
此前，美團也發(fā)生過類似的“清真食品箱”事件，餐飲業(yè)的食品安全問題層出不窮。在遇到食品安全問題時，“甩鍋”是大多數(shù)企業(yè)為了將損失降到最低所采取的主要策略，而這一次，海底撈所采取的策略則是大相徑庭。
輿論爆發(fā)3個小時后，海底撈立馬發(fā)布致歉信。
這3個小時，是海底撈擁有的詳細了解危機事件的原因、過程以及大眾對此的反應，并作出相應的回應、制定具體以挽回企業(yè)形象的機會。
速度過快，大眾會產(chǎn)生企業(yè)“未查明事實便敷衍了事”的想法；時間過慢，大眾會陷入各種關于“為何不回應”的猜測，謠言對于企業(yè)而言是一個長期而巨大的損害，在處理危機的黃金時間里，競爭對手以及新聞媒體都不會被動地等待企業(yè)回應再進行相應行動。
正是海底撈官方的及時回應以及不間斷地處理直到問題解決的態(tài)度，使得大眾的情緒從爭議、憤怒、失望以及看笑話等逐漸平靜下來。
及時處理的典型案例還有七年前的麥當勞，在央視315曝光北京三里屯餐廳違規(guī)操作的危機事件當中，麥當勞是所有品牌當中第一個站出來回應的，回應當中表示對此事非常重視，并表明這只是個別事件，但麥當勞會進行神話管理，并接受大眾媒體的監(jiān)督。
時至今日，麥當勞仍然在中國快餐市場占據(jù)一席之地，當初的食品安全事件并非沒有影響，但是通過及時處理回應將危機所造成的損失降到盡可能低。
之后，在發(fā)布致歉信之后的兩個小時里，海底撈對這次危機一共發(fā)布了7條相應的處理通報。
一個秉持著“服務至上，顧客至上”理念的企業(yè)，在危機爆發(fā)時，首要關注的就是自己的客戶的感受，在危機爆發(fā)之后的公眾情緒是多種多樣的，他們對此的反應以及訴求就是企業(yè)需要努力和解決的方向。
一貫保持著和消費者良好互動的海底撈在危機爆發(fā)后，沒有選擇回避大眾的各種質(zhì)疑聲，對每一個聲討的問題都進行回應并且作出會付諸實際行動的承諾，官博之下消費者的質(zhì)疑和吐槽都得到了及時的回應并落實到所提到的每一家店，誠懇的態(tài)度和實事求是的處理方式都讓消費者的情緒得到緩解。
在民族歧視上面，中國人有自己的氣節(jié)。然而總是有國際品牌在不斷挑戰(zhàn)著我們的底線，這方面的典型就是意大利的一個奢侈品品牌D&G，由設計師辱華，到廣告宣傳片被疑歧視中國文化，最后中國明星紛紛抵制。
D&G官方對此的回應只是“被盜號了”，并且被疑辱華的宣傳視頻在遭到網(wǎng)友抵制后，只是在中國社交網(wǎng)站做了刪除處理，這一系列的處理在中國人民言語文字反饋出來的情緒中看來，非但沒有任何作用，反而更是激起了中國人對于這個品牌的抵制。
在面對危機時，企業(yè)不僅僅要與大眾進行互動，這個互動更要是有效的，有利的，能夠滿足大眾關于事件的訴求的，而不僅僅是簡單的敷衍了事。
海底撈在處理此次危機事件之后，“這鍋我背，這錯我改，員工我養(yǎng)”的新聞以及話題立馬淹沒了眾多關于海底撈的其他輿論，相當多的企業(yè)在處理危機事件中，會出現(xiàn)“棄卒保車”的處理方法，俗稱甩鍋。
但是，海底撈非但沒有繼承以往其他企業(yè)的這種做法，反而主動承認錯誤，對于調(diào)查事實并根據(jù)事實對員工再行處理，不將過錯推到底層員工身上的做法使得消費者對于海底撈有責任感的企業(yè)形象加深。
