美國高校師資管理機制探析（05年第23期）
發(fā)布時間： 2005-7-18 8:56:59 被閱覽數(shù)： 89 次 來源： 首頁
美國高校師資隊伍沒有全國統(tǒng)一的管理制度、管理規(guī)范，因為高等教育的管理權(quán)限在各州而不在聯(lián)邦政府。各州根據(jù)具體情況制定本州高等教育法和高等教育的管理規(guī)則，實行對高教事業(yè)的管理。公立大學(xué)受州議會和州政府的領(lǐng)導(dǎo)，具體的管理權(quán)限大多交給各高校董事會；私立大學(xué)在州法律的框架內(nèi)，受校董事會領(lǐng)導(dǎo)，不受政府部門控制。因此，美國高校師資隊伍管理千差萬別，各具特色。但是，就全美高?？偟那闆r來看，美國高校師資隊伍的管理，仍然形成了一套普遍認可的、大同小異的管理規(guī)則，例如公開招聘制、非升即走制、終身教授制、退休彈性制、兼職教師制，等等。這些“游戲規(guī)則”為所有高校的教師、管理人員以及公眾所普遍認同，成為一種理所當然的規(guī)矩，一種無形的秩序。這對高校教學(xué)、科研的運轉(zhuǎn)起著決定性的作用。
美國有世界上規(guī)模最大的高等教育系統(tǒng)，高等院校4000余所，在校生1500余萬人，專職教師55萬人，兼職教師38萬人。這樣一個龐大的系統(tǒng)不但運行良好，而且成績卓然。在20世紀的一百年里，僅在自然科學(xué)領(lǐng)域美國就有206人獲諾貝爾獎，其中絕大多數(shù)的獎項是由大學(xué)教授獲得。這足以說明美國高等教育在培養(yǎng)人才、吸引人才、創(chuàng)新科技等方面的成功之處，說明高校師資隊伍的管理促進了人才輩出和原創(chuàng)性成果高產(chǎn)出這一局面的形成。應(yīng)該說這種內(nèi)在機制是良好的、有成效的，是值得研究的。本文試對美國高校師資管理機制進行探析，以期獲得有益的啟迪。
一、選擇機制
1、公開招聘，把住入口
美國高校普遍實行教師公開招聘制。私立大學(xué)公開招聘教師已有數(shù)百年歷史。公立大學(xué)的教師由各州的法律明確規(guī)定必須公開招聘，以體現(xiàn)就業(yè)機會均等的公平住原則。要求高校公開發(fā)布招聘教師信息，招聘廣告一般要刊登在本專業(yè)的雜志、公開發(fā)行的報紙和國際互聯(lián)網(wǎng)上。往往招聘一名教師，有很多應(yīng)聘者報名。在世界范圍內(nèi)挑選教師，不分膚色、種族、國籍、性別、年齡等等，只看學(xué)術(shù)水平，這種選優(yōu)機制，保障了教師隊伍的質(zhì)量。另外，為了保證招聘工作的公正性，各高校都制定了嚴格的招聘程序。這些近似繁瑣的規(guī)定，目的是把住入口，寧缺勿濫，以聘用出類拔萃的人才，保障師資質(zhì)量。
2、不留本校應(yīng)屆畢業(yè)生做教師，避免近親繁殖
美國大學(xué)不留本校應(yīng)屆畢業(yè)生做教師已成為慣例。柏克萊加州大學(xué)前校長田長霖曾講述過這一政策的形成過程：“柏克萊加州大學(xué)能成功，一是靠教授會，還有一個是絕對不聘用自己的博士研究生做教師，一定要從別的學(xué)校來，這樣才能夠交流。通過論證，在美國高等教育界已經(jīng)公認這是正確的指導(dǎo)思想”。麻省理工學(xué)院差不多所有的教授都是畢業(yè)后先到別的大學(xué)、研究所或公司工作了若干年，有了一定的工程應(yīng)用與科研經(jīng)驗，在自己的工作領(lǐng)域有了一定的名望，然后再到麻省理工學(xué)院的。這項制度開始實行時阻力很大，但現(xiàn)在已經(jīng)成為普遍接受的管理原則。這對教師隊伍的長遠建設(shè)和內(nèi)在優(yōu)良機制的形成具有深遠的意義。
