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TPM（Total Productive Maintenance）的意思就是是“全員生產維修”，這是日本人在70年代提出的，是一種全員參與的生產維修方式，其主要點就在“生產維修”及“全員參與”上。通過建立一個全系統(tǒng)員工參與的生產維修活動，使設備性能達到最優(yōu)。
目錄
引TPM管理介紹一、設備維修體制簡介二、什么叫TPM?三、TPM的特點四、TPM的目標五、TPM的理論基礎六、推行TPM的要素七、TPM開展步驟八、TPM中的小組自主活動九、TPM中的設備點檢制十、開展TPM活動的意義十一、TPM的起源十二、TPM的作用以及與TPS的關系十三、TPM實施的12個階段TPM概念理論上重要組成部分TPM的起源起源發(fā)展目前應用TPM的實施案例分析例子TPM效果TPM推進1.缺失什么就弘揚什么，為推行創(chuàng)下條件2.朝理想的姿態(tài)看齊，提升企業(yè)承載力3.拙速巧遲、速度致勝4.改善無止境TPM管理的九大活動TPM的推行五階段引TPM管理介紹一、設備維修體制簡介二、什么叫TPM?三、TPM的特點四、TPM的目標五、TPM的理論基礎六、推行TPM的要素七、TPM開展步驟八、TPM中的小組自主活動九、TPM中的設備點檢制十、開展TPM活動的意義十一、TPM的起源十二、TPM的作用以及與TPS的關系十三、TPM實施的12個階段TPM概念理論上重要組成部分TPM的起源起源發(fā)展目前應用TPM的實施案例分析例子TPM效果TPM推進1.缺失什么就弘揚什么，為推行創(chuàng)下條件2.朝理想的姿態(tài)看齊，提升企業(yè)承載力3.拙速巧遲、速度致勝4.改善無止境TPM管理的九大活動TPM的推行五階段展開
編輯本段引TPM管理介紹
一、設備維修體制簡介
1、事后維修----BM（Breakdown Maintenance） 這是最早期的維修方式，即出了故障再修，不壞不修。
2、預防維修－－PM（Preventive Maintenance） 這是以檢查為基礎的維修，利用狀態(tài)監(jiān)測和故障診斷技術對設備進行預 測，有針對性地對故障隱患加以排除，從而避免和減少停機損失，分定期維修和預知維修兩種方式。
3、改善維修－－CM（Corrective Maintenance） 改善維修是不斷地利用先進的工藝方法和技術，改正設備的某些缺陷和先天 不足，提高設備的先進性、可靠性及維修性，提高設備的利用率。
4、維修預防－－MP（Maintenance Prevention） 維修預防實際就是可維修性設計，提倡在設計階段就認真考慮設備的可靠性和維修性問題。 從設計、生產上提高設備素質，從根本上防止故障和事故的發(fā)生，減少和避免維修。
5、生產維修－－PM（Productive Maintenance） 是一種以生產為中心，為生產服務的一種維修體制。它包含了以上四種維修方式的具體內容。對不重要的設備仍然實行事后維修，對重要設備則實行預防維修，同時在修理中對設備進行改善維修，設備選型或自行開發(fā)設備時則注重設備的維修性（維修預防）。二、什么叫TPM?
1、什么是TPM？
TPM的提出是建立在美國的生產維修體制的基礎上，同時也吸收了英國設備綜合工程學、中國鞍鋼憲法中里群眾參與管理的思想。 在非日本國家，由于國情不同，對TPM的理解是：利用包括操作者在內的生產維修活動，提高設備的全面性能。
2、TPEM：
Total Productive Equipment Management 就是全面生產設備管理。這是一種新的維修思想，是由國際TPM協(xié)會發(fā)展出來的。它是根據非日本文化的特點制定的。使得在一個工廠里安裝TPM活動更容易成功一些，和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是說你可根據工廠設備的實際需求來決定開展TPM的內容，也可以說是一種動態(tài)的方法。三、TPM的特點
TPM的特點就是三個“全”，即全效率、全系統(tǒng)和全員參加。
全效率：指設備壽命周期費用評價和設備綜合效率。
全系統(tǒng)：指生產維修系統(tǒng)的各個方法都要包括在內。即是PM、MP、CM、 BM等都要包含。
全員參加：指設備的計劃、使用、維修等所有部門都要參加，尤其注重的是操作 者的自主小組活動。四、TPM的目標
TPM的目標可以概括為四個“零”，即停機為零、廢品為零、事故為零、速度損失為零。
