有時你去請示某項工作，要求得到明確答復，領導“哼哼哈哈”一通之后，沒有明朗的態(tài)度。此時，下屬可采取語言攻勢，如：“您的意思是不是……？”當領導有了比較明確的判斷之后，立即重復幾遍加以強化。
健忘型：延長時間，拉上旁人作證
有的領導很健忘，明明在前一天講過某一件事，可二三天后，他卻說根本沒講過，或者在前一天他講的是這個意思，可過了二三天，他卻說是那個意思。雖然不能揣測他們是有意為之，但卻給下屬帶來了不小的煩惱。
這樣的領導，對付的方法是：當他在講述某個事件，或表明某種觀點時，下屬可多問他幾遍，也可提出自己不同的看法，以故意引起討論，來加深領導的印象。在最后，還可以對領導的陳述進行概括，用簡短的語言重復給領導聽，讓他也牢牢記住。
有個別領導，明明你在上午把某個材料送給他了，下午他會一本正經(jīng)地說根本沒拿，重新向你要。對這少部分領導，可行的辦法是，送材料時不要一放就走，適當延長與領導接觸時間，對材料作些具體解釋。如有旁人，可以讓他們也知道有這樣一份材料，以增加旁證。如是重要材料，可請領導簽字履行程序。如必須轉(zhuǎn)送，可在送前或送后，再打個電話，向領導說明清楚。
如果你是文秘人員，接到上級的文件，要領導參加會議或活動等，那么把通知直接給他看前，不妨再將有關(guān)時間、地點、所帶物品等用筆劃出來。假如是電話通知，可把具體內(nèi)容轉(zhuǎn)寫成書面通知，直接送交領導。
模糊型：“語言攻勢”套出領導真意
有的領導在布置工作時，含含糊糊、籠籠統(tǒng)統(tǒng)，從來沒有明確具體的要求；有的既可理解成這樣，又可理解成那樣；有的前后互相抵觸，下屬難以操作和實施。一旦你去做了，有的領導就會責怪，說他的要求不是這樣，你弄錯了。
對這樣的領導，在接受任務時，一定要詳細詢問其具體要求，特別在完成時間、人員落實、質(zhì)量標準、資金數(shù)量等方面，盡可能明確些，并一一記錄在案，讓領導核準后再去動手。
有時你去請示某項工作，要求得到明確答復，領導卻“哼哼哈哈”一通之后，沒有明朗的態(tài)度，有的只是說“知道了”，有的則說“你看著辦”。即使請示事項具有相互排斥性，要么行要么不行，有的領導也沒有明確的表示。
此時，下屬可采取語言攻勢，如：“您的意思是……”讓領導續(xù)接，或者用猜測性判斷，讓領導回答，如：您的意思是不是……？當領導有了比較明確的判斷之后，立即重復幾遍加以強化，也可進一步延伸，假如是這樣，那又會如何。
馬虎型：單獨指出，善意提醒
有的領導做事很馬虎，如對上面的文件不仔細研讀，對上級召開的會議不認真參加，或在沒有完全理解基本精神的前提下，就發(fā)表意見，或公開傳達，鬧出笑話。
一次，某副職領導和下屬去市里參加保障房工作會議。開會時，領導不是和鄰座說說笑笑，就是在會場玩手機?；貑挝粋鬟_時，他只照本宣科。當一把手提出具體問題時，他語塞了。
此時，有人就問開會時在場的下屬。面對尷尬的領導，秘書很巧妙，不說領導沒認真聽，也不對問題過多解釋，而是如實回答哪些問題上面也沒確定，表示會后問清楚再作答復。
會后，下屬就問題的解決之道一一向那名領導作了解釋，并對小部分未確定的問題向市里進行了咨詢。下屬這么做，雖然有“回避問題”的嫌疑，但從人際關(guān)系和解決問題的角度來講，是可行的。最后的結(jié)果是，上下都比較滿意。
無知型：盡量避免正面沖突
這里的無知，泛指不明白、不明智、外行。如一些領導不懂行、卻要裝內(nèi)行，橫插一手，瞎指揮。
對這樣的領導，如遇上重要的原則性問題，下屬可直接闡明觀點，或據(jù)理力爭，或堅決反對；如是無關(guān)大局的一般性問題，下屬則可靈活對付，盡量避免正面沖突和矛盾的激化。
一次，某市新近建成一座規(guī)模較大、設備先進的圖書館?；究⒐r，該市文化局局長授意秘書，要他向下屬的圖書館長去暗示，讓館長請自己題寫圖書館館名。
秘書深知局長在書法方面的“造詣”，他連柳體和顏體也分辨不出。同時，秘書知道圖書館館長已請省里的一名書法家題寫了館名，遂陷入兩難。后來，他和館長一起商定：讓局長題寫，也用，但制作簡易，材料普通。書法家題寫的暫作備用，但材料講究，制作精細。等局長卸任或調(diào)任后，便可換上備用名。同時派人去向書法家說明原因，真誠致歉。很快“八項規(guī)定”出臺，領導再不敢逞能，在秘書提醒下將字撤下，此事就此告一段落。