3、極力延攬尖子人才
對于尖子人才和頂級的大學(xué)者，只靠登報招聘是不成的，按照業(yè)內(nèi)人士的話說要去“挖”。“挖”教授在美國各大學(xué)也是一種愈演愈烈的行動。有的不經(jīng)人事部門運作，而是由校長指派專人，直接打電話給學(xué)者本人，說明有空缺位置，希望他來工作，問需要什么條件。待對方提出條件后，由校長拍板是否滿足條件聘任，再讓人事部門去辦手續(xù)。各校的目標就是聘最好的教授。許多高校都建立了人才委員會，極力延攬出類拔萃的專家學(xué)者來校工作。
聘請一流的學(xué)者，聘請最好的教師，是辦好一所大學(xué)的關(guān)鍵。因此在教師管理工作中，必須嚴格標準，嚴格程序，嚴格挑選，把住入口。如果沒有嚴格的選擇機制，就會造成良莠不齊、魚龍混雜的嚴重后果。只有充分發(fā)揮選優(yōu)的功能，把住入口，才有良好的開端。
二、篩汰機制
高等教育與其他職業(yè)的不同之處是，教師群體必須保持不斷創(chuàng)新的學(xué)術(shù)活力。美國高校特別是著名大學(xué)，“非升即走”已成定規(guī)。美國高校聘請教師都要認真簽定聘約，包括所聘職稱、期限、起止日期、工資、福利等都在聘書上寫明，一般在簽約前就已談妥，雙方共同遵守聘約。聘任期滿后續(xù)聘與否，要視教師的教學(xué)、科研成績而定。決定解聘的要提前通知本人。對聘期為1年的教師，至少要在期滿前3個月發(fā)出解聘通知書；聘期為兩年的，要在期滿前6個月發(fā)出解聘通知書；聘期為兩年以上的，要在期滿前1年發(fā)出解聘通知書。自愿辭職者應(yīng)在接到續(xù)聘通知書后30天內(nèi)提出辭職。
各校一般只定出某級職稱聘任合同的最長年限，并執(zhí)行“非升即走”的通例。教員的聘任合同一般為1年，助理教授一般為3-7年。若合同期滿而又不能晉升，則必須離校另謀出路。
這項政策實際上也是一種動力機制，是迫使教師流動的推動力。人力資源的自由流動對高校教師隊伍保持旺盛的學(xué)術(shù)活力具有重要意義。這對青年教師來說也是一種生存壓力，迫使眾多助理教授和副教授全身心地投入工作并不斷取得成就，否則就會面臨中期淘汰的危險。通過篩選，淘汰一些不適合繼續(xù)聘用者，騰出空位子來招聘更好的教師，這是一種實現(xiàn)高校教師隊伍不斷優(yōu)化的重要機制。“非升即走”對高校教師的流動和整支隊伍的長遠建設(shè)起到重要作用。
三、穩(wěn)定骨干機制
終身教授制是美國高校通用的教師管理制度，是一種穩(wěn)定學(xué)術(shù)骨干的機制。一位教師一旦被確認是優(yōu)秀的學(xué)者，就會被授予終身的工作。這是美國大學(xué)中起主導(dǎo)作用的人力管理制度。所謂終身聘用，是指校方無特殊情況不得隨意解聘，除非本人辭職或退休。而特殊情況，主要是指學(xué)校學(xué)科的重大變動導(dǎo)致一些專業(yè)被取消，或者是學(xué)校遇到財政困難，無法維持正常運轉(zhuǎn)，只好通過裁員的辦法來渡過難關(guān)。如果享受終身聘用的教師嚴重違反校規(guī)或工作嚴重失職，校方有權(quán)取消其終身聘用資格。根據(jù)美國全國教育協(xié)會的統(tǒng)計，每年約有2%的終身職位獲得者由于包括裁員在內(nèi)的各種原因遭到辭退。