停機為零：指計劃外的設備停機時間為零。計劃外的停機對生產造成沖擊相當大，使整個生產品配發(fā)生困難，造成資源閑置等浪費。計劃時間要有一個合理值，不能為了滿足非計劃停機為零而使計劃停機時間值達到很高。
廢品為零：指由設備原因造成的廢品為零。“完美的質量需要完善的機器”，機器是保證產品質量的關鍵，而人是保證機器好壞的關鍵。
事故為零：指設備運行過程中事故為零。設備事故的危害非常大，影響生產不說，可能會造成人身傷害，嚴重的可能會“機毀人亡”。
速度損失為零：指設備速度降低造成的產量損失為零。由于設備保養(yǎng)不好，設備精度降低而不能按高速度使用設備，等于降低了設備性能。五、TPM的理論基礎
TPM的理論基礎可以用下圖表示：六、推行TPM的要素
推行TPM要從三大要素上下功夫，這三大要素是：
1、提高工作技能：不管是操作工，還是設備工程師，都要努力提高工作技能，沒有好的工作技能，全員參與將是一句空話。
2、改進精神面貌：精神面貌好，才能形成好的團隊，共同促進，共同提高。
3、改善操作環(huán)境：通過5S等活動，使操作環(huán)境良好，一方面可以提高工作興趣及效率，另一方面可以避免一些不必要設備事故。現(xiàn)場整潔，物料、工具等分門別類擺放，也可使設置調整時間縮短。七、TPM開展步驟
開展TPM不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特別是工廠領導層的支持。具體開展過程可分為三個階段，10個具體步驟（見表一）。
表一 TPM開展過程階段
步驟 主要內容準 備 階 段 1、TPM引進宣傳和人員培訓 按不同層次進行不同的培訓 2、建立TPM推進機構 成立各級TPM推進委員會和專業(yè)組織 3、制定TPM基本方針和目標 提出基準點和設定目標結果 4、制定TPM推進總計劃 整體計劃引 進 5、制定提高設備綜合效率的措施 選定設備，由專業(yè)指導小組協(xié)助改善 實施 6、建立自主維修體制 小組自主維修 7、維修計劃 維修部門的日常維修 8、提高操作和維修技能的培訓 分層次進行各種技能培訓階 段 9、建立前期設備管理體制 維修預防設計，早期管理程序生命周期費用鞏固提高 10、總結提高,全面推行TPM 總結評估，找差距，制定更高目標。
1、準備階段
此階段主要是制定TPM計劃，創(chuàng)造一個適宜的環(huán)境和氛圍?？蛇M行如下四個步驟的工作。
①TPM引進宣傳和人員培訓 主要是向企業(yè)員工宣傳TPM的好處，可以創(chuàng)造的效益，教育員工要樹立團結概念，打破“操作工只管操作，維修工只管維修”的思維習慣。
②建立組織機構推動TPM 成立推進委員會，范圍可從公司級到工段級、層層指定負責人，賦予權利、責任，企業(yè)、部門的推進委員會最好是專職的脫產機構，同時還可成立各種專業(yè)的項目組，對TPM的推行進行指導、培訓、解決現(xiàn)場推進困難問題。
③ 建立基本的TPM策略和目標
TPM的目標主要表現(xiàn)在三個方面：
a.目的是什么（what）
b.量達到多少（How much）
c.時間表（when）
也就是，什么時間在那些指標上達到什么水平，考慮問題順序可按照如下方式進行：外部要求→內部問題→基本策略→目標范圍總目標
④ 建立TPM推進總計劃
制定一個全局的計劃，提出口號，使TPM能有效地推行下去。逐步向四個 “零”的總目標邁進。
計劃的主要內容體現(xiàn)在以下的五個方面。
A：改進設備綜合效率；
B：建立操作工人的自主維修程序；
C：質量保證；
D：維修部門的工作計劃表；
E：教育及培訓、提高認識和技能
以上內容可制成一個表，如下：
2、引進實施階段
此階段主要是制定目標，落實各項措施，步步深入開展工作。烽火獵聘資深顧問認為可進行如下五方面的工作。
① 制定提高設備綜合效率的措施
成立各專業(yè)項目小組，小組成員包括設備工程師、操作員及維修人員等。項目小組有計劃地選擇不同種類的關鍵設備，抓住典型總結經驗，起到以點帶面的作用。
項目小組要幫助基層操作小組確定設備點檢和清理潤滑部位，解決維修難點，提高操作工人的自主維修信心。
② 建立自主維修程序
首先要克服傳統(tǒng)的“我操作，你維修”的分工概念，要幫助操作工人樹立起“操作工人能自主維修，每個人對設備負責”的信心和思想。
推行5S活動，并在5S的基礎上推行自主維修“七步法”。
自主維修“七步法”
步 驟 名 稱 內 容
1 初始清潔 清理灰塵，搞好潤滑，緊固螺絲
2 制定對策 防止灰塵，油泥污染，改進難以清理部位的狀況，減少清潔困難
3 建立清潔潤滑標準 逐臺設備，逐點建立合理的清潔潤滑標準