一個優(yōu)秀的企業(yè)，在面臨危機時，不僅對自己的客戶要有責任感，對于公眾、社會甚至于企業(yè)員工的責任感都會增加外界的好感度，對于企業(yè)內(nèi)部的管理文化也更加具備人情味，讓員工產(chǎn)生認同感與歸屬感。
“你可能不記得曾與你一同笑過的人，但你肯定記得曾與你一同哭過的人。”這句話曾經(jīng)驚動過多少人的記憶往事，多少人愿意在你最困難的時候不僅不拋棄你，反而對你伸以援手。
2008年對于曾經(jīng)的劉翔是極為艱難的一年，由于“退賽”遭受了多少謾罵，全網(wǎng)都在噴這個曾經(jīng)為國家創(chuàng)造過無數(shù)榮耀的男人，那時候陪伴在他身旁的不知道具體有誰，但是絕對有這個品牌——耐克。
在它的代言人遭到全民謾罵之時，它所做的事情就是在第二天立馬發(fā)布了給劉翔聲援的廣告，“愛運動，即使它傷了你的心”，2009年，2011年，2012年，2015年，耐克都為我們曾經(jīng)的民族驕傲策劃了廣告，耐克上?？偛繒h大樓也以“劉翔中心”命名。
當大多數(shù)自己的同胞對他口誅筆伐之時，始終記得劉翔陪著他度過的是一個國外品牌，陪著他康復，陪著他挽回聲譽。即便這是耐克在中國所做的營銷，這也讓國人看到了這個品牌的力量，感動的不只有劉翔，還有后來醒悟過來的我們。
危機之所以是危機，是因為它具備著不斷發(fā)酵的能力，處理好了不僅能夠解決問題，還能提升企業(yè)知名度；處理不好，造成毀滅性的打擊都是有可能的。
海底撈連續(xù)發(fā)布7條處理通報，結(jié)合自身的問題以及媒體上大眾的反饋，作出相應的解決措施，將問題控制在自己能夠掌握的范圍之內(nèi)，并且時刻關注大眾動向，防止事件在發(fā)酵過程中走向其他讓企業(yè)更難處理的方向。
與此不同的是，滴滴在面臨輿論危機時，不僅沒有通過一系列的公關活動讓自己走出輿論事件，反而將輿論引導到不可控的地步上。
在去年發(fā)生的滴滴事件當中，滴滴雖然在第一時間發(fā)表了致歉聲明，但是還是引發(fā)了眾怒，究其原因，在于它對于此次輿論危機僅僅是基于此事的處理以及道歉，沒有對大眾關于其背后隱藏的禍患以及訴求的質(zhì)問作出反應。
危機事件往往涉及的不僅僅是引發(fā)危機的那一個事件，而是造成此次事件的諸多因素，將問題事件控制在能夠解決的范圍之內(nèi)，就需要企業(yè)全面細致地考慮到各方面的問題。
在海底撈食品安全事件當中，出現(xiàn)問題的是海底撈位于北京地區(qū)的兩個分店，負責處理此次事件的海底撈官方并沒有將問題處理僅局限于分店，而是對這個可能造成品牌形象的局部事件表示極大的重視，并對海底撈所有門店進行整改。
與此相反的則是在去年由于邀請有吸毒前科的明星藝人出席活動而遭到網(wǎng)友抵制的美國彩妝藝術品牌NARS在面對由于此事引發(fā)的話題“哪怕是NARS的一個眼影，都有毒販的提成”時所做出的的回應不僅不具備時效性，引發(fā)眾怒的原因在于：
沒有公章
這意味著這份聲明只是面對部分地區(qū)的消費者大眾，而不是由上而下自總部到分部的權威說明，只是分部應對輿論而作出的回應，不僅讓消費者感受不到企業(yè)的誠意，更讓爭取說法卻被輕視的憤怒情緒被激發(fā)出來。
時至今日，有關NARS的新聞話題下方，總會出現(xiàn)洗白抵制等的話題，盡管NARS還在中國進行售賣，但是消費者以及品牌形象等方面都受到了重創(chuàng)，競爭對手在此過程中也得到了免費宣傳。