公立大學(xué)教師獲得終身聘用前的試用期，視“各州各校的情況而定，二至七年不等”。“如威斯康星州的法律規(guī)定，在公立學(xué)校連續(xù)任教四年以上者”即可自動轉(zhuǎn)成終身聘用，“而德州的法律則規(guī)定公立學(xué)校的教師連續(xù)任教七年以上，才能轉(zhuǎn)成終身雇傭”。終身教授制在各高校的實行情況差異很大，在一些名牌大學(xué)獲得終身職位非常困難。而有些州的大學(xué)，由于受地域位置、經(jīng)濟和人文環(huán)境的影響，為了吸引和穩(wěn)定學(xué)術(shù)人才，終身職位較多，有些有才華的副教授甚至助理教授(尖子人才)也可獲得終身職位。就全美總的情況看，在教師中有終身職位的占教師總數(shù)的52%。公立大學(xué)的終身職位比例比私立大學(xué)要高一些。
終身教授制并非是所有的教師都被終身聘用，而是部分經(jīng)過多層嚴格篩選的優(yōu)勝者才能獲得終身聘用。終身教授并非不退休，只是在退休前不得隨意被解聘。把終身教授的解聘權(quán)由院系和學(xué)校的管理層面，上升到了州法律的層面，增加了解聘的難度和職位的穩(wěn)定性。被解聘的終身教授可以訴諸法律，受到法律的保護。終身聘任制作為一種教師管理體制，已經(jīng)在美國49個州實行多年。美國學(xué)術(shù)界大多數(shù)人對此持肯定和贊同的態(tài)度，但也不乏批評的聲音。近年來個別院校推行改革，廢止了終身教授制，改為長聘任期制。
在美國這個充滿競爭的社會，公司、企業(yè)老板隨時可以解雇職員。惟教授實行終身聘用制，而且得到各州的法律保護。觀其從無到有的百年發(fā)展，究其深層次原因，得出的結(jié)論是，這是一種穩(wěn)定學(xué)術(shù)骨干的制度。教師隊伍同樣應(yīng)把優(yōu)選出來的骨干分子穩(wěn)定下來，保存下來。更為重要的是，教學(xué)和科學(xué)研究中，有一種學(xué)風(fēng)、風(fēng)格、傳統(tǒng)等非文字的隱性知識，需要靠穩(wěn)定的人群去傳承和發(fā)揚。靠聘期管理是很難實現(xiàn)的，任何短期行為都會損壞某些傳承環(huán)節(jié)。因此，穩(wěn)定骨干是一種良性機制。對于需要奉獻終生精力甚至生命去從事的事業(yè)，它的動力源應(yīng)該是更高層次的人生追求。美國高?？糠謱庸芾淼霓k法很好地解決了這個問題。
四、引力機制
任何一支隊伍要想發(fā)展壯大，必須具有吸引力、內(nèi)聚力、向心力。吸引力是形成競爭的先決條件。前幾年，我國各大學(xué)公共外語本科畢業(yè)生教本科生的現(xiàn)象并不少見，那時高教界驚呼，人才流失嚴重，某學(xué)科青黃不接，面臨斷檔!教師職業(yè)失去了對高級人才的吸引力，教師隊伍建設(shè)面臨嚴重困難。近幾年，我國的教育政策進行了調(diào)整，高教界慢慢恢復(fù)了生機，人才開始回流，出現(xiàn)了聚積局面。由此可見，引力機制十分重要，它幾乎成了隊伍建設(shè)的關(guān)鍵，其形成的因素眾多，但管理模式的選擇是其中的重要方面。教師隊伍管理模式的選擇必須有利于引力機制的形成。美國高校教師隊伍的引力機制，在世界范圍內(nèi)主要依靠其科技領(lǐng)先地位和經(jīng)濟實力地位。而在我國，則主要是因為高校教師有穩(wěn)定的經(jīng)濟地位和優(yōu)越的社會地位。這與其管理模式的選擇相關(guān)。