4 檢查 按照檢查手冊檢查設備狀況，由小組長引導小組成員進行各檢查項目
5 自檢 建立自檢標準，按照自檢表進行檢查，并參考維修部門的檢查表改進小組的自檢標準。樹立新目標和維修部確定不同檢查范疇的界限，避免重疊和責任不明。
6 整理和整頓 制定各個工作場所的標準，如清潔潤滑標準，現(xiàn)場清潔標準，數據記錄標準，工具、部件保養(yǎng)標準等等
7 自動、自主維修 工人可以自覺，熟練進行自主維修，自信心強，有成就感。
③ 做好維修計劃
維修計劃指的是維修部門的日常維修計劃，這要和小組的自主維修活動結合進行。并根據小組的開展情況對維修計劃進行研究及調整。最好是生產部經理與設備科長召開每日例會，隨時解決生產中出現(xiàn)的問題，隨時安排及調整維修計劃。
④ 提高操作和維修技能的培訓
培訓是一種多倍回報的投資，不但要對操作人員的維修技能進行培訓，而且 也要對他們進行操作技能的培訓。培訓要對癥下藥，因材施教，有層次地進行培 訓。
培訓對象 培訓內容
工段長 培訓管理技能，基本的設計修改技術
有經驗的工人 培訓維修應用技術
高級操作工 學習基本維修技能，故障診斷與修理
初級，新工人 學習基本操作技能
⑤ 建立設備初期的管理程序
設備負荷運行中出現(xiàn)的不少問題往往在設備設計、研造、制造、安裝、試運行階段就已隱藏了。因此，設備前期管理要考慮維修預防和無維修設計，在設備選型（或設計研制）、安裝、調試及試運行階段，根據試驗結果和出現(xiàn)的問題改進設備，具體目標是:
①在設備投資規(guī)劃的限度內爭取達到最高水平
②減少從設計到穩(wěn)定運行的周期
③工作負荷小
④保證設計在可靠性、維修性、經濟運行和安全性方面都達到最高水平。
3、鞏固階段
此階段主要是檢查評估TPM的結果。改進不足，并制定下一步更高的目標。為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。八、TPM中的小組自主活動
TPM小組自主活動最好納入到組織系統(tǒng)柜架中，其主要活動內容及目標是四“無”，即：無廢品、無故障、無事故、無工作差錯，主要特征就是全員參與，把以前由少數人做的事情變成全體人員的自覺行動。
1、小組的組成及活動方式
小組是車間屬下的基層組織，一般為3－10人，組長由民主選舉產生，每周要開一次例會，時間約0.5-1小時，公司的TPM大會每年要召開兩次，對優(yōu)秀的小組進行獎勵。
2、小組活動的主要內容
①根據企業(yè)TPM總計劃，制定本小組的努力目標
②提出減少故障停機的建議和措施，提出個人完成的目標
③認真填寫設備狀態(tài)記錄，對實際情況進行分析研究
④定期開會，評價目標完成情況
⑤評定成果并制定新目標
小組活動在各個階段是有所側重的，TPM實施初期，以清潔、培訓為主。中 期以維修操作為主，后期以小組會議、檢查和自主維修為主。
3、小組活動的行為科學思想
小組活動的目標和要公司的目標一致，就要把完成公司的目標變成每一員工的需要。此點能否做好，主要看管理思想。
“權威性”的管理模式只注重生產變量，習慣以“規(guī)則”“命令”管理企業(yè)，員工對上級有懼怕心理，這種管理只能在短期內提高生產率。“參與型”管理比較注意人的利益，成就感，上進心，生產率的提高是長期的。好的管理應該是將“權威型”與“參與型”結合起來。但要以“參與型”為主。
4、小組活動的評價
主要看四個方面的情況
①自我發(fā)展階段：自覺要求掌握技術，有自信心
②改進提高階段：不斷改進工作及技術，有成就感
③解決問題階段：目標與企業(yè)目標互補，自覺解決問題
④自主管理階段：設定小組更高目標，獨立自主工作九、TPM中的設備點檢制
1、點檢制定義：
點檢制是以點檢為中心的設備維修管理體制，點檢制的醫(yī)學內涵就象人要做身體檢查一樣，利用一些檢查手段，對設備進行早期檢查、診斷和維修。每個企業(yè)可根據自己的實際情況制定自己的點檢制度。
2、“三位一體”點檢制及五層防護線的概念
“三位一體”：指崗位操作員的日常點檢、專業(yè)點檢員的定期點檢、專業(yè)技術人員的精密點檢三者結合起來的點檢制度。
五層防護線是：
第一層防護線：崗位操作員的日常點檢
第二層防護線：專業(yè)點檢員的定期點檢
第三層防護線：專業(yè)技術人員的精密點檢
第四層防護線：對出現(xiàn)問題進一步通過技術診斷等找出原因及對策
第五層防護線：每半年或一年的精密檢測
3、點檢制的特點：
點檢制的特點就是八“定”
①定人：設立操作者兼職和專職的點檢員
②定點：明確設備故障點，明確點檢部位，項目和內容
③定量：對劣化側向的定量化測定
④定周期：不同設備，不同設備故障點給出不同點檢周期
