一、做到人人頭上有指標(biāo)
很多企業(yè)在考核中往往只針對基本員工，而忽視了對手握權(quán)力的考核者的考核。 在KPI設(shè)計過程中，經(jīng)常會強(qiáng)調(diào)被考核者的指標(biāo)而忽視了考核者本身也應(yīng)有相應(yīng)的指標(biāo)?？己藨?yīng)該是“全員性”的，KPI指標(biāo)設(shè)定過程中，應(yīng)全局考慮。
二、績效指標(biāo)設(shè)計過于詳盡
許多企業(yè)設(shè)計的指標(biāo)眾多，洋洋灑灑十多項,德勤能績、工作習(xí)慣、勞動紀(jì)律甚至五講四美三熱愛樣樣俱全，而且每部分都占一定的權(quán)重。這樣的指標(biāo)看似詳盡，能全面反映一個人的真實(shí)表現(xiàn)，實(shí)際上卻是眉毛胡子一把抓。指標(biāo)數(shù)量太多，不僅會使員工失去工作重點(diǎn)，而且容易滋生“無所謂”的不良心態(tài)。因此，在設(shè)計指標(biāo)時要突出關(guān)鍵性，向重點(diǎn)傾斜?，F(xiàn)在經(jīng)常采用的是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，通過對崗位關(guān)鍵成功要素、關(guān)鍵職責(zé)的產(chǎn)出分析，得出企業(yè)的KPI，讓員工抓核心和重點(diǎn)。一般來說，指標(biāo)設(shè)計三到五項就可以了，要保證指標(biāo)能涵蓋其80%的工作。同時，關(guān)鍵性指標(biāo)要在整個指標(biāo)中占絕對性的權(quán)重，這樣才能引起人們足夠的重視，保證企業(yè)主要工作能順利完成。
另外，能用規(guī)章制度來檢查的工作，就不需要另設(shè)考核指標(biāo)。比如：員工違規(guī)違紀(jì)行為、遲到早退等，有相關(guān)制度進(jìn)行處罰，再考核就造成雙重懲罰。
三、無需所有指標(biāo)都量化
許多企業(yè)在進(jìn)行績效指標(biāo)設(shè)計時，出言必稱“量化”。在這些企業(yè)看來，只有每項工作都有明確的量化標(biāo)準(zhǔn)才便于考核。事實(shí)上，將指標(biāo)完全量化是不現(xiàn)實(shí)的，量化指標(biāo)并不是績效考核的最終目的，“量化”和“可衡量”只是確?？己藢?shí)施的方法而已。
一般來說，“量化”的指標(biāo)多集中在業(yè)務(wù)部門領(lǐng)域，而職能部門工作只能通過轉(zhuǎn)化指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的“量化”，如：時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本等。而無法量化的工作通常要實(shí)現(xiàn)“可衡量”，主要通過設(shè)立明確的評價標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)。這類工作屬于與人打交道的、服務(wù)性的、制度文本類等定性工作，通常無法用簡單的量化來評價其內(nèi)在質(zhì)量。這時，可以通過對工作標(biāo)準(zhǔn)、工作產(chǎn)出進(jìn)行明確描述和層級劃分，讓人們能區(qū)分出好壞優(yōu)劣，使工作結(jié)果一目了然。
四、指標(biāo)需進(jìn)行動態(tài)調(diào)整
指標(biāo)設(shè)計完成后一定要經(jīng)過檢查，這樣才能避免執(zhí)行過程中的推諉、走樣、沖突，甚至不了了之的情況。檢查內(nèi)容主要包括：
首先，指標(biāo)有無相應(yīng)資源支持，現(xiàn)實(shí)條件是否具備？
其次，指標(biāo)是否符合SMART原則？即具體的、可衡量的、可達(dá)成的、現(xiàn)實(shí)的、有時間限制的。如果指標(biāo)不清晰,員工理解有偏差,在考核中就很容易爭執(zhí)不休。
再次，指標(biāo)是否上下貫通？上級主管的重點(diǎn)工作是否都在員工指標(biāo)上有所體現(xiàn)，是否被列為部屬的重點(diǎn)性工作？如果上下指標(biāo)出現(xiàn)錯位、不一致，就會導(dǎo)致指標(biāo)與結(jié)果之間出現(xiàn)偏差，甚至南轅北轍。
最后，指標(biāo)是否左右協(xié)調(diào)？本部門的指標(biāo)是否和其它部門指標(biāo)相沖突？如果存在這種情況，本部門指標(biāo)雖然完成得很好，但是以犧牲其它部門指標(biāo)作為代價的，即使完成了，從公司總體考慮也是不合格的。
因此,經(jīng)過慎重思考、上下級充分溝通、左右部門反復(fù)協(xié)調(diào)，這樣才能形成一個真正可執(zhí)行的、有價值的指標(biāo)。
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