終身教授制由于受到法律的保護和社會的承認，確保了高級知識分子的經(jīng)濟地位和社會地位，確保了學(xué)術(shù)自由，使整個社會更加崇尚知識，尊重知識分子，從而增強了高校對社會人才的吸引力，能夠吸引更多有才華的人投身到大學(xué)教師職業(yè)中來。終身制客觀上也形成了一種有效的目標激勵機制，激勵尚未取得終身職位的青年教師多出成果，早出高水平的成果，使高校成為社會最優(yōu)秀人才的聚集地。美國的終身教授制無疑對各種人才產(chǎn)生了強有力的吸引作用。
五、激勵機制
1、自主靈活的工資激勵制度
美國高校沒有全國統(tǒng)一的教師工資制度。工資的決定權(quán)在各州和各高校董事會。美國高校沒有津貼、獎酬金之類的輔助分配形式，工資是教師主要的分配方式。因此工資制度對教師隊伍的建設(shè)和教師激勵起著決定性的作用。
私立大學(xué)一般由校長依據(jù)本校的財政狀況，提出對教師工資的建議，由校董事會決定教師的工資級別和工資標準，決定年度性自動增資的幅度，決定獎勵性增資的發(fā)放標準和發(fā)放辦法。公立大學(xué)教師的工資由州政府撥款支付，各級職稱教師的工資級別、工資標準和工資總額由州議會批準。校長依據(jù)已有的工資級別，參考全國及本地區(qū)與本校相似學(xué)校的工資標準提出發(fā)放工資或增加工資的具體建議，經(jīng)校董事會同意后即可實行。一般來說，多數(shù)公立大學(xué)的董事會，在財政上都有自主權(quán)，有權(quán)在州議會批準的工資總額的范圍內(nèi)，根據(jù)本校情況以及教師的工作能力和表現(xiàn)，來決定他們的實際工資。
美國高校普遍采用年薪制。一般來說教師的工資每一兩年都要增加一次，增加工資通常可分為自動增加和獎勵性增加兩種。自動增加人人有份；獎勵性增加是對教師取得良好的教學(xué)效果、獲得突出的學(xué)術(shù)成績等以加薪的方式所給予的鼓勵。
工資制度是目前現(xiàn)代社會的主要分配方式。中國高校實行的是全國統(tǒng)一的工資制度，不能單獨給一所高校的部分教師長工資，也不能影響別的行業(yè)，因為“牽一發(fā)而動全身”。而美國大學(xué)的工資制度重心在基層校董事會，如前所述，私立大學(xué)由校董事會決定怎么調(diào)工資、調(diào)多少、給誰調(diào)。公立大學(xué)在州議會批準的工資標準和撥款總額內(nèi)，由校董事會決定。這一制度的靈活性來源于工資的權(quán)力重心低，其控制因子是各校的財政狀況。學(xué)校對自己負責，調(diào)資與不調(diào)，影響面小，是局部的、小范圍的，而不是全國性的。這種靈活的工資激勵機制，是美國高校師資管理中自主性來源的源頭，也是強有力的激勵機制形成的基礎(chǔ)。
2、突出貢獻制——典型激勵
作為美國高校帶根本性的教師管理制度——終身教授制，仍然有某些不可掩飾的缺陷，這就是終身教授層面(占52%)的再激勵問題。為此，全美教授聯(lián)合會和全美大學(xué)聯(lián)合會對終身聘用制提出了47條改進建議，以完善這一制度。突出貢獻制就是很多院校采用的激勵教師不斷作出新貢獻的政策之一。經(jīng)過評選，對作出突出貢獻的教授除授予“突出貢獻教授”榮譽稱號外，還要給予增資獎勵。有的州還把學(xué)術(shù)成就突出的教授命名為“州教授”。為了激勵教師搞好教學(xué)工作，許多大學(xué)還每年評選出教學(xué)最突出的教授一至數(shù)名，由校長親自頒發(fā)獎勵證書。
3、評價激勵