⑤定標準：給出每個點檢部位是否正常的依據
⑥定計劃：作出作業(yè)卡、指導點檢員沿規(guī)定的路線作業(yè)
⑦定記錄：定出固定的記錄格式
⑧定流程：定出點檢作業(yè)和點檢結果的處理程序
4、點檢制的要求
點檢制共有6項要求，如下圖表示：
5、點檢的分類：
按點檢的目的分：傾向點檢、劣化點檢
按是否解決分：解體點檢和非解體點檢
按周期和業(yè)務范圍分：日常點檢、周期點檢、精密點檢。十、開展TPM活動的意義
開展TPM活動可使企業(yè)獲得良好的經濟效益和廣告效應，可以使企業(yè)充分發(fā)揮設備的生產潛力，并使企業(yè)樹立起良好的社會形象。十一、TPM的起源
TPM是日本電裝公司Nippon Denso（它在天津有好幾家公司）在1961年導入的PM生產保全開始。7年后，公司決定讓所有員工參與，進行全員保全。經過兩年多努力，取得了非常巨大的成功，于是TPM誕生了。十二、TPM的作用以及與TPS的關系
TPM在提升設備總效率（時間效率、性能效率、產品合格率）方面有著非常驚人的效果，作為TPS管理系統(tǒng)的一個設備管理子系統(tǒng)，實踐證明，實施TPM可以將設備的總效率提升50%—90%。對于以設備為主的企業(yè)，TPM將是其最佳的管理系統(tǒng)。十三、TPM實施的12個階段
1. 企業(yè)高層的TPM導入決意宣言
2. TPM導入教育和活動
3. TPM推進機構成立
4. TPM基本方針和目標設定
5. TPM推進的總計劃確定
6. TPMI實施活動正式啟動
7. TPM各支柱實施
8. 設備初期管理
9. 設備品質保養(yǎng)
10.設備間接部門管理
11.設備安全與環(huán)境管理
12.TPM的完成實施和水平向上
編輯本段TPM概念
理論上
從理論上講，TPM是一種維修程序。它與TQM（全員質量管理）有以下幾點相似之處：（1）要求將包括高級管理層在內的公司全體人員納入TPM； （2）要求必須授權公司員工可以自主進行校正作業(yè)； （3）要求有一個較長的作業(yè)期限，這是因為TPM自身有一個發(fā)展過程，貫徹TPM需要約一年甚至更多的時間，而且使公司員工從思想上轉變也需要時間。重要組成部分
TPM將維修變成了企業(yè)中必不可少的和極其重要的組成部分，維修停機時間也成了工作日計劃表中不可缺少的一項，而維修也不再是一項沒有效益的作業(yè)。在某些情況下可將維修視為整個制造過程的組成部分，而不是簡單地在流水線出現(xiàn)故障后進行，其目的是將應急的和計劃外的維修最小化。
編輯本段TPM的起源
起源
TPM起源于“全員質量管理（TQM）”。TQM是W·愛德華·德明博士對日本工業(yè)產生影響的直接結果。德明博士在二戰(zhàn)后不久就到日本開展他的工作。作為一名統(tǒng)計學家，他最初只是負責教授日本人如何在其制造業(yè)中運用統(tǒng)計分析。進而如何利用其數據結果，在制造過程中控制產品質量。最初的統(tǒng)計過程及其產生的質量控制原理不久受到日本人職業(yè)道德的影響，形成了具有日本特色的工業(yè)生存之道，這種新型的制造概念最終形成了眾所周知TQM。發(fā)展
當TQM要求將設備維修作為其中一項檢驗要素時，發(fā)現(xiàn)TQM本身似乎并不適合維修環(huán)境。這是由于在相當一段時間內，人們重視的是預防性維修（PM）措施，多數工廠也都采用PM，而且，通過采用PM技術制定維修計劃以保持設備正常運轉的技術業(yè)已成熟。然而在需要提高或改進產量時，這種技術時常導致對設備的過度保養(yǎng)。它的指導思想是：“如果有一滴油能好一點，那么有較多的油應該會更好”。這樣一來，要提高設備運轉速度必然會導致維修作業(yè)的增加。
而在通常的維修過程中，很少或根本就不考慮操作人員的作用，維修人員也只是就常用的并不完善的維修手冊規(guī)定的內容進行培訓，并不涉及額外的知識。
通過采用TPM，許多公司很快意識到要想僅僅通過對維修進行規(guī)劃來滿足制造需求是遠遠不夠的。要在遵循TQM原則前提下解決這一問題，需要對最初的TPM技術進行改進，以便將維修納入到整個質量過程的組成部分之中。目前應用
現(xiàn)在，TPM的出處已經明確。TPM最早是在40年前由一位美國制造人員提出的。但最早將TPM技術引入維修領域的是日本的一位汽車電子元件制造商——Nippondenso在20世紀60年代后期實現(xiàn)的。后來，日本工業(yè)維修協(xié)會干事Seiichi Naka jima對TPM作了界定并目睹了TPM在數百家日本公司中的應用。