(1)規(guī)范。1969年10月美國大學(xué)教授協(xié)會在第56屆年會上通過了《教師工作量聲明況旨在限定教師在高校本科和研究生教育中的最高工作量，以保證教學(xué)的有效性。在其提出的教師工作量建議中，把教學(xué)、科研、服務(wù)指定為大學(xué)教師的專業(yè)職責。這個聲明雖然是一種沒有強制性法律效力的建議，但仍帶來廣泛影響。美國許多高校在其《教師手冊》或有關(guān)教師工作量的政策性文件中，都對教師工作量作了明確規(guī)定。
(2)任期評價與定期評價。對于有一定任期的教師，屆滿前的評價是嚴格的、關(guān)鍵的，因為這決定了是否繼續(xù)聘任該教師、能否轉(zhuǎn)為終身職位的大問題。所以任期評價對有一定任期的教師壓力較大，激勵作用也較大，他們在數(shù)年任期中要好好表現(xiàn)，以期獲得好的評價。對于已有終身職位的教師，多數(shù)學(xué)校采取定期考核評價的辦法，以決定是否給其獎勵加薪或授予“突出貢獻”榮譽稱號。工作突出者，工資增加得多、快。“職后評審制度”越來越受到廣泛重視。
(3)學(xué)生的評價。美國大學(xué)普遍實行學(xué)分制，由學(xué)生自己選課。任課教師的講課效果、學(xué)識水平及其在學(xué)生心目中的形象是學(xué)生選課時考慮的重要因素。因而，也自然而然地形成了學(xué)生選教師的買方市場。如果選課學(xué)生少于規(guī)定的開課人數(shù)，這門課就不能開了。若一位教師所開的課程長期無人選，這位教師也該“下課”了。每門課程結(jié)束后學(xué)校都要發(fā)給每位聽課學(xué)生一份調(diào)查表，讓學(xué)生就任課教師的工作態(tài)度、教學(xué)質(zhì)量、教學(xué)效果等以無記名的方式提出評價意見。學(xué)校收集整理后作為對教師的評價依據(jù)，并將評價結(jié)果通知教師本人。在以學(xué)生為中心的美國大學(xué)，這是每個教授都必須認真對待的大事。
(4)學(xué)術(shù)評價。學(xué)術(shù)評價是高級形態(tài)的教師激勵，影響著教師的價值取向和工作重點，影響著專業(yè)水平的提高和科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，影響著學(xué)術(shù)的繁榮。學(xué)術(shù)評價的內(nèi)涵非常豐富而廣泛，就學(xué)術(shù)成果本身專業(yè)水平的評價來說，無論是對教學(xué)質(zhì)量的評價，還是對科研論文、著作的學(xué)術(shù)水平評價，“專業(yè)人員要求同行評價其工作”，認為只有同行才能判斷其水平的高低。因此，在美國高校，同行專家評價被廣泛用于學(xué)術(shù)評價工作之中。
激勵機制的實現(xiàn)在師資管理中是最重要、最困難的核心工作內(nèi)容之一。美國高校采用以上諸多激勵教師的辦法和活動，從不同的側(cè)面激發(fā)教師的創(chuàng)造性，以各種激勵手段的協(xié)同作用調(diào)動不同層面教師的積極性和主動性，從而形成了有效的激勵機制。
綜上所述，要使一所大學(xué)的教師隊伍保持旺盛的創(chuàng)造力，在管理上必須具備選擇機制、篩汰機制、穩(wěn)定機制、引力機制、激勵機制等內(nèi)在機制，并且要運行到位。美國高校教師管理模式的這些內(nèi)在機制的實現(xiàn)，使教師在教學(xué)、科學(xué)研究等各項活動中實現(xiàn)了有序的競爭，競爭機制的實現(xiàn)使教師隊伍總是處于不斷激發(fā)的狀態(tài)，充滿了生機和活力，使得潛力得以挖掘，水平不斷提升。
（摘自《高等教育研究》2005年第1期 作者：湯全起