編輯本段TPM的實施
在開始應用TPM之前，應首先使全體員工確信公司高級管理層也將參與TPM作業(yè)。實施TPM的第一步則是聘請或任命一位TPM協(xié)調員，由他負責培訓公司全體員工TPM知識，并通過教育和說服工作，使公司員工們篤信TPM不是一個短期作業(yè)，不是只需幾個月就能完成的事情，而是要在幾年甚至更長時間內進行的作業(yè)。
一旦TPM協(xié)調員認為公司員工已經掌握有關知識并堅信TPM能夠帶來利益，就可以認為第一批TPM的研究和行動團隊已經形成。這些團隊通常由那些能對生產中存在問題部位有直接影響的人員組成，包括操作人員、維修人員、值班主管、調度員乃至高層管理員。團隊中的每個人都是這一過程的中堅力量，應鼓勵它們盡其最大努力以確保每個團隊成功地完成任務。通常這些團隊的領導一開始應由TPM協(xié)調員擔當，直到團隊的其他成員對TPM過程完全熟悉為止。
行動團隊的職責是對問題進行準確定位，細化并啟動修復作業(yè)程序。對一些團隊成員來說，發(fā)現(xiàn)問題并啟動解決方案一開始可能并不容易，這需要一個過程。盡管在其他車間工作可能有機會了解到不同的工作方法，但團隊成員并不需要這樣的經驗。TPM作業(yè)進行的順利與否，在于團隊成員能否經常到其他合作車間，以觀察對比采用TPM的方法、技術以及TPM工作。這種對比過程也是進行整體檢測技術（稱為水準基點）的組成部分，是TPM過程最寶貴的成果之一。 在TPM中，鼓勵這些團隊從簡單問題開始，并保存其工作過程的詳細記錄。這是因為團隊開始工作時的成功通常會加強管理層對團隊的認可。而工作程序及其結果的推廣是整個TPM過程成功的要決之一。一旦團隊成員完全熟悉了TPM過程，并有了一定的解決問題的經驗后，就可以嘗試解決一些重要的和復雜的問題。
編輯本段案例分析
例子
在一家采用TPM技術的制造公司中，TPM團隊在一開始選擇了一個沖床作為分析對象，對它進行了深入細致的研究和評估，經過一段較長時間的生產，建立了沖床生產使用和非生產時間的對比記錄。一些團隊成員發(fā)現(xiàn)沖床在幾種十分相似狀態(tài)下的工作效率卻相差懸殊。這個發(fā)現(xiàn)使他們開始考慮如何才能提高其工作狀態(tài)。隨后不久他們就設計出一套先進的沖床操作程序，它包括為沖床上耗損的零部件清潔、涂漆、調整和更換等維護作業(yè)，從而使沖床處于具有世界級水平的制造狀態(tài)。作為其中的一部分，他們對設備使用和維修人員的培訓工作也進行了重新設計，開發(fā)了一個由操作人員負責檢查的按日維護作業(yè)清單，并由工廠代理人協(xié)助完成某些階段的工作。
在對一臺設備成功進行TPM后，其案例記錄會表明TPM確能大幅提高產品質量，廠方會因而更加支持對下一臺設備采用TPM技術，如此下去，就可以把整個生產線的狀態(tài)提高到世界級水平，公司的生產率也會顯著提高。
由上述案例可知：TPM要求將設備的操作人員也當作設備維修中的一項要素，這就是TPM的一種創(chuàng)新。那種“我只負責操作”的觀念在這里不再適用了。而例行的日常維修核查、少量的調整作業(yè)、潤滑以及個別部件的更換工作都成了操作人員的責任。在操作人員的協(xié)助下，專業(yè)維修人員則主要負責控制設備的過度耗損和主要停機問題。甚至是在不得不聘請外部或工廠內部維修專家的情況下，操作人員也應在維修過程中扮演顯著角色。
TPM協(xié)調員有幾種培訓方式。多數與制造業(yè)相結合的大型專業(yè)組織與私人咨詢部、培訓組織一樣均可提供有關TPM實施的信息。制造工程協(xié)會（SME）和生產率報業(yè)就是兩個例子，他們都提供介紹TPM的磁帶、書籍和其它相關教學資料。生產率報業(yè)還在美國境內各大城市長期舉辦有關TPM研討會，同時也提供工業(yè)水準基點的指導和培訓工作。TPM效果
成功實施TPM的公司很多，其中包括許多世界馳名公司，如：福特汽車公司、柯達公司、戴納公司和艾雷·布雷德利公司等。這些公司有關TPM的報告都說明了公司實施TPM后，生產率有顯著提高。尤其是柯達公司，它聲稱自公司采用TPM技術后，獲得了500萬比1600萬的投入產出比。另一家制造公司則稱其沖模更換時間從原來的幾小時下降到了20分鐘。這相當于無需購買就能使用兩臺甚至更多的、價值上百萬美元的設備。德克薩斯州立大學聲稱通過研究發(fā)現(xiàn)，在某些領域采用TPM可以提高其生產率達80%左右。而且這些公司均聲稱通過TPM可以減少50%甚至更多的設備停機時間，降低備件存貨量，提高按時交貨率。在許多案例中它還可以大幅減少對外部采辦部件、甚至整個生產線的需求.
TPM是全員勞動生產率保持，目的是在各個環(huán)節(jié)上持續(xù)不斷地進行改善。
編輯本段TPM推進
"別人可以復制我們的模式，但卻不能復制我們幾年艱辛的努力積累，復制不了我們創(chuàng)新的團隊"阿里巴巴CEO這樣說過。豐田的傳奇人物－大野耐一，當初在決心改善豐田生產模式的時候，他并不知曉什么是TPS生產方式，從美國超市的管理中得到啟發(fā)，全新投入豐田現(xiàn)場的改善，因為改善的決心，TPM運用成功了，幾十年豐田的積累，誕生了令世界都驚嘆的生產方式－TPS。無論是阿里巴巴的誕生還是豐田的崛起，決心去做，決心去改變、去完善，才是最終成功的源動力。筆者從以下幾點闡述說明：1.缺失什么就弘揚什么，為推行創(chuàng)下條件
如今，TPM已經為眾多企業(yè)所熱捧，這當然是好事，但要如何才能獲得更好的效果呢？TPM幾十年的發(fā)展過程中和推廣過程中，形成了不同的流派，這也不難理解：就以豐田為代表的日本原裝TPM，強調的是以自主保全為主，這是因為是以豐田是以改善以實現(xiàn)JIT準時化生產和人字邊自動化為目標的生產系統(tǒng)，乃至整個供應鏈的改善為行動方案，并以TPM為支撐基礎，而最終構架成完整的豐田運作模式，所以原始的TPM是以自主保全為核心的。韓國企業(yè)在推行TPM時，是以課題改善和自主保全雙推動模式，運用比較成功的企業(yè)有三星、LG等。
而在中國推行TPM，以李葆文教授為TnPM規(guī)范化全面生產維護體系為代表，針對中國企業(yè)員工的行為習慣和企業(yè)特點，提出了以SOON體系為規(guī)范核心，以“6S”和“6H”活動為基礎，以OPS和OPL課題活動為改善推動，并在中石化，重慶建峰化工，戴卡輪轂等企業(yè)取得良好的收效。
不同的企業(yè)，企業(yè)文化，管理水平各不相同，那么企業(yè)在選擇按如何方式來推行TPM，則應結合企業(yè)的實際情況進行導入。TPM一項全員參與的管理活動，雖然核心內容是對生產設施的自主保全，但在實施時卻要受到各方面的影響，包括團隊協(xié)作，各部門之前工作的配合服務意識，員工士氣，領導層的決心等諸多因素的影響。所以企業(yè)在推行前應做好充分準備，營造氛圍和軟環(huán)境的平臺搭界，包括激勵機制設定，推行組織結構設定，樣板線（機臺）先行，最高領導者的決心等。兵馬未動，糧草先行，只要做好充分的準備工作，TPM工作才會取得預期效果！2.朝理想的姿態(tài)看齊，提升企業(yè)承載力
盡管TPM在眾多企業(yè)運用都取得了一定的成效，但很多企業(yè)在推行之時，總會遇到很多問題，要么停止不前，要么反反復復，久而久之，員工就會對推行活動產生厭倦，最終使這項管理活動不得繼續(xù)下去！筆者覺得應從以下幾點進行考慮：
a>TPM是以生產設施為關注對象的管理活動，但企業(yè)是以利潤實現(xiàn)和持續(xù)發(fā)展而存在的，企業(yè)改善以生產流、供應鏈、商業(yè)模式為改善對象，因此TPM的自主保全活動應是動態(tài)的過程。企業(yè)運營就好比在擔水，水桶里承載的是產品，水桶和扁擔就好比我們的企業(yè)的設備等硬件設施，而擔水的人就是企業(yè)運營者和員工。如何將水運到目的地－市場，不僅僅是對保證水桶的完好－TPM活動，更重要的是在擔水的過程中要保持平穩(wěn)和效率，以及是否能持續(xù)擔水。所以對木桶理論應理解為動態(tài)的木桶理論，不僅僅要關注短板效應，更要關注在擔水的過程中企業(yè)的承載力和擔水在行進過程中的應變處理能力。在豐田企業(yè)，TPM是TPS的基礎保證，而在我國企業(yè)推行TPM也應向理想姿態(tài)看齊，以實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
b>TPM活動是對現(xiàn)狀的保持和維護，以保證在現(xiàn)有的狀況下實現(xiàn)最大的效益。即便是生產現(xiàn)場的TPM做的再好，當目標達成后，依然會發(fā)現(xiàn)生產過程中的缺料，訂單的不穩(wěn)定，生產計劃不準確等現(xiàn)象存在嚴重，TPM推進就會出現(xiàn)停滯現(xiàn)象，而使經營者和員工對TPM活動產生抵制情緒。筆者認為應該從兩方面解決這些因素：其一，企業(yè)應通過對物料、訂單、存在進行控制，通過全面改善活動，以實現(xiàn)對原材料庫存金額的降低，原材料庫周轉增加，實現(xiàn)原材料倉庫的零不必要庫存，生產過程的零庫存，以及零無訂單生產，確保企業(yè)的采購、銷售、生產各部門，乃至整個供應鏈避免不必要的浪費。其二，在實現(xiàn)TPM的生產保全后，要逐步對企業(yè)各部門，供應鏈推行TPM活動，從對有形的產品到無形的服務全面展開。3.拙速巧遲、速度致勝
TPM的推進是以實現(xiàn)零故障、零不良、零缺陷、零事故為終極目標，但在激烈的市場競爭中，因為現(xiàn)代通訊的便捷，知識傳遞非常損速，只要競爭對手比你快一步，市場就極有可能讓對方搶占，不僅僅是大魚吃小魚，而且快魚也會將慢魚吃掉，TPM如何快速推進，可參考以下幾點。
a>拙速巧遲，有五十分把握就要嘗試去做。企業(yè)因為發(fā)展而存在問題，問題其實就是目標與現(xiàn)狀之間的差距（問題=目標－現(xiàn)狀），而這些存在的問題也會因為我們的忽視最終成
為企業(yè)的老大難問題（比如地面集油、作業(yè)環(huán)境凌亂等），而這些問題又會掩蓋住影響工作的真正原因（如設備漏油、故障源等）！管理學中有一個“牛鞭效應”的叫法，就是講在問題的初期解決我們只要很很少的投入，而越到后期去解決的時候，問題就會被放大，要去解決就會需要更多的投入。企業(yè)在做推行TPM過程當中，一定要持續(xù)改善，將發(fā)展中存在的各種問題解決在初期階段，不要覺得差不多就行，影響作業(yè)效率和質量的問題要在最快的時間內進行改善，企業(yè)同時也應樹立一個允許失敗的改善環(huán)境，讓作業(yè)團隊最大努力的發(fā)揮自己的聰明才智。豐田理念中有講拙速巧遲的改善精神，意思就講先快速的行動起來，然后在去規(guī)范，這和TnPM體系中「P-D-C-A N-D-C-A」雙循環(huán)提升模式不謀而合，要推進好TPM一定要快速行動起來，因為你的對手不會等你，問題只會越積累越多，除非你不想發(fā)展，那么目標就會等于現(xiàn)狀。
b>充分整合、運用各種資源。我們不是為了為了推TPM而推TPM，最終TPM活動是為了改善現(xiàn)場作業(yè)效率和作業(yè)質量，而這些活動最終會轉化為效益的增加?，F(xiàn)代企業(yè)越來越認識到人在企業(yè)中的重要性，如何改善人的作業(yè)難度（包括作業(yè)流程、作業(yè)負荷、作業(yè)效率），發(fā)揮人的最大潛能，企業(yè)應改善員工的作業(yè)條件，整合和運用各種資源，這里的資源包括知識資源（TPM的理念本身，成功企業(yè)的經驗成果，新方法新成果的運用……）、軟件資源（ERP系統(tǒng)、IEM生產改善OEE全面提升系統(tǒng)……）、硬件資源（設備監(jiān)測設備、SPC在線檢驗裝置、治具……）等。4.改善無止境
。（IEM系統(tǒng)解析）-OEE全面提升方案。
問題=目標－現(xiàn)狀，反過來說目標=現(xiàn)狀+問題。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，目標總是越大越好，在發(fā)展過程中也是不斷在調整目標，所以問題也只有越來越多，改善其實就是解決問題。筆者就IEM系統(tǒng)的OEE全面提升方案，作改善分析說明：
S計劃班次：計劃開機時間=日歷時間－設備閑置時間，設備閑置時間取決于生產計劃和非設備原因造成的停機（如外部停電、停水等原因），而生產計劃則依據生產訂單進行安排。
A 實際開機時間：實際開機=計劃開機時間－設備空閑時間，設備空閑時間通常是因為前欠料和生產不平穩(wěn)而產生的。
B 實際運行時間：實際運行時間=實際開機時間－（故障時間+調整時間），實際運行時間因為故障及換模、換線、作業(yè)等待而減少。
D實際操作時間：實際有效操作時間=實際運行時間－速度損失時間，設備通常因設備性能降低、設備設計制造不合理造成的瞬?，F(xiàn)象及員工技能因素造成速度損失。
F合格品數：實際生產合格品所需要時間=日歷時間－（設備閑置時間+設備空閑時間+故障時間+調整時間+損度損失時間）－（不良品生產時間+返修良品生產時間），注：不良品生產時間包含返修后不良品的生產時間。
可以看出，生產過程中的損失是非常多的，企業(yè)提升的空間和潛力是非常巨大的，要提升企業(yè)空間，可以從一下幾點進行考慮：
1.降低設備閑置時間，生產計劃取決于訂單，庫存是萬惡之源，企業(yè)應按訂單進行生產計劃下達，如何取得更多訂單呢，針對現(xiàn)代市場的個性化需求，少批量、多品種、短交期訂單接納能力將決定企業(yè)的訂單多少，最終會反映到企業(yè)OEE數據上來，OEE值越高，說明企業(yè)接收訂單能力越強；
2.降低設備空閑時間，應欠料和生產不平穩(wěn)會造成設備空閑，要降低設備空閑，好的做法可以參照豐田模式的：依照標準作業(yè)（標準手持、標準走動、標準時間）生產、平準化生產（合理分配工藝），一個流生產；
3.降低故障時間，故障維修設備管理的核心，降低故障時間，從三方面入手：一是加強自主保全，使員工正確的操作設備，正確的維護設備；二是加強維修隊伍的專業(yè)保全，提高故障響應時間和故障處理時間；三是建立潤滑、點檢預防機制，使設備故障防患于未然。
4. 降低調整時間，做好工裝、模具的管理，運用總成件等方式，降低換模、換線時間。
5.降低損度損失時間，通過對設備定期檢修，局部改善降低損失時間，并制定標準作業(yè)工藝，對員工加強技能培訓，保證每個人都按標準時間生產產品。
6.降低不良品生產及返修良品的生產，通過對設備進行品質改良，杜絕非設備原因造成設備不良品。當出現(xiàn)返修時，返修時間會造成性能開動率偏低于真實值，在生產中應用直通率和返修率進行控制考核！
編輯本段TPM管理的九大活動
第一,TPM基石─5S活動 5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的簡稱。5S活動是一項基本活動，是現(xiàn)場一切活動的基礎，是推行TPM 階段活動前的必須的準備工作和前提，是TPM其他各支柱活動的基石。
第二,培訓支柱─“始于教育、終于教育”的教育訓練
教育活動放在TPM活動各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活動中的地位，什么都知道的人不會留在企業(yè) 。對于企業(yè)來講，推進TPM或任何新生事物都沒有經驗，必須通過教育和摸索獲得，而且TPM沒有教育和訓練作為基礎，TPM肯定推進不下去?？梢赃@么認為，教育訓練和5S活動是并列的基礎支柱。
第三,生產支柱─制造部門的自主管理活動
TPM活動的最大成功在于能發(fā)動全員參與，如果占據企業(yè)總人數約80%的制造部門員工能在現(xiàn)場進行徹底的自主管理和改善的話，必然可以提高自主積極性創(chuàng)造性，減少管理層級和管理人員，特別是普通員工通過這樣的活動可以參與企業(yè)管理，而且能夠提高自身的實力。所以自主管理活動是TPM的中流砥柱。
第四, 效率支柱─全部門主題改善活動和專案活動
全員參與的自主管理活動主要是要消滅影響企業(yè)的微缺陷，以及不合理現(xiàn)象，起到防微杜漸的作用，但對于個別 突出的問題，就不得不采用傳統(tǒng)的手段，開展課題活動。在TPM小組活動 按主題活動的方式進行，需要跨部門的可以組成專案小組進行活動。
第五, 設備支柱─設備部門的專業(yè)保全活動
所有的產品幾乎都是從設備上流出來的，現(xiàn)代企業(yè)生產更加離不開設備。做好設備的管理是提高生產效率的根本途徑，提高人員的技能和素質也是為了更好的操作和控制設備，因此設備管理是非常重要的，是企業(yè)必須面對的核心課題之一。將設備管理的職能進行細分是必要的，設備的傳統(tǒng)日常管理內容移交給生產部門推進設備的自主管理，而專門的設備維修部門則投入精力進行預防保全和計劃保全，并通過診斷技術來提高對設備狀態(tài)的預知力，這就是專業(yè)保全活動。
第六, 事務支柱─管理間接部門的事務革新活動
TPM是全員參與的持久的集體活動，沒有管理間接部門的支援，活動是不能
持續(xù)下去的。其他部門的強力支援和支援是提高制造部門TPM活動成果的可靠保障，而且事務部門通過革新活動，不但提高業(yè)務的效率，提升服務意識，而且可以培養(yǎng)管理和領導的藝術，培養(yǎng)經營頭腦和全局思想的經營管理人才。
第七, 技術支柱─開發(fā)技術部門的情報管理活動
沒有缺點的產品和設備的設計是研究開發(fā)、技術部門的天職，能實現(xiàn)的唯一可能就是掌握產品設計和設備設計必要的情報，要獲取必要的情報就離不開生產現(xiàn)場和保全及品質部門的支援，因此這種活動就是MP情報管理活動，設備安裝到交付正常運行前的初期流動管理活動也屬于此活動的范疇。
第八, 安全支柱─安全部門的安全管理活動
安全是萬事之本，任何活動的前提都是首先要確保安全。安全活動定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事實上安全活動從5S活動開始就始終貫穿其中，任何活動如果安全出現(xiàn)問題，一切等于0。
第九, 品質支柱─品質部門的品質保全活動
傳統(tǒng)品質活動的重點總是放在結果上，不能保證優(yōu)良的品質，更生產不出沒有缺陷的產品. 這種事后管理活動與抓住源頭的事前管理的品質活動是不同的。品質保全活動放在最后一個支柱來敍述，是因為提高品質是生產根本目的，相對來說也是最難的一項工程。
以上這9大活動是相互聯(lián)系和相互補充，以便謀取整體的綜合效果，任何局部的活動都很難取得巨大成果。比如制造部門非常努力開展自主管理活動，但得不到設備部門的強力支援，就不可能取得大效果；即使設備部門專心于專業(yè)保全和重點課題改善活動，但得不到管理部門的支援和協(xié)助，活動也難有結果. 如果有些部門袖手旁觀，努力的部門也會松懈下來，活動必然夭折。
編輯本段TPM的推行五階段
TPM第一階段—初期清掃；此階段通過對現(xiàn)場的徹底5S以及對設備的修理修復，將我們的工作場所變成一個整齊潔凈、舒適美觀的現(xiàn)場。通過第一階段的實施，最重要作用是改變了員工的認識，提升了大家的意愿，強化了大家的執(zhí)行力，并在實施過程中培養(yǎng)了員工發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場問題的能力；
TPM第二階段—困難點/發(fā)生源對策；在改善過程中，往往就會暴露出之前無法看到的問題，我們對其解決，對身邊的內容著手進行改善，取得實質性的效果，在勝利的喜悅中加強自信。我們在此階段已逐步培養(yǎng)出員工改善的能力。
TPM第三階段—總點檢；這一階段的重點是讓員工深入了解設備，了解與自己朝夕相處的生產現(xiàn)場，并以點檢的形式形成自主管理模式，通過標準化的日常管理，建立一個防范于未然的機制。員工參與管理的意愿和現(xiàn)場改善能力的提升，為我們最終建立自主管理體制奠定了堅實的基礎。
TPM第四階段—提高點檢效率（目視化管理）；為了更好的實施我們的日常管理，我們應該建立一個看得見的管理模式，讓大家一目了然。第四階段就是以此為目標，利用目視化管理這個工具，提高點檢效率，提高勞動生產率。
TPM第五階段—自主管理體制建立；通過企業(yè)長時間推行TPM，就可以實現(xiàn)我們的理想目標，建立一個全員參與的自主管理體制。在這個體制下，我們不但可以自己解決各種各樣的“冰山”，并且還能夠積極防止“冰山”的產生，達到故障、不良、浪費的“零”目標。 [1]